Sven Kette hat sich mit den Fallstricken der Regeleinhaltung in Unternehmen auseinandergesetzt. Dabei kommt der Soziologe zum Schluss, dass organisationale Regelverletzungen eigentlich den Normalfall darstellen – und dass das nicht von vornherein schlecht sein muss.

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Sven Kette, was verbirgt sich hinter dem Begriff «Compliance Management»?

Sven Kette: Es gibt keine allgemeingültige Definition oder gar ein einheitliches Konzept des Compliance Managements. Aber es gibt ein Bezugsproblem, das durch die Einrichtung von Compliance-Stellen gelöst oder zumindest bearbeitet werden soll: Mithilfe des Compliance Managements soll sichergestellt werden, dass alle Mitarbeitenden einer Organisation sich an die Regeln halten, sie also «compliant» handeln. Hierzu entwickeln die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Compliance-Abteilungen Verfahren zur Regelüberwachung, sie führen Trainings mit Mitarbeitern durch – und sie entwickeln auch selbst neue Regeln.

Ist es für Organisationen nicht selbstverständlich, dass sie sich an Regeln zu halten haben?

Dass sie sich an Regeln zu halten haben, ist in gewisser Weise tatsächlich selbstverständlich. Allerdings zeugen ja schon die großen Skandale, die auch massenmediale Aufmerksamkeit erlangen, davon, dass die tatsächliche Einhaltung der Regeln keineswegs selbstverständlich ist. Man denke nur aktuell an den Abgasskandal bei Volkswagen oder an die – nun schon etwas zurückliegende – Korruptionsaffäre bei Siemens. Aber auch die Schweiz kennt ihre prominenten Fälle, wenn man etwa an den Postauto-Skandal denkt.

Dr. Sven Kette, Oberassistent am Soziologischen Seminar. Er forscht aktuell zu den Funktionen und Folgen organisationalen Compliance Managements sowie vor allem zu der Frage, wie und mit welchen Folgeproblemen sich Organisationen refinanzieren.

Was kann man da machen? Wie kann es gelingen, dass Organisationen die Regeln einhalten?

Aus soziologischer Perspektive lautet die vorgelagerte Frage natürlich: Warum ist es für Organisationen offenkundig überhaupt ein so grosses Problem, sich an Regeln zu halten?

Und warum ist es das?

Erst einmal wird man sehen müssen, dass dahinter nicht immer ein böser Wille, eine besonders ausgeprägte kriminelle Energie oder ein moralisch verkommener Charakter stecken.

Sondern?

In gewisser Weise sind Regelverletzungen in Organisationen strukturell angelegt. Was ich damit meine, ist folgendes: Organisationen sehen sich einer ganzen Reihe von externen Erwartungen ausgesetzt. Es gibt zahlreiche rechtliche Vorschriften, hinzu kommen die Kunden oder Klienten, die möglichst hochwertige, aber auch preisgünstige oder nun vermehrt nachhaltig erzeugte Produkte haben möchten und dann natürlich noch Investoren, die vor allem Renditen erwarten. Und all diese Erwartungen werden auf die eine oder andere Art auch innerhalb der Organisation – in ihren Regeln – aufgegriffen und abgebildet.

Und deswegen können sich die Unternehmen nicht an Regeln halten?

Zunächst einmal führt diese Situation dazu, dass Organisationen regelmässig widersprüchliche Regeln ausbilden. In der Organisationsforschung spricht man von «konkurrierenden Zwecken»: Profit und Nachhaltigkeit lassen sich nun einmal nur in Ausnahmefällen gleichzeitig steigern. Schon das legt es nahe, dass ständig irgendeine Regel verletzt zu werden droht, wenn nicht alle Erwartungen gleichzeitig und in gleichem Masse befriedigt werden können. Es gibt aber noch einen weiteren Aspekt, der darauf hindeutet, dass Regelverletzungen eigentlich der Normalfall in Organisationen sind: Überraschende Entwicklungen!

Überraschende Entwicklungen?

Ja! Eines der Grundprobleme bei der Entwicklung von Regeln ist ja, dass man zum Zeitpunkt der Regelentwicklung noch nicht wissen kann, in welchen konkreten Situationen sich die Regel zukünftig einmal zu bewähren hat. Jede Regel enthält also immer auch eine implizite Vorstellung davon, unter welchen zukünftigen Umständen sie zur Anwendung kommen wird. Wenn nun aber unvorhergesehene Ereignisse eintreten und schnell gehandelt werden muss, mag es notwendig sein, Regeln zu brechen. Aus Sicht der Organisation sind Regelverletzungen also keineswegs immer ein Problem, sondern oftmals die Quelle situativer Flexibilität – ein Phänomen, das der Soziologe Niklas Luhmann schon in der 1960er-Jahren treffend als «brauchbare Illegalität» beschrieben hat.

«Die Durchsetzung von Regeln ist für Organisationen ein zweischneidiges Schwert.»
Sven Kette

Okay, man mag den «Täter» ja verstehen, aber die Tat ist doch trotzdem zu verurteilen?

Das ist eine moralische Wertung, die man so oder anders vornehmen kann. Entscheidend ist aber, dass solche moralischen Appelle die organisationalen Strukturprobleme ja in keiner Weise auflösen. Wie sehr Organisationen auf situative Regelabweichungen angewiesen sind, sieht man im Übrigen auch daran, dass «Dienst nach Vorschrift» immer noch eine extrem effektive Streikform ist. Das führt zu dem paradoxen Effekt, dass Organisationen umso mehr auf Regelverletzungen angewiesen sind, je dichter sie ihr Netz aus internen formalen Vorgaben spinnen. Wenn man dann noch sieht, dass mit der Einführung eines Compliance Managements solche Regelabweichungen für die Beteiligten immer riskanter werden, lässt sich schon erahnen, dass die Durchsetzung von Regeln für Organisationen ein zweischneidiges Schwert ist.

Das heisst, wir – und ja auch die Unternehmen selbst – müssen damit leben, dass Regeln immer wieder verletzt werden?

Bis zu einem gewissen Grad ist das ganz sicher so. Vor allem ist es Organisationen aber auch zu wünschen, sich entsprechende Flexibilitätsräume zu erhalten. Das Compliance Management ist recht gut geeignet, um sogenannte Rechtsrisiken zu bearbeiten. So kann die Einrichtung von Kontrollmechanismen den Unternehmen und den Mitarbeitenden im (Top-)Management helfen, sich gegen rechtliche Schadensersatzansprüche abzusichern. Übersehen werden aber häufig die gerade schon angesprochenen Folgeprobleme, die durch die Einführung von Compliance-Strukturen selbst erzeugt werden. Solche Organisationsrisiken kann man nur bearbeiten, wenn man bei der Verregelung sparsam vorgeht und sich bemüht, die Regeln so zu gestalten, dass sie für die jeweils Betroffenen auch einhaltbar sind. Das kann aber nur gelingen, wenn man versucht, die Perspektive der Regulierten und ihre jeweiligen situativen Zwänge nachzuvollziehen und in Rechnung zu stellen. Wir nennen das «Diskursives Compliance Management». Immer mehr Regeln und immer strengere Kontrollen werden jedenfalls wohl vor allem dazu führen, dass die Mitarbeiter immer mehr Energie aufwenden werden, um bei ihren – nochmals: unvermeidbaren – Regelbrüchen nicht erwischt zu werden.

Fabian Zoller

MA-Studiengangmanager am Soziologischen Seminar

«Compliance managen»: Neuerscheinung zum Thema

Von Dr. Sven Kette und Dr. Sebastian Barnutz, Partner bei der auf Strategieentwicklung und Organisationsentwicklung spezialisierten Firma Metaplan, ist kürzlich das Buch «Compliance managen. Eine sehr kurze Einführung» (Wiesbaden 2019) erschienen. 

In der Publikation, die unter dem Titel «Managing Compliance. A very brief Introduction» (Princeton, Hamburg, Shanghai et al. 2019) auch auf Englisch vorliegt, zeigen die beiden Autoren, wieso die mit dem Compliance Management verbundenen Hoffnungen häufig überschätzt, die damit verbundenen Risiken hingegen zumeist unterschätzt werden. Anstatt eine lückenlose Kontrolle zu sichern, gelte es, das Compliance Management selbst zu managen. (red.)

Podcast-Gespräch mit Kette und Barnutz über Compliance Management

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