Schweizer HR-Barometer 2020 Schweizer HR-Barometer 2020 Schwerpunktthema Digitalisierung und Generationen Herausgegeben von Gudela Grote und Bruno Staffelbach Schweizer HR-Barometer 2020 Digitalisierung und Generationen Herausgegeben von Gudela Grote Bruno Staffelbach Autorenschaft Julian Pfrombeck Anja Feierabend Laura Schärrer Angelika Kornblum Gudela Grote Bruno Staffelbach 4 Schweizer HR-Barometer 2020 Der Schweizer HR-Barometer 2020 entstand mit grosszügiger Förderung durch den Schweizerischen Nationalfonds: HR-Barometer® ist in der Schweiz eine eingetragene Marke der Universität Zürich. Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deut- schen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Inter- net über http://dnb.dnb.de abrufbar. © 2020 Universitäten Luzern, Zürich und ETH Zürich ISBN 978-3-033-08125-3 www.hrbarometer.ch 5 Schweizer HR-Barometer 2020 Inhalt Inhalt Executive Summary 7 Vorwort 11 1. Einleitung 13 2. Digitalisierung und Generationen 19 3. Trends 43 3.1 Karriereorientierungen 43 3.2 Human Resource Management 52 3.3 Psychologischer Vertrag 62 3.4 Arbeitseinstellungen und Arbeitsverhalten 70 4. Schlussfolgerungen 81 Autorenschaft und weiterführende Literatur 83 Autorenschaft 83 Weiterführende Literatur 83 Anhang 88 7 Schweizer HR-Barometer 2020 Executive Summary Executive Summary Die elfte Erhebung des Schweizer HR-Barometers erfolgte in einer ausseror- dentlichen Zeit. Als die Befragung Mitte März 2020 startete, stufte die Welt- gesundheitsorganisation (WHO) zeitgleich die Verbreitung der Covid-19 Krankheit als weltweite Pandemie ein. Wie in den Vorerhebungen analysiert der HR-Barometer auch in diesem Jahr das Arbeitsklima von Beschäftigten in der Schweiz. Das diesjährige Schwerpunktthema «Digitalisierung und Ge- nerationen» widmet sich zudem dem Trend «Digitalisierung» aus einer bis- her wenig erforschten «Generationenperspektive». Es wird der Frage nach- gegangen, wie Beschäftigte aus unterschiedlichen Generationen die Digital- isierung erleben, wie sie damit umgehen und welche Auswirkungen dies auf ihre Arbeitseinstellungen und Verhaltensabsichten hat. Die der Erhebung zugrundeliegende Stichprobe stammt aus dem Stichpro- benregister des Bundesamts für Statistik. Die Befragung erfolgte zwischen März und Juni 2020. Die Befragten konnten wählen zwischen einer Online- Version und einer Papier-Version des Fragebogens. Insgesamt wurden 1995 Antworten von Beschäftigten aus der deutsch-, französisch- und italienisch- sprachigen Schweiz ausgewertet. Aus Sicht der Befragten zeigen die Arbeitgeber in der Schweiz eine relativ grosse Offenheit gegenüber neuen Technologien. So geben über 74% der Be- fragten an, dass ihr Arbeitgeber gewillt ist, digitale Lösungen zu nutzen. Die- ses Bild spiegelt sich auch am gemessenen Digitalisierungsgrad auf Unter- nehmensebene und auf unmittelbarer Arbeitsebene der Beschäftigten wider. Besonders digitale Kommunikationsmittel sind heute mehrheitlich etabliert, während künstliche Intelligenz bislang am wenigsten zum Einsatz kommt. In einer digitalen Arbeitswelt spielt auch die Eigenverantwortung der Be- schäftigten eine zunehmend wichtige Rolle. Einerseits geben 66% der Befrag- ten an, dass sie durch ihre Vorgesetzten eher bis voll und ganz ermächtigt werden, Entscheidungen selbstständig zu treffen. Andererseits berichten die Befragten auch von elektronischem Monitoring durch ihren Arbeitgeber: Bei 46% blockiert der Arbeitgeber den Zugriff auf bestimmte Internetseiten, 22% werden beim Besuchen von Internetseiten überwacht. Bei 14% überwacht der Arbeitgeber die Inhalte der geschäftlichen E-Mails. Bei 8% werden die Tele- fongespräche aufgezeichnet. Und bei je 7% werden Videoüberwachung, Fin- gerabruckscanner oder elektronische Standortverfolgung zur Überwachung eingesetzt. Der Grossteil (82%) der Befragten berichtet aber, sich eher weni- ger oder überhaupt nicht durch den Arbeitgeber in der eigenen Privatsphäre eingeschränkt fühlen. Aktuelle Ausgabe Stichprobe Schwerpunkt: Digitalisierungsgrad auf Unternehmensebene Schwerpunkt: Empowerment und Monitoring 8 Schweizer HR-Barometer 2020 Executive Summary Im Kontext der Digitalisierung scheinen Vorurteile gegenüber älteren Be- schäftigten in den Unternehmen in der Schweiz weit verbreitet. Nur etwas mehr als 10% der Beschäftigten geben an, dass in ihrer Abteilung keine nega- tiven Vorurteile gegenüber älteren Arbeitnehmenden existieren. Hier besteht erhebliches Handlungspotenzial für die Arbeitgeber. Herrschen negative Al- tersstereotypen vor, haben ältere Beschäftigte nicht nur die Absicht, früher in den Ruhestand zu gehen, sondern zeigen auch weniger Arbeitsengagement. Generell zeigt sich die breite Mehrheit der Schweizer Beschäftigten positiv gegenüber der Digitalisierung eingestellt. Von den Befragten sehen 82% die Digitalisierung im eigenen Arbeitsumfeld eher oder voll und ganz als Chance. Beschäftigte, die unterschiedlichen Generationen angehören, un- terscheiden sich dabei im Durchschnitt nicht. Allerdings gibt es Altersunter- schiede bei der Beurteilung der digitalen Selbstwirksamkeit. Die digitale Selbstwirksamkeit beschreibt die innere Überzeugung, die Kompetenz zu besitzen, angestrebte Ziele unter Zuhilfenahme digitaler Technologien errei- chen zu können. Während insgesamt 79% der Befragten ihre digitale Selbst- wirksamkeit für eher gut oder gut einschätzen, zeigen ältere Beschäftigte im Mittel einen niedrigeren Wert. Beschäftigte in der Schweiz bevorzugen überwiegend eine Trennung zwi- schen Privat- und Berufsleben. Dies entspricht insgesamt jedoch nicht ihrem tatsächlichen Verhalten. Die Mehrzahl der Arbeitnehmenden beantwortet teilweise berufliche Mitteilungen in der Freizeit und umgekehrt private Nachrichten während der Arbeitszeit. Ältere Arbeitnehmende gehen deut- lich weniger häufig auf private Mitteilungen während der Arbeit ein als jün- gere Beschäftigte. In der Altersgruppe von 26 bis 35 dringen im Durchschnitt sogar mehr private Angelegenheiten in den Arbeitsalltag ein als umgekehrt. Beschäftigte mit einem höheren Bildungsniveau und einer höheren digita- len Selbstwirksamkeit sind positiver gegenüber der Digitalisierung im di- rekten Arbeitsumfeld eingestellt. Auch Beschäftigte in der Informatikbran- che und der Forschungs- und Entwicklungsbranche zeigen tendenziell eine positivere Einstellung. Negative Altersstereotype haben zusätzlich einen negativen Einfluss auf die digitale Selbstwirksamkeit. Eine höhere Autono- mie der Beschäftigten kann zu einer höheren digitalen Selbstwirksamkeit führen. Die Absicht, über das Renteneintrittsalter hinaus zu arbeiten, kann vom Arbeitgeber durch das Angebot von «Reverse-Mentoring» – dem Aus- tausch von älteren mit jüngeren Beschäftigten – gefördert werden. Unter den befragten Beschäftigten in der Schweiz zeigt sich, dass ein höhe- rer Digitalisierungsgrad im unmittelbaren Arbeitsumfeld mit einer geringe- ren Arbeitszufriedenheit zusammenhängt. Eine gut durchdachte Integra- tion neuer Technologien in bestehende Arbeitsabläufe ist daher unum- gänglich, um die Zufriedenheit und Motivation von Beschäftigten aufrecht- zuerhalten. Schwerpunkt: Altersstereotypen Schwerpunkt: Einstellung zur Digitalisie- rung im Arbeitsumfeld und digitale Selbstwirksamkeit Schwerpunkt: Abgrenzung zwischen Privat- und Berufsleben Schwerpunkt: Einflussfaktoren auf eine positive Einstellung zur Digi- talisierung, das Rentenein- trittsalter und die digitale Selbstwirksamkeit Schwerpunkt: Auswirkungen der Digitali- sierung im Unternehmen auf Arbeitseinstellungen und -verhaltensabsichten 9 Schweizer HR-Barometer 2020 Executive Summary Auch in diesem Jahr wurden vier verschiedene Karriereorientierungen er- fasst, wovon zwei den traditionellen und zwei den neuen Karriereorientie- rungen zugeordnet werden. Wie in den Vorjahren besitzt die Mehrheit der Befragten eine traditionelle Karriereorientierung, wobei die traditionell- aufstiegsorientierte Karriereorientierung etwas häufiger auftritt als die tra- ditionell-sicherheitsorientierte. Mehr als ein Drittel der Befragten streben demnach eine Karriere an, die sich durch hierarchischen Aufstieg und eine hohe Bindung an das Unternehmen auszeichnet. Zudem zeigen sich Unter- schiede in der Einstellung zur Digitalisierung: Beschäftigte mit einer eigen- verantwortlichen Karriereorientierung sind besonders positiv gegenüber der Digitalisierung eingestellt, während Personen mit einer traditionell-si- cherheitsorientierten Karriereorientierung der Digitalisierung im Vergleich eher skeptisch gegenüberstehen. Wie auch schon in den Vorjahren wird die Arbeitsgestaltung (Vielfalt, Ganz- heitlichkeit, Bedeutsamkeit, Rückmeldung und Autonomie) von Beschäftig- ten in der Schweiz grundsätzlich als eher hoch eingestuft. Allerdings lässt sich ein leichter Abwärtstrend beobachten. Beim Leistungsmanagement und der Personalentwicklung wird deutlich, dass bei beiden HRM-Praktiken nach wie vor Handlungsbedarf besteht. Ei- nerseits erhält nach wie vor weniger als die Hälfte der Beschäftigten eine regelmässige Leistungsbeurteilung, und andererseits ist auch die durch- schnittliche Anzahl an Weiterbildungstagen gesunken. Bei der Führung und Partizipation zeigt sich ein gemischtes Bild. Während sich bei der Führung und damit der Beziehung zwischen den Beschäftigten und ihren Vorgesetzten ein leichter Aufwärtstrend feststellen lässt, ist die Partizipation erneut gesunken. Dies verstärkt die Notwendigkeit zu ent- sprechendem Handeln. Die Ergebnisse zur HR-Praktik Entlohnung zeigen insgesamt wenig Verän- derungen im Vergleich zu den Vorjahren, wobei immer weniger Beschäf- tigte in der Schweiz nur noch einen festen Lohnbestandteil erhalten. Varia- ble Löhne scheinen also an Bedeutung gewonnen zu haben. Die Qualität der Arbeitsbeziehung wurde anhand des psychologischen Ver- trages erfasst. Die Trendanalyse zeigt, dass die Erwartungen der Beschäftig- ten an ihren Arbeitgeber relativ stabil sind. Nach wie vor erwarten Beschäf- tigte vor allem eine angemessene Entlohnung, Loyalität und Arbeitsplatz- sicherheit. Wie in den Vorjahren besteht eine gewisse Diskrepanz zwischen den Erwartungen und dem wahrgenommenen arbeitgeberseitigen Ange- bot. Die grösste Diskrepanz besteht aus Sicht der Beschäftigten bei der Ent- lohnung und den Weiterentwicklungsmöglichkeiten. Es zeigt sich zudem, dass Beschäftigte eine gewisse Erwartung haben, mit neuesten digitalen Technologien zu arbeiten, wobei diese Haltung im Vergleich zu den ande- ren Inhalten des psychologischen Vertrages geringer ausgeprägt ist. Diesbe- züglich scheinen die Unternehmen in der Schweiz den arbeitnehmerseiti- gen Erwartungen überwiegend gerecht zu werden. Trend: Karriereorientierungen Trend: Human Resource Manage- ment Trend: Psychologischer Vertrag 10 Schweizer HR-Barometer 2020 Trotz der aktuellen, eher unsicheren Corona-Situation ist die Arbeitsplatz- unsicherheit im Vergleich zur letztjährigen Erhebung nicht weiter gestiegen. Detaillierte Analysen haben jedoch gezeigt, dass es starken Branchenunter- schiede gibt und gerade beispielsweise im Gastgewerbe ein Anstieg hin- sichtlich der Arbeitsplatzunsicherheit zu beobachten ist. Dies bedeutet, dass speziell in diesen Branchen vermehrt in die Arbeitsmarktfähigkeit investiert werden sollte, sodass die Beschäftigten im Fall eines allfälligen Stellenver- lusts Alternativen besitzen. Die Arbeitszufriedenheit, das Commitment sowie die Kündigungsabsich- ten bewegen sich bei den Beschäftigten in der Schweiz nach wie vor auf ei- nem konstanten Niveau. Beschäftigte scheinen insgesamt zufrieden zu sein mit dem, was sie aktuell haben und sind sich bewusst, dass gewisse Um- stände aktuell nicht geändert werden können. Insofern ist auch das Com- mitment auf ähnlich hohem und sind die Kündigungsabsichten auf ähnlich tiefem Niveau. Trend: Arbeitsplatzunsicherheit Trend: Arbeitszufriedenheit, Com- mitment und Kündigungs- absicht Executive Summary 11 Schweizer HR-Barometer 2020 Vorwort Vorwort Menschen haben viele Ziele, Mittel und Wege. Dazu gehört die Digitalisie- rung. Diese drückt sich in ganz verschiedenen Formen aus. Stichworte sind: neue Informationstechnologien, Netzwerke, Big Data, Open Data, Apps, Cloud, künstliche Intelligenz, Robotik, autonome Systeme, Internet der Dinge, Plattformen, soziale Medien. Auch die Auswirkungen der Digitalisie- rung auf die Menschen und die verschiedenen Generationen sind ganz un- terschiedlich. Es gibt Onliner und Offliner, neue (Un-)Abhängigkeiten und Verletzlichkeiten, Ein- und Ausgrenzungen. Mausklicks verbinden und sepa- rieren; Bringinformationen werden zu Holinformationen und Strukturen, Prozesse und Lebenswelten verändern sich. Theoretisch sind viele dieser Folgen nicht neu, wenn man die Auswirkungen des Buchdrucks, des Tele- fondrahts oder des Fernsehens betrachtet. Empirisch aber sind die Folgen der Digitalisierung in ihrer Breite, Intensität und Geschwindigkeit einmalig – für die Menschen, die Unternehmen und den Arbeitsmarkt. Wie verändern sich die Grenzen zwischen Privat- und Berufsleben? Wie gehen Unterneh- men und die verschiedenen Generationen von Mitarbeitenden mit der Digi- talisierung um? Welche Folgen hat sie für die Arbeit und die Führung, für Jüngere und Ältere, für Organisationen und Individuen? Um solche Fragen geht es im Schwerpunktthema des vorliegenden Human-Relations-Barome- ters 2020. Der Human-Relations-Barometer ist ein Kooperationsprojekt der ETH Zürich und der Universitäten Luzern und Zürich. Er konzentriert sich auf die Beschäftigten in der Schweiz und misst anhand einer repräsentativen Stichprobe branchenübergreifend regelmässig deren Einstellungen, Wahr- nehmungen, Stimmungen und Absichten. Konzeptionelle Basis bildet der psychologische Vertrag. Dieser erfasst die wechselseitigen Angebote und Erwartungen zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmenden, die über die Vereinbarungen des juristischen Arbeitsvertrags hinausgehen. Mit dem HR-Barometer 2020 wird die Untersuchungsreihe, die 2006 ge- startet worden ist, dieses Jahr zum elften Mal publiziert. Mit den regelmäs- sigen Untersuchungen kann die Entwicklung von relevanten Parametern im Zeitablauf verfolgt werden. Festgestellte Veränderungen und Konstanten stellen die personalpolitische Praxis in einen grösseren Zusammenhang und ermöglichen eine empirische Begründung von Qualitäten im Human Resource Management. Nach den Forschungsschwerpunkten «Karriereorientierungen», «Ar- beitsplatz(un)sicherheit», «Lohnzufriedenheit», «Mobilität und Arbeitge- berattraktivität», «Familie und Arbeitsflexibilität», «Unsicherheit und Ver- trauen», «Fehlverhalten und Courage», «Arbeitserleben und Job Crafting», «Loyalität und Zynismus» und «Integration und Diskriminierung» der letz- ten Jahre konzentriert sich der HR-Barometer 2020 auf das Thema «Digita- 12 Schweizer HR-Barometer 2020 Vorwort lisierung und Generationen». Die Grundstichprobe basiert auf dem Stich- probenregister des Bundesamtes für Statistik. 1995 Beschäftigte in der Schweiz bilden die Basis für die Auswertung. 68% der Befragten stammen aus der deutschsprachigen Schweiz, 22% aus der französischsprachigen und 10% aus der italienischsprachigen Schweiz. Alle Ergebnisse bilden ei- nerseits einen Querschnitt. Für ausgewählte arbeits- und personalpolitische Felder zeigen sich im Zeitablauf aber auch Konstanten und Trends. Wir danken allen, die sich an dieser Untersuchung beteiligten: dem Bun- desamt für Statistik und dem LINK-Institut für die Zusammenarbeit bei der Erarbeitung der Datenbasis und Julian Pfrombeck, Anja Feierabend, Laura Schärrer und Angelika Kornblum für das Erstellen des Fragebogens, für das Auswerten und für das Redigieren. Dem Schweizerischen Nationalfonds, der das Projekt finanziert, danken wir für die Unterstützung. Seit 2012 wird der Schweizer Human-Relations-Barometer elektronisch publiziert. Auf der Website www.hrbarometer.ch werden im Verlaufe der Zeit auch Zusatzbe- richte und Detailauswertungen veröffentlicht. Der vollständig aufbereitete und anonymisierte Datensatz zum HR-Barometer 2020 ist ab Mitte 2022 über den Datenservice der FORS (Swiss Foundation for Research in Social Sciences) kostenlos abrufbar. Die Digitalisierung wird sich weiter beschleunigen, intensivieren und verbreiten – gerade auch im Kontext von Covid-19. Viele werden profitieren, andere nicht. Die Frage ist, wie die verschiedenen Generationen die Digita- lisierung erleben und was Arbeitgeber personalpolitisch tun. Der Human- Relations-Barometer 2020 wirft einen Blick darauf. Zürich, Oktober 2020 Gudela Grote und Bruno Staffelbach 13 Schweizer HR-Barometer 2020 Einleitung 1. Einleitung Die diesjährige Erhebung des Schweizer HR-Barometers erfolgte in einer ausserordentlichen Zeit. Während der Planung des Schwerpunktthemas «Digitalisierung und Generationen» Ende 2019, sprach noch niemand über das Coronavirus, welches die Welt ab dem Frühjahr 2020 beherrschen sollte. Als dann die Befragung Mitte März 2020 startete, stufte die Weltgesund- heitsorganisation (WHO) etwa zeitgleich die Verbreitung der Covid-19 Krankheit als weltweite Pandemie ein. Kurz danach erklärte der Schweizer Bundesrat die ausserordentliche Lage, und es folgte der sogenannte Lock- down. Die Schulen, fast alle Läden, Märkte, Restaurants, Bars sowie Kultur- und Freizeitbetriebe wurden geschlossen. Arbeitnehmenden, deren Arbeit es zuliess, empfahl der Bundesrat dringend, von zu Hause zu arbeiten. Vor diesem Hintergrund erfolgte die elfte Erhebung des Schweizer HR-Barome- ters. Die diesjährige Erhebung fokussierte dabei nicht explizit auf die Co- vid-19-Pandemie und ihren Einfluss auf die Arbeitswelt in der Schweiz. In- direkt scheint aber die Pandemie und die daraus resultierende Situation durchaus Einfluss auf das Antwortverhalten der Beschäftigten gehabt zu haben. Darauf weisen die im Vergleich zu den Vorjahren erhobenen Trend- entwicklungen stellenweise hin. Viele Fragen betrafen aber auch das Ge- schehen der letzten zwölf Monate, sodass nur ein Teil der Bezugsmonate durch die Pandemie betroffen war. Wie in den Vorjahren, analysiert der Schweizer HR-Barometer auch im Jahr 2020 die Arbeitsbedingungen, Arbeitsbeziehungen, Arbeitseinstellun- gen und das Arbeitsverhalten von Beschäftigten in der gesamten Schweiz. Dabei stehen die Arbeitsbeziehungen («Human Relations») der Beschäftig- ten zu ihrem Arbeitgeber, der Führungskraft und den Arbeitskolleginnen und -kollegen im Zentrum. Diese «Human Relations» bilden die Basis für ein gutes Arbeitsverhältnis, führen zu mehr Zufriedenheit bei der Arbeit und zu einer grösseren Bindung mit dem Arbeitgeber. Die Resultate des HR- Barometers ergänzen den ETH-Konjunkturbarometer und den Beschäfti- gungsbarometer des Bundesamts für Statistik um personalpolitische As- pekte. Im Zentrum des HR-Barometer-Untersuchungsmodells steht der psycho- logische Vertrag (siehe Abbildung 1.1), welcher die gegenseitigen Erwartun- gen und Angebote zwischen Beschäftigten und ihren Arbeitgebern erfasst. Der psychologische Vertrag erfasst die impliziten Erwartungen und Ver- sprechen zwischen den Beschäftigten und ihren Arbeitgebern und ergänzt damit den juristischen Arbeitsvertrag. Die Inhalte des psychologischen Ver- trags verändern sich über die Zeit hinweg. In der Literatur wird zwischen traditionellen und neuen Vertragsinhalten unterschieden. Als traditioneller Vertragsinhalt gilt unter anderem die von Arbeitgeberseite angebotene Ar- beitsplatzsicherheit im Austausch für die arbeitnehmerseitige Loyalität. Die- 14 Schweizer HR-Barometer 2020 Einleitung sen impliziten Vertrag können heutzutage sowohl Arbeitgeber als auch Ar- beitnehmende nur noch bedingt einhalten. Durch die schnelllebige Wirtschaftswelt und Umstrukturierungen infolge von Digitalisierungs- und Automatisierungstrends können viele Arbeitgeber ihren Beschäftigten keine Arbeitsplatzsicherheit mehr garantieren. Gleichzeitig möchten viele Arbeit- nehmende auch nicht mehr ihre ganze Karriere beim gleichen Arbeitgeber verbringen. Entsprechend sind neue Vertragsinhalte, wie zum Beispiel Ent- wicklungsmöglichkeiten, für die Beschäftigten von zentraler Bedeutung (Reader & Grote, 2004). Neben den traditionellen und neuen Inhalten des psychologischen Vertrags werden im vorliegenden HR-Barometer zudem folgende Einflussfaktoren und Auswirkungen des psychologischen Vertrags untersucht: • Organisationale und persönliche Faktoren (z.B. Karriereorientierun- gen) • HRM-Praktiken (z.B. Führung, Arbeitsgestaltung, Personalentwicklung, Partizipation und Entlohnung) • Arbeitseinstellungen und Arbeitsverhalten (z.B. Arbeitsplatzunsicher- heit, Arbeitsmarktfähigkeit, Zufriedenheit, Commitment und Kündi- gungsabsichten) Das Schwerpunktthema des diesjährigen HR-Barometers fokussiert auf die Thematik «Digitalisierung und Generationen». Die fortschreitende Digi- talisierung beeinflusst die Wirtschaftswelt und die Art wie wir arbeiten. Analoge Arbeitsinhalte und -prozesse werden zunehmend digitalisiert. Dies verändert wiederum auch die Art der Zusammenarbeit und die Führungs- praktiken. Diese Entwicklungen betreffen Beschäftigte aus ganz unter- schiedlichen Generationen. Während jüngere Beschäftigte oft von Kindheit an mit der Digitalisierung konfrontiert sind, kamen ältere Beschäftigte teils erst im Verlauf ihrer Karriere mit digitalen Techniken und Arbeitsformen in Kontakt. Der HR-Barometer geht der Frage nach, wie Beschäftigte aus unter- schiedlichen Generationen die Digitalisierung bei ihrem Arbeitgeber emp- finden, wie sie damit umgehen und welche Auswirkungen dies auf ihre Ar- beitseinstellungen und Verhaltensabsichten hat. Methodisches Vorgehen und Stichprobe Seit 2012 wird das Infrastrukturprojekt «Schweizer HR-Barometer» vom Schweizerischen Nationalfonds unterstützt. Dies gestattet den Zugriff auf das Stichprobenregister des Bundesamts für Statistik, aus dem zufällig eine repräsentative Stichprobe für die Befragung gezogen wurde. Die Stichprobe enthält Personendaten aus der deutsch-, französisch-, und italienischspra- chigen Schweiz. Die Befragung wurde in Zusammenarbeit mit dem Markt- und Sozial- forschungsinstitut LINK durchgeführt. Um die Stichprobenausschöpfung zu erhöhen, wurde ein Mixed-Mode-Ansatz gewählt: Die Teilnehmenden konnten wählen, ob sie die Befragung online oder auf einem Papierfrage- 15 Schweizer HR-Barometer 2020 Einleitung bogen ausfüllen möchten. Vergleicht man die online ausgefüllten Fragebo- gen (96%) mit den schriftlich ausgefüllten Fragebogen (4%), zeigen sich Un- terschiede in den Stichprobenmerkmalen. Die Beschäftigten, welche den Abbildung 1.1 Untersuchungsmodell der Schweizer HR-Barometer-Studie persönliche und organisationale Einflussfaktoren Human Resource Management Psychologischer Vertrag Arbeitseinstellungen und Arbeitsverhalten Abgrenzung zwischen Privat- und Berufsleben Absicht, über das Renteneintrittsalter hinaus zu arbeiten Arbeitsplatzunsicherheit, Arbeitsmarktfähigkeit Arbeitszufriedenheit, Stressempfinden, Krankheitsabsenzen subjektive Leistungsbeurteilung, Commitment und Kündigungsabsicht Inhalte des psychologischen Vertrags Erwartungen der Beschäftigten an den Arbeitgeber Erfüllung des psychologischen Vertrags Grösse der Diskrepanz zwischen Erwartungen und Angeboten persönliche Einflussfaktoren Geschlecht und Alter Ausbildung Bruttoeinkommen Anstellungsprozent Betriebszugehörigkeit berufliche Stellung Typ des Privathaushalts Sprachregion Staatszugehörigkeit Karriereorientierung traditionell-aufstiegsorientiert traditionell-sicherheitsorientiert eigenverantwortlich alternativ orientiert organisationale Einflussfaktoren Branche Unternehmensgrösse Vertragsform erlebte betriebliche Veränderungen Arbeitsgestaltung Leistungsmanagement und Personalentwicklung Entlohnung Führung und Partizipation Austauschbeziehung mit Arbeitskollegen Digitalisierungsgrad Altersstereotype digitale Selbstwirksamkeit positive/negative Einstellung zur Digitalisierung Monitoring Weiterentwicklung Empowerment 16 Schweizer HR-Barometer 2020 Abbildung 1.2 Erhebungsmethode Einleitung Fragebogen schriftlich ausgefüllt haben, sind im Schnitt älter, haben eine geringere Bildung und arbeiten eher Teilzeit. Über die elf Erhebungswellen hinweg wurden zum Teil unterschiedliche Methoden zur Datengewinnung herangezogen. Diese Methodenwechsel müssen insbesondere bei der Interpretation der Trendergebnisse berück- sichtigt werden, da Veränderungen der untersuchten Grössen möglicher- weise auch durch einen Methodenwechsel erklärt werden können. Aus die- sem Grund weisen die Trendabbildungen Kleinbuchstaben hinter der Jahreszahl auf, welche auf die Erhebungsmethode verweisen. Die Klein- buchstaben zwischen «a» und «e» stehen für eine spezifische Art der Stich- probe und/oder Erhebungsmethode. Die Abbildung 1.2 gibt hierzu eine Übersicht. Die diesjährige Durchführung der Befragung fand von Anfang März bis Ende Mai 2020 statt. Teilnahmeberechtigt waren Beschäftigte, die zum Befra- gungszeitpunkt zwischen 16 und 65 Jahre alt waren und sich in einem Anstellungsverhältnis von mindestens 40% befanden. Während Lehrlinge mit in die Stichprobe aufgenommen wurden, blieben Selbstständige Erwer- bende von der Erhebung ausgeschlossen. Die Auswertungen basieren auf den Antworten von 1995 Beschäftigten. Die Stichprobe der diesjährigen HR-Barometer-Erhebung zeichnet sich – in Anlehnung an die Schlüsselmerkmale des Bundesamts für Statistik – durch folgende Merkmale aus: • Die Stichprobe umfasst 45% Frauen und 53% Männer. 2% der Befragten haben keine Angabe gemacht oder «diverses Geschlecht» angegeben. • Das Durchschnittsalter der Befragten liegt bei 43 Jahren. • Bei 7% der Befragten liegt das jährliche Bruttoeinkommen unter 25 000 Fr., bei 11% zwischen 25 000 und 50 000 Fr., bei 24% zwischen 50 001 und Erhebungsmethode Herkunft der Stichprobe Sprachregion Publikationsjahr a telefonisch vom Bundesamt für Statistik, basierend auf den eingetragenen Festnetznummern in der Schweiz deutsch 2006 b telefonisch vom Markt- und Sozialforschungsinstitut LINK, basierend auf den eingetragenen Festnetznummern in der Schweiz deutsch 2007 c telefonisch vom Markt- und Sozialforschungsinstitut LINK, basierend auf den eingetragenen Festnetznummern in der Schweiz deutsch, französisch 2008 – 2010 d online vom Internet-Panel des Markt- und Sozialforschungsinstituts LINK deutsch, französisch 2011 e mixed-mode: online und schriftlich vom Stichprobenregister des Bundesamts für Statistik deutsch, französisch, italienisch 2012 – 2020 17 Schweizer HR-Barometer 2020 Einleitung Abbildung 1.4 Branchenzugehörigkeit der befragten Beschäftigten Abbildung 1.3 Höchster Ausbildungsabschluss der befragten Beschäftigten 4.5% 29% 17% 6% 33% 1% 0.5% 8%1% keine oder teilobligatorische Ausbildung obligatorische Schulzeit Übergangsausbildung Allgemeinbildung ohne Maturität Maturität oder Lehrkräfte-Seminar berufliche Grundausbildung oder Berufslehre höhere Berufsbildung Fachhochschule oder Universität Doktorat, Habilitation 6% 17% 7% 6% 12% 7% 7% 3% 10% 9% 14% 2% Land- und Forstwirtschaft Verarbeitendes Gewerbe Baugewerbe Handel, Reparaturgewerbe Gastgewerbe Verkehr und Nachrichtenübermittlung Kredit- und Versicherungsgewerbe Unterrichtswesen Öffentliche Verwaltung, externe Körperschaft Immobilien, Vermietung, IT, Forschung und Entwicklung Gesundheits- und Sozialwesen Sonstige Dienstleistungen, private Haushalte 4.5% 29% 17% 6% 33% 1% 0.5% 8%1% keine oder teilobligatorische Ausbildung obligatorische Schulzeit Übergangsausbildung Allgemeinbildung ohne Maturität Maturität oder Lehrkräfte-Seminar berufliche Grundausbildung oder Berufslehre höhere Berufsbildung Fachhochschule oder Universität Doktorat, Habilitation 6% 17% 7% 6% 12% 7% 7% 3% 10% 9% 14% 2% Land- und Forstwirtschaft Verarbeitendes Gewerbe Baugewerbe Handel, Reparaturgewerbe Gastgewerbe Verkehr und Nachrichtenübermittlung Kredit- und Versicherungsgewerbe Unterrichtswesen Öffentliche Verwaltung, externe Körperschaft Immobilien, Vermietung, IT, Forschung und Entwicklung Gesundheits- und Sozialwesen Sonstige Dienstleistungen, private Haushalte 75 000 Fr., bei 23% zwischen 75 001 und 100 000 Fr., bei 15% zwischen 100 001 und 125 000 Fr. und bei 12% über 125 001 Fr. Bei 8% der Befragten fehlt diese Angabe. • 67% der Befragten arbeiten Vollzeit (zu mindestens 90%), und 33% ar- beiten Teilzeit (zwischen 40% und 90%). • 26% der Befragten arbeiten seit 0 bis 2 Jahren, 21% seit 3 bis 5 Jahren, 19% seit 6 bis 10 Jahren, 12% seit 11 bis 15 Jahren und 22% seit über 15 Jahren im selben Unternehmen. • 65% der Befragten haben eine berufliche Stellung ohne Vorgesetzten- funktion, 23% eine mit Vorgesetztenfunktion, 5% arbeiten als Direkti- onsmitglied, 2% sind als mitarbeitendes Familienmitglied angestellt und 5% stehen in einem Lehrverhältnis. • 16% der Befragten leben in einem Einpersonenhaushalt, 26% in einem Paarhaushalt ohne Kinder, 39% in einem Paarhaushalt mit Kindern, 7% 18 Schweizer HR-Barometer 2020 Einleitung in einem Einelternhaushalt mit Kindern, 3% in einem Nichtfamilien- haushalt und 6% in einer anderen Haushaltsform. 3% haben keine An- gaben gemacht. • 68% der Befragten stammen aus der deutschsprachigen, 22% aus der französischsprachigen und 10% aus der italienischsprachigen Schweiz. • 22% haben eine andere Staatszugehörigkeit. • 12% der Befragten arbeiten in Mikrounternehmen mit weniger als 10 Beschäftigten, 40% arbeiten in kleinen und mittleren Unternehmen mit 10 bis 249 Beschäftigten und 44% sind in Grossunternehmen mit 250 und mehr Beschäftigten angestellt. Bei 4% der Befragten fehlt diese An- gabe. • 90% der Befragten stehen in einem unbefristeten und 10% in einem be- fristeten Arbeitsverhältnis. • 10% der Befragten haben in den letzten zwölf Monaten vor dem Erhe- bungszeitpunkt eine Restrukturierung infolge der Einführung einer neuen Technologie erlebt. 27% berichten von einer Restrukturierung infolge einer neuen Organisationsstruktur. 15% waren von einem Per- sonalabbau und 19% von einem Personalaufbau betroffen. 46% waren von keiner organisationalen Veränderungsmassnahme betroffen. Die Abbildung 1.3 veranschaulicht den höchsten Ausbildungsabschluss der befragten Beschäftigten. Aus Abbildung 1.4 wird ersichtlich, in welchen Branchen die 1995 Befragten arbeiten. In Anhang 1 sind die vollständigen Angaben zu den Merkmalen der Stichprobe aufgeführt. Eine Übersicht über die erhobenen Skalen, welche meistens aus mehreren Fragen bestehen, fin- det sich zudem in Anhang 2. Zur Auswertung der Daten wurden deskriptive Masse wie Mittelwerte und Prozentangaben verwendet. Im Schwerpunktkapitel wurden zusätzlich Regressionsanalysen gerechnet. In den Trendkapiteln finden sich Trendana- lysen, welche die Resultate des diesjährigen HR-Barometers den Ergebnis- sen der vorgängigen Erhebungen (Schweizer HR-Barometer 2006–2018) ge- genüberstellen. In Anhang 3 finden sich ergänzend zwei Tabellen mit den Korrelationswerten zwischen allen erhobenen Merkmalen und Skalen. Gliederung des Berichts Der folgende Bericht gliedert sich in ein Schwerpunktthema (Kapitel 2) und Trends (Kapitel 3) und endet mit übergreifenden Schlussfolgerungen (Kapi- tel 4). Kapitel 2: Digitalisierung und Generationen Kapitel 3: Trends 3.1 Karriereorientierungen 3.2 Human Resource Management 3.3 Psychologischer Vertrag 3.4 Arbeitseinstellungen und Arbeitsverhalten Kapitel 4: Schlussfolgerungen 19 Schweizer HR-Barometer 2020 Digitalisierung und Generationen 2. Digitalisierung und Generationen Einleitung Digitalisierung ist ein globaler Trend, der durch die aktuelle Covid-19-Pan- demie nochmals zusätzlich an Bedeutung gewonnen hat (Müller, Lalive & Lavanchy, 2020). Infolge der Lockdown-Phase und internationalen Reise- einschränkungen sind das Bedürfnis und die Notwendigkeit, ortsunabhän- gig zu arbeiten, enorm gewachsen. Im Rahmen der Digitalisierung investie- ren Unternehmen in der Schweiz demnach mehr denn je in Technologien und Innovationen, welche die Arbeitswelt in hoher Geschwindigkeit verän- dern. Der Wissensaustausch verschiebt sich mithilfe von modernen Kom- munikationstechnologien in den virtuellen Raum. Vorgesetzte führen ihre Mitarbeitenden vermehrt auf Distanz und greifen für ihre Entscheidungs- findung auf die wachsenden Datenmengen (Big Data) im Unternehmen zu- rück (Thiemann, Kozica, Rauch & Kaiser, 2019). Die digitale Transformation beeinflusst die Art, wie wir arbeiten, in viel- facher Hinsicht und betrifft dabei Generationen von Arbeitnehmenden je- den Alters. Jede Altersgruppe ist jedoch durch unterschiedliche Erfahrun- gen mit technologischen Entwicklungen geprägt. So sind Beschäftigte, die aktuell 55 Jahre und älter sind (häufig «Babyboomer» genannt) mehrheitlich in einer analogen Zeit aufgewachsen und wurden erst im Verlaufe ihrer Karriere mit digitalen Technologien konfrontiert (Fishman, 2016). Beschäf- tigte zwischen 40 und 54 Jahren (häufig «Generation X» genannt) erlebten bei ihrem Eintritt in den Arbeitsmarkt den Aufschwung des Computers, be- vor das Internet entstand. Arbeitnehmende mit einem Alter zwischen 25 und 39 Jahren (auch «Generation Y» oder «Millennials» genannt) sind seit der Jugend mit digitalen Technologien konfrontiert und erlebten den An- fang des Internetzeitalters direkt während oder bereits vor dem Einstieg in die Arbeitswelt. Die jüngste Generation von Beschäftigten, aktuell jünger als 25 Jahre alt, ist seit Geburt mit der Digitalisierung konfrontiert. Apps, Cloud- und Streaming-Dienste gehören von jeher zu ihrem Alltag (Fishman, 2016). Die unterschiedlichen Erfahrungen mit digitalen Techniken können die Werte, Arbeitseinstellungen und -verhaltensabsichten der jeweiligen Gene- rationen beeinflussen. Das Schwerpunktkapitel des diesjährigen HR-Barometers wirft einen Blick darauf, wie Beschäftigte in der Schweiz die fortschreitende Digitalisie- rung am Arbeitsplatz wahrnehmen, welche Unterschiede zwischen den Al- tersgruppen existieren und wie sich dies alles auf ihre Arbeitseinstellungen auswirkt (siehe Abbildung 2.1). In einem ersten Schritt wird dazu Digitali- sierung auf der Ebene des Unternehmens untersucht. Wie offen nehmen Beschäftigte ihr Unternehmen gegenüber Digitalisierungstrends wahr, und in welchem Ausmass ist die Digitalisierung in den Unternehmen und der Arbeit der Beschäftigten in der Schweiz bereits fortgeschritten? Weiter inte- 20 Schweizer HR-Barometer 2020 Abbildung 2.1 Digitalisierung und Generationen Digitalisierung und Generationen ressiert auch der Umgang der Belegschaft mit der Digitalisierung. Gibt es Vorurteile hinsichtlich älteren Menschen und dem Umgang mit Technolo- gie? Welcher Führungsstil ist im Zeitalter der Digitalisierung gefragt, und fühlen sich die Beschäftigten von ihren Arbeitgebern überwacht? In einem zweiten Schritt fokussiert der HR-Barometer auf die individu- elle Ebene und untersucht, welche Einstellungen die Beschäftigten unter- schiedlicher Altersgruppen zur Digitalisierung haben. Wie schätzen Be- schäftigte ihre digitale Selbstwirksamkeit ein? Wie oft benutzen Arbeit- nehmende das Internet bei der Arbeit, und inwieweit werden Arbeits- und Privatleben miteinander vermischt respektive voneinander abgegrenzt? Abschliessend wird in Zusammenhangsanalysen untersucht, welche per- sönlichen und organisationalen Faktoren sowie welche HR-Praktiken es er- möglichen, dass der Digitalisierungstrend in Unternehmen von Beschäftig- ten als positiv wahrgenommen wird und somit erfolgreich gesteuert werden kann. Ausserdem werden Auswirkungen digitaler Entwicklungen auf Ar- beitseinstellungen und -verhaltensabsichten von Beschäftigten untersucht. Digitalisierung auf der Ebene des Unternehmens Digitalisierung kann als die Umwandlung von analogen Inhalten und Pro- zessen in eine digitale Form respektive Arbeitsweise umschrieben werden (Demary, Engels, Röhl & Rusche, 2016). Die Kernelemente sind hierbei die zunehmende Verbindung der physischen und der virtuellen Welt sowie die Vernetzung von Menschen, Maschinen, Objekten, Systemen und Geschäfts- prozessen. Im Arbeitsumfeld bedeutet dies die Neuausrichtung von Ge- schäftsprozessen und die Veränderung der klassischen Arbeitstätigkeiten. Dies spiegelt sich unter anderem im wachsenden Individualisierungsgrad und in der verstärkten Integration von Kunden und Geschäftspartnern in die Unternehmensprozesse wider (Botthof & Hartmann, 2015). Ein wichti- Unternehmensebene Digitalisierungsgrad Altersstereotypen im Unternehmen Führungspraktiken Empowerment vs. digitale Überwachung Digitalisierung & Generationen Individuumsebene Einstellung zur Digitalisierung Digitale Selbstwirksamkeit Zugang zum Internet Abgrenzung zwischen Privat- und Berufsleben Absicht, länger zu arbeiten 21 Schweizer HR-Barometer 2020 Digitalisierung und Generationen ger Aspekt sind hierbei die integrierten technischen Systeme und die (teil-) autonomen Maschinen, welche die physische und die digitale Welt zuneh- mend stärker miteinander vernetzen (Poethke, Klasmeier, Diebig, Hart- mann & Rowold, 2019). Digitalisierung umfasst das Erneuern von Produk- tions- und Automationstechniken, das Verknüpfen von Datenbanken, Softwareentwicklungen sowie die zunehmende Anwendung von digitalen Informations- und Kommunikationsmitteln (z.B. E-Mail und Videokonfe- renzen) (Botthof & Hartmann, 2015). Offenheit in Unternehmen gegenüber neuen Technologien Aus Sicht der Befragten zeigen die Arbeitgeber der Schweiz eine relativ grosse Offenheit gegenüber neuen Technologien. Die Offenheit der Unter- nehmen gegenüber neuen Technologien wurde in Anlehnung an Kontić und Vidicki (2018) auf einer Skala von 1 (überhaupt nicht) bis 5 (voll und ganz) erhoben. So geben über 74% der Befragten an, dass ihr Arbeitgeber eher oder voll und ganz digitale Lösungen nutzt oder an digitale Technolo- gien denkt, wenn es um Verbesserungsmöglichkeiten geht. 15% berichten, dass ihr Arbeitgeber gegenüber neuen Technologien nur teilweise offen ist, während die Arbeitgeber von 11% der Befragten eher weniger, respektive überhaupt nicht an neuen Technologien interessiert sind (siehe Abbildung 2.2). Abbildung 2.2 Offenheit für neue Technologien 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% voll und ganz eher ja teilweise eher nicht überhaupt nicht Offenheit für neue Technologien Digitalisierungsgrad Um den aktuellen Digitalisierungsgrad der Unternehmen aus Sicht der Be- schäftigten zu analysieren, wurde wiederum die Messskala in Anlehnung an Kontić und Vidicki (2018) genutzt. Hierbei wurde zwischen dem Digita- lisierungsgrad im Unternehmen insgesamt und dem Digitalisierungsgrad bei der unmittelbaren Arbeit der Beschäftigten unterschieden. Der Digitali- sierungsgrad kann weiter in folgende drei Dimensionen unterteilt werden: • Digitale Prozesse: Diese Dimension beinhaltet die Automatisierung und Digitalisierung von operativen Kernprozessen (z.B. Online-Ein- 22 Schweizer HR-Barometer 2020 Digitalisierung und Generationen kauf/Onlineverkauf) sowie die Echtzeitüberwachung von betrieblichen Prozessen. • Datengestützte Entscheidungen: Diese Dimension erfasst, inwieweit Daten systematisch gesammelt und analysiert und als Entscheidungs- grundlage genutzt werden. • Nutzung von digitalen Technologien: Diese Dimension misst, inwie- weit mobile Geräte und Anwendungen, Social Media, Künstliche Intel- ligenz, digitale Kommunikationsmittel usw. genutzt werden. Insgesamt ist der Abbildung 2.3 zu entnehmen, dass der Digitalisierungs- grad für alle Dimensionen im Unternehmen höher liegt als bei der Arbeit der Beschäftigten an sich. Im Hinblick auf die digitalen Prozesse zeigt sich, dass bei 45% der Beschäf- tigten das Unternehmen die operativen Kernprozesse digitalisiert und auto- matisiert hat. Bei der Arbeit der Befragten ist dies jedoch nur bei 25% der Fall. Eine Echtzeitüberwachung der betrieblichen Prozesse findet bei 33% der Unternehmen statt, bei der Arbeit an sich berichten davon aber nur 20% der Befragten. In Bezug auf datengestützte Entscheidungen zeigen die Ergebnisse, dass 45% der Unternehmen Daten systematisch sammeln und analysieren. Bei der Arbeit direkt geschieht dies nur in 25% der Fälle. 39% der Unternehmen begründen ihre Entscheide mittels erhobener Daten, aber nur 19% der Be- schäftigten stützen ihre Entscheide bei der Arbeit auf Daten ab. Abbildung 2.3 Digitalisierungsgrad auf Unternehmens- und individueller Arbeitsplatzebene 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Digitale Techniken der Zusammenarbeit Flexibler Zugriff auf Computer Flexibler Zugriff auf Speichermöglichkeiten Digitale Kommunikationsmittel Künstliche Intelligenz Social Media Mobile Geräte und Anwendungen Basierend auf erhobenen Daten und Analysen Systematisches Sammeln und Analysieren von Daten Echtzeitüberwachung der betrieblichen Prozesse Operative Kernprozesse automatisiert und digitalisiert Digitale Prozesse Datengestützte Entscheidungen Nutzung digitaler Technologien bei meiner Arbeit im Unternehmen 23 Schweizer HR-Barometer 2020 Digitalisierung und Generationen In Bezug auf die Nutzung von digitalen Technologien nehmen die digita- len Kommunikationsmittel wie E-Mail und Chat den Spitzenplatz ein. 78% der Unternehmen haben digitale Kommunikationsmittel im Einsatz, wobei 70% der Beschäftigten diese auch aktiv bei ihrer Arbeit nutzen. Auch mobile Geräte und Anwendungen sind in 67% der Unternehmen anzutreffen; 57% der Beschäftigten setzen diese auch bei ihrer Arbeit ein. Mehr als 60% stellen ihrer Belegschaft auch digitale Techniken der Zusammenarbeit (z. B. Video- konferenz-Tools) zur Verfügung; bei 50% der Beschäftigten kommen diese Tools bei ihrer Arbeit zum Einsatz. Der flexible Zugriff auf den Computer (z. B. von zu Hause aus) ist gemäss den Aussagen der Beschäftigten in 60% der Unternehmen möglich. 50% der Befragten berichten, dass sie diese Op- tion aktiv bei ihrer Arbeit nutzen können. Sowohl Videokonferenz-Tools als auch das flexible Arbeiten von zu Hause haben seit dem Ausbruch der Co- vid-19-Pandemie für Unternehmen stark an Bedeutung gewonnen. Wie stark die erhobenen Daten von der ausserordentlichen Lage beeinflusst wurden, kann aufgrund fehlender Vergleichsdaten nicht abschliessend be- urteilt werden. Die Daten zeigen aber, dass auch in der aktuellen Lage die Hälfte der Bevölkerung aufgrund ihrer Tätigkeit (z. B. Pflegeberufe, Berufe im Bausektor) nicht im Homeoffice arbeiten kann. Das kann aus den Anga- ben zum flexiblen Zugriff auf Computer (z.B. in Form von Telearbeit) abge- lesen werden. Social Media bieten 50% der Firmen an, aber nur 25% der Beschäftigten nutzen diese aktiv bei der Arbeit. Beim flexiblen Zugriff auf Speichermöglichkeiten wie Cloud-Dienste geben ebenfalls 50% der Befrag- ten an, dass ihr Unternehmen solches anbietet; 38% der Befragten setzen Cloud-Dienste bei ihrer Arbeit ein. Der Digitalisierungsgrad eines Unternehmens ist auch abhängig von des- sen Branchenzugehörigkeit. Dies wird aus Abbildung 2.4 ersichtlich. Den höchsten Digitalisierungsgrad weisen Unternehmen in der Kredit- und Ver- sicherungsbranche auf. Digitalisierung gilt in dieser Branche seit längerem als entscheidender Wettbewerbsfaktor (Alt & Puschmann, 2016). Anschlies- send folgen die Branchen Verkehr- und Nachrichtenübermittlung sowie Im- mobilien, IT, Vermietung, Forschung und Entwicklung. Branchen wie die öffentliche Verwaltung oder das Gesundheitswesen liegen eher im Mittel- feld. Gerade in diesen Branchen wird das Potenzial der Digitalisierung noch nicht vollständig ausgeschöpft. Entsprechend verfolgt der Bund mit der «Strategie eHealth Schweiz 2.0» das Ziel, die Digitalisierung im Gesund- heitswesen zu stärken und beispielsweise in Spitälern elektronische Patien- tendossiers einzuführen. Ein geringer Digitalisierungsgrad zeigt sich in der Land- und Forstwirtschaft sowie im Gast- und Baugewerbe. Das Unter- richtswesen weist den tiefsten Digitalisierungsgrad auf. Aufgrund der Co- vid-19-Pandemie und der Verschiebung des Unterrichts in den virtuellen Raum, erlebt diese Branche zurzeit jedoch einen grossen Digitalisierungs- schub. Generell ist das Digitalisierungspotenzial nicht in allen Branchen gleichermassen vorhanden. So weisen ortsgebundene Branchen wie das Gast- oder Baugewerbe tätigkeitsbedingt einen geringeren Digitalisierungs- grad auf im Vergleich zu anderen Dienstleistungssektoren. 24 Schweizer HR-Barometer 2020 Digitalisierung und Generationen Führung von Mitarbeitenden im digitalen Zeitalter Im digitalen Zeitalter wird der Wissensvorsprung von Führungskräften ge- genüber deren Mitarbeitenden immer geringer (Schiefer & Nitsche, 2019). Eine Kernaufgabe von Vorgesetzten ist es zunehmend, Mitarbeitende mit unterschiedlichem Spezialwissen in ein Team zu integrieren und die jewei- ligen Stärken zu erkennen und zu fördern. Entsprechend sind demokrati- sche Strukturen und Führung auf Augenhöhe gefragt (Thiemann, Kozica, Rauch & Kaiser, 2019). Für Spezialisten und gut ausgebildete Talente ist es wichtig, die nötige Verantwortung und Autonomie zu haben, damit sie ihre Tätigkeit erfolgreich ausführen können. Diese Art von Führung wird auch als Ermächtigung («Empowerment») bezeichnet. «Empowerment» ist per Definition die professionelle Unterstützung von Mitarbeitenden durch die Führungskraft, damit sich diese entwickeln und Entscheidungen autonom treffen können (Van Dierendonck et al., 2017). In Anlehnung an Pircher Ver- dorfer und Peus (2018) schätzten die Befragten im HR-Barometer die Er- mächtigung, welche seitens ihrer Vorgesetzten ausgeht, auf einer Skala von 1 (überhaupt nicht) bis 5 (voll und ganz) ein. Hierbei wurde beispielsweise gefragt, inwieweit die Vorgesetzten bei der eigenen Weiterentwicklung hel- fen, Raum zum Treffen eigener Entscheidungen zu lassen und ob einem die Gelegenheit gegeben wird, neue Fähigkeiten zu erlernen. Abbildung 2.4 Digitalisierungsgrad nach Branchen 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Unterrichtswesen Gesundheits- und Sozialwesen Sonstige Dienstleistungen, private Haushalte Kredit- und Versicherungsgewerbe Digitalisierungsgrad im Unternehmentief hoch Öffentliche Verwaltung, externe Körperschaft Immobilien, Vermietung, IT, Forschung und Entwicklung Verkehr und Nachrichtenübermittlung Gastgewerbe Handel, Reparaturgewerbe Baugewerbe Verarbeitendes Gewerbe Land- und Forstwirtschaft 25 Schweizer HR-Barometer 2020 Digitalisierung und Generationen Insgesamt ist Empowerment, die Ermächtigung der Mitarbeitenden durch die jeweiligen Vorgesetzten, stark ausgeprägt. 66% der Befragten geben an, dass sie durch ihre Vorgesetzten eher bis voll und ganz ermächtigt werden, sich weiterzuentwickeln und Entscheidungen selbstständig zu treffen. 23% berichten, dass dies bei ihnen teilweise der Fall sei, während 11% dies eher nicht oder überhaupt nicht so empfindet (siehe Abbildung 2.5). Abhängig von der beruflichen Stellung im Unternehmen wird Empower- ment durch die Vorgesetzten von den Beschäftigten unterschiedlich wahr- genommen. Das höchste Gefühl von Empowerment haben mitarbeitende Familienmitglieder im Familienbetrieb mit einem Durchschnitt von 4,1 und Direktionsmitglieder mit einer durchschnittlichen Bewertung von 4,0 auf einer Skala von 1 bis 5. Arbeitnehmende mit Vorgesetztenfunktionen (im Durchschnitt 3,8) und Arbeitnehmende ohne Vorgesetztenfunktionen (im Durchschnitt 3,6) berichten von einem geringeren Empowerment. Interes- sant ist, dass Auszubildende ein ähnlich hohes Empowerment empfinden (im Durchschnitt 3,9) wie Arbeitnehmende mit Vorgesetztenfunktion. Digitale Überwachung Arbeitsüberwachung (oft auch «Monitoring» genannt) ist seit jeher ein Teil der Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehung. Durch den technologischen Fortschritt in Verbindung mit den verringerten Kosten nimmt die Verfüg- barkeit und die Intensität des elektronischen Monitorings am Arbeitsplatz seit einigen Jahren zu (Holland, Cooper & Hecker, 2015). Die Gründe, wa- rum Arbeitgeber ein elektronisches Überwachungssystem einführen, sind vielfältig: Vermeidung von Diebstahl, unbefugtem Zutritt oder die Kont- rolle von Qualität und Leistung von Personen, Maschinen und Produkten, Schutz von geistigem Eigentum oder auch hohe Compliance-Anforderun- gen in gewissen Branchen (z.B. im Banken- und Versicherungssektor). In Anlehnung an Holland, Cooper & Hecker (2015) kann elektronisches Moni- toring am Arbeitsplatz mittels Aufzeichnung von Telefongesprächen, elekt- ronischer Standortverfolgung, dem Blockieren von bestimmten Websites usw. erfolgen (siehe Abbildung 2.6). Abbildung 2.5 Empowerment 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% voll und ganz eher ja teilweise eher nicht überhaupt nicht Empowerment (z. B. Mein/e Vorgesetzte/r lässt mir Raum, Entscheide zu treffen) 26 Schweizer HR-Barometer 2020 Wie in Abbildung 2.6 ersichtlich wird, erleben die Befragten elektroni- sches Monitoring in 46% der Fälle, indem Arbeitgeber den Zugriff der Be- schäftigten auf bestimmte Websites blockieren oder filtern. Die Überwa- chung von besuchten Websites wird von 22% der Befragten bestätigt. Bei 14% überwacht der Arbeitgeber die Inhalte der geschäftlichen E-Mails. Bei 8% werden die Telefongespräche aufgezeichnet. Insbesondere bei Callcen- tern gehört das Aufzeichnen zur Qualitätssicherung seit Längerem dazu. Auch bei Banken gehört dies oft zu den Compliance-Anforderungen. Weiter berichten 7%, dass Videokameras zur Überwachung der Arbeitnehmenden verwendet werden. Bei 7% sind Fingerabdruckscanner und biometrische Daten im Einsatz, um beispielsweise die Arbeitszeit zu erfassen. In 7% der Fälle erfolgt eine elektronische Standortverfolgung bei der Nutzung von Fir- menfahrzeugen. 15% wissen nicht, ob ihr Arbeitgeber ein elektronisches Monitoring durchführt, und 27% machen keine Angaben dazu. Viele dieser Überwachungsarten stehen im Zusammenhang mit der je- weiligen Branche. Auffällig ist, dass insbesondere in der Finanz- und Versi- cherungsbranche der Überwachungsgrad vonseiten des Arbeitgebers am höchstens ist. Im Hinblick auf die hohe Vertraulichkeit, mit welcher die Ban- ken und Versicherungen konfrontiert sind, erstaunt dieses Ergebnis jedoch wenig. Wird in einem Unternehmen ein elektronisches Monitoring eingeführt, muss gemäss dem Schweizerischen Arbeitsgesetz (Art. 6), der Arbeitgeber Digitalisierung und Generationen Abbildung 2.6 Elektronisches Monitoring 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Elektronische Standortverfolgung bei Nutzung von Firmenfahrzeugen Verwendung von Fingerabdruckscannern/ biometrischen Daten Verwendung von Videokameras zur Überwachung Aufzeichnung von Telefongesprächen Überwachung von E-Mail-Inhalten Überwachung der besuchten Websites Zugriff auf bestimmte Websites blockieren/filtern Keine Kenntnis davon Kein elektronisches Monitoring 27 Schweizer HR-Barometer 2020 Digitalisierung und Generationen die erforderlichen Massnahmen zum Schutz der persönlichen Integrität der Arbeitnehmenden treffen. Fragt man bei den Beschäftigten nach, inwieweit sie die Überwachung durch den Arbeitgeber als Eingriff in ihre Privatsphäre empfinden, zeigt sich das folgende Bild (Abbildung 2.7): Nur 7% empfinden die Überwachung eher oder voll und ganz als Eingriff in ihre Privatsphäre. Weitere 11% fühlen sich teilweise in ihrer Privatsphäre eingeschränkt. Der Grossteil (82%) der Befragten berichtet aber, dass sie sich eher weniger oder überhaupt nicht durch den Arbeitgeber in ihrer Privatsphäre eingeschränkt fühlen. Die Unternehmen in der Schweiz scheinen somit die vom Staatsse- kretariat für Wirtschaft empfohlenen Massnahmen im Zusammenhang mit der Überwachung der Arbeitnehmenden mehrheitlich ernst zu nehmen (SECO, 2014). Von zentraler Bedeutung ist, dass die Mitarbeitenden über das Monitoring informiert sind. Idealerweise können die Beschäftigten be- reits bei der Planung zur Einführung eines Monitoringsystems mitwirken und ihre Anliegen einbringen. Verbreitung von Altersstereotypen im Unternehmen Investiert ein Unternehmen in neue Technologien, stellt sich die Frage, wie die Belegschaft mit den technologischen Herausforderungen umgeht. Dabei können Vorurteile, die gegenüber bestimmten Altersgruppen in Bezug auf deren Umgang mit neuen Technologien existieren, ein Problem darstellen. Oft wird beispielsweise behauptet, dass ältere Menschen generell weniger geschickt im Umgang mit neuen Technologien seien (Chiesa et al., 2016; Posthuma & Campion, 2009). Solche Vorurteile zählen zu den Altersstereo- typen. Altersstereotypen sind per Definition vereinfachte, undifferenzierte Annahmen in Bezug auf eine Altersgruppe, welche häufig fehlerhaft und nicht repräsentativ für die Realität sind, sich aber hartnäckig in unseren Köpfen halten (Schulz et al., 2006). Inwieweit negative Altersstereotype in Unternehmen in der Schweiz verbreitet sind, wurde im HR-Barometer mit- hilfe des Messinstruments von Chiesa et al. (2016) untersucht. Hierbei wur- den die Arbeitnehmenden zum Beispiel gefragt, ob es in ihrer Abteilung die Ansicht gebe, dass ältere Beschäftigte weniger fähig seien, sich technologi- Abbildung 2.7 Eingriff in die Privatsphäre 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% voll und ganz eher ja teilweise eher nicht überhaupt nicht Intrusion (z.B. Die Art und Weise, in der ich von meinem Arbeitgeber überwacht werde, ist ein Eingriff in meine Privatsphäre) 28 Schweizer HR-Barometer 2020 schen Veränderungen anzupassen, oder ob ältere Beschäftigte weniger an technologischen Veränderungen interessiert seien als jüngere Beschäftigte. Die Antworten wurden auf einer Skala von 1 (überhaupt nicht) bis 5 (voll und ganz) angegeben. 27% der Befragten geben an, dass in ihrer Abteilung negative Vorurteile gegenüber älteren Beschäftigten eher bis voll und ganz zu beobachten sind. 34% berichten, dass diese Altersstereotypen teilweise bestehen, und 39% be- richten, dass negative Vorurteile gegenüber älteren Beschäftigten eher nicht oder überhaupt nicht vorkommen. Insgesamt beobachten somit fast zwei Drittel der Befragten zumindest teilweise negative Vorurteile gegenüber äl- teren Beschäftigten am Arbeitsplatz (siehe Abbildung 2.8). Dieses Ergebnis sollte Firmen aufhorchen lassen. Rund jede oder jeder fünfte Erwerbstätige in der Schweiz ist heute bereits 55 Jahre oder älter, und dies mit steigender Tendenz (Kaiser, Siegenthaler & Möhr, 2020). Ältere Arbeitnehmende sind somit von zentraler Bedeutung für den Schweizer Arbeitsmarkt (SECO, 2017). Kämpfen jedoch ältere Arbeitnehmende gegen Vorurteile im Umgang mit digitalen Technologien, kann dies sowohl für das Unternehmen als auch für die Beschäftigten gravierende Folgen haben. So zeigen Studien beispiels- weise, dass ein negatives, altersdiskriminierendes Unternehmensklima mit einer schlechteren Unternehmensleistung zusammenhängt (Kunze, Boehm & Bruch, 2013). Digitalisierung auf der Ebene des Individuums Im vorhergehenden Abschnitt wurde auf den Einsatz von und die Offenheit gegenüber digitalen Technologien auf Unternehmensebene eingegangen. In diesem Abschnitt wird genauer untersucht, welche Einstellung Arbeitneh- mende in der Schweiz in Bezug auf die Digitalisierung haben, wie gut sie sich im Umgang mit digitalen Technologien einschätzen und inwiefern die Grenzen zwischen Berufs- und Privatleben durch den Gebrauch digitaler Kommunikationsmittel verschwimmen. Dabei werden die Antworten der Beschäftigten nicht nur gesamthaft betrachtet. Wo statistisch robuste Unter- schiede unter Berücksichtigung branchen-, geschlechter- und bildungsspe- Digitalisierung und Generationen Abbildung 2.8 Verbreitung von Altersstereotypen im Unternehmen 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% voll und ganz eher ja teilweise eher nicht überhaupt nicht Negative Vorurteile gegenüber älteren Beschäftigten im Unternehmen 29 Schweizer HR-Barometer 2020 Digitalisierung und Generationen zifischer Effekte bestehen, wird zudem auf die einzelnen Altersgruppen genauer eingegangen. Einstellung zur Digitalisierung Basierend auf einem Messinstrument von Priessner, Sposato und Hampl (2018) wurde die positive und negative Einstellung der Beschäftigten in Be- zug auf die Digitalisierung im eigenen Arbeitsumfeld abgefragt. Wie aus Abbildung 2.9 ersichtlich wird, sehen 82% der Arbeitnehmenden in der Schweiz die Digitalisierung im eigenen Arbeitsumfeld eher oder voll und ganz als Chance. Jede oder jeder Zweite stimmt sogar voll und ganz zu. Nur 9% geben eher nicht oder überhaupt nicht an. Gleichzeitig sieht etwa ein Drittel aller Befragten (35%) die Digitalisierung eher oder voll und ganz als eine Gefahr. Hingegen finden 12% der Beschäftigten, dass die Digitalisie- rung im Arbeitsumfeld überhaupt keine Gefahr und 31% eher keine Gefahr darstellt. Unter Berücksichtigung von Ausbildung, Branche und Geschlecht zeigen sich keine signifikanten Unterschiede zwischen jüngeren und älteren Arbeitnehmenden in ihrer positiven Einstellung gegenüber der Digitalisie- rung im eigenen Arbeitsumfeld. Gleichzeitig sind ältere Beschäftigte im Mittel kritischer gegenüber der Digitalisierung als jüngere Beschäftigte. Der Mittelwert in der Altersgruppe von 16 bis 25 Jahren liegt bei 2,7 während derjenige von Beschäftigten zwischen 46 und 55 Jahren bei 3,1 und in der Altersgruppe 56 bis 65 Jahre bei 3,0 liegt. Generell überwiegt in allen Alters- gruppen eine positive Sichtweise auf die Digitalisierung im Arbeitsumfeld (siehe Abbildung 2.10). Abbildung 2.9 Einstellung von Beschäftigten zur Digitalisierung im eigenen Arbeitsumfeld 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% voll und ganz eher ja teilweise eher nicht überhaupt nicht Digitalisierung als Gefahr Digitalisierung als Chance 30 Schweizer HR-Barometer 2020 Digitalisierung und Generationen Digitale Selbstwirksamkeit Unter digitaler Selbstwirksamkeit versteht man eine innere Überzeugung, die Kompetenz zu besitzen, angestrebte Ziele unter Zuhilfenahme digitaler Technologien erreichen und Probleme lösen zu können (Zimmermann & Kunze, 2018). Selbstwirksamkeit ist ein wichtiges psychologisches Konst- rukt, welches proaktives Verhalten und die Umsetzung von Zielen fördert (Bandura, 1991). Personen mit einer höheren digitalen Selbstwirksamkeit haben stärkere Absichten, digitale Technologien zu nutzen (Zimmermann & Kunze, 2018). In Anlehnung an die Skala zur Messung von Selbstwirksam- keit im beruflichen Kontext von Rigotti, Schyns und Mohr (2008) wurden Arbeitnehmende beispielsweise gefragt, inwieweit sie sich den meisten An- forderungen in Bezug auf die zunehmende Digitalisierung gewachsen füh- len und glauben, sich bei auftretenden Problemen bei der Arbeit auf ihre Fähigkeiten verlassen zu können. Nur 5% der Befragten schätzen ihre digitale Selbstwirksamkeit als gering oder eher gering ein, und 17% der Befragten bewerten ihre digitale Selbst- wirksamkeit als mittelmässig (siehe Abbildung 2.11). Eine grosse Mehrheit von 78% halten ihre digitale Selbstwirksamkeit hingegen für eher gut oder gut. Auch wenn die eigene Einschätzung nicht unbedingt einer objektiven Beurteilung der tatsächlich vorhandenen Fähigkeiten entspricht, ist diese Bewertung bedeutend, denn eine positive digitale Selbstwirksamkeit zeigt vor allem die Bereitschaft, sich mit digitalen Technologien auseinanderzu- setzen. Eine Analyse in Bezug auf Altersdifferenzen in Abbildung 2.12 zeigt, dass Arbeitnehmende in der Altersgruppe zwischen 56 und 65 Jahren ihre digitale Selbstwirksamkeit mit einem durchschnittlichen Wert von 3,8 nied- riger einstufen als alle anderen Altersgruppen, die ihre digitale Selbstwirk- samkeit durchschnittlich mit 4,0 auf einer Skala von 1 bis 5 bewerten. Abbildung 2.10 Einstellung von Beschäftigten zur Digitalisierung im eigenen Arbeitsumfeld nach Altersgruppen 26 bis 35 Jahre 36 bis 45 Jahre 46 bis 55 Jahre 56 bis 65 Jahre16 bis 25 Jahre Digitalisierung als Gefahr Digitalisierung als Chance 1 3 4 5 2 31 Schweizer HR-Barometer 2020 Internetzugang und Internetnutzung Im digitalen Zeitalter hat das Internet in vielen Branchen einen zentralen Stellenwert im Arbeitskontext. Im Schweizer HR-Barometer 2020 wurden die Beschäftigten deshalb gefragt, wie viel Prozent ihrer Arbeitszeit sie durchschnittlich aktiv im Internet verbringen. Abbildung 2.13 zeigt, dass mehr als die Hälfte, konkret 64% aller Beschäftigten sehr wenig (zwischen 0% und 20%) ihrer Arbeitszeit aktiv im Internet verbringen, und nur bei 13% der Arbeitnehmenden sind es mehr als zwei Drittel der Arbeitszeit. Diese Zeit wird von 48% der Beschäftigten fast nur oder ausschliesslich für beruf- liche Zwecke genutzt. Hingegen nutzen 26% aller Befragten ihre Zeit im Internet überwiegend für private Zwecke. Abgrenzung zwischen Privat- und Berufsleben Die kontinuierliche Entwicklung digitaler Technologien führt für viele Ar- beitnehmende zu einer grösseren Bandbreite an räumlichen und zeitlichen Digitalisierung und Generationen Abbildung 2.12 Digitale Selbstwirksamkeit von Beschäftigten nach Altersgruppen Abbildung 2.11 Digitale Selbstwirksamkeit von Beschäftigten 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% voll und ganz eher ja teilweise eher nicht überhaupt nicht Digitale Selbstwirksamkeit 1 3 4 5 2 26 bis 35 Jahre 36 bis 45 Jahre 46 bis 55 Jahre 56 bis 65 Jahre16 bis 25 Jahre 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Unterrichtswesen Gesundheits- und Sozialwesen Sonstige Dienstleistungen, private Haushalte Kredit- und Versicherungsgewerbe Digitalisierungsgrad im Unternehmentief hoch Öffentliche Verwaltung, externe Körperschaft Immobilien, Vermietung, IT, Forschung und Entwicklung Verkehr und Nachrichtenübermittlung Gastgewerbe Handel, Reparaturgewerbe Baugewerbe Verarbeitendes Gewerbe Land- und Forstwirtschaft 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Unterrichtswesen Gesundheits- und Sozialwesen Sonstige Dienstleistungen, private Haushalte Kredit- und Versicherungsgewerbe Digitalisierungsgrad im Unternehmentief hoch Öffentliche Verwaltung, externe Körperschaft Immobilien, Vermietung, IT, Forschung und Entwicklung Verkehr und Nachrichtenübermittlung Gastgewerbe Handel, Reparaturgewerbe Baugewerbe Verarbeitendes Gewerbe Land- und Forstwirtschaft 32 Schweizer HR-Barometer 2020 Arbeitsmöglichkeiten (Kossek, Ruderman, Braddy & Hannum, 2012). Insbe- sondere der technologische Fortschritt im Kommunikationsbereich, aber auch im Bereich des Datenmanagements, spielen hierbei eine wesentliche Rolle. Beispielsweise ermöglicht die Nutzung von Cloud-Diensten den stän- digen Zugang zu arbeitsrelevanten Informationen über einen Laptop von verschiedenen Orten aus – sei es unterwegs oder zu Hause. Dadurch kommt der unbewussten oder auch bewussten Gestaltung von Grenzen zwischen Berufs- und Privatleben eine hohe Bedeutung zu. Diese Grenzen können einerseits so gestaltet werden, dass die verschiedenen Lebensbereichen klar voneinander abgegrenzt sind. Andererseits ist eine Integration und Vermi- schung von Berufs- und Privatleben möglich, beispielsweise wenn Beschäf- tigte das Internet während der Arbeitszeit für private Zwecke nutzen (siehe vorhergehender Abschnitt). Wie stark Individuen Berufs- und Privatleben voneinander abgrenzen oder integrieren, hängt einerseits von ihrer eigenen Präferenz ab. Andererseits wird die Gestaltung der Grenze zwischen Be- rufs- und Privatleben auch wesentlich von betrieblichen Rahmenbedingun- gen sowie von Erwartungen des Arbeitgebers, der Vorgesetzten oder Fami- lienangehörigen massgeblich beeinflusst (Kornblum, Unger, Grote & Hirschi, 2020; Kossek et al., 2012). Die diesjährige Befragung hat dieses Thema mit drei Fragen aus dem Beitrag von Kossek, Ruderman, Braddy und Hannum (2012) beleuchtet: ob private Mitteilungen während der Arbeit beantwortet werden, ob geschäftliche Mitteilungen während der Freizeit beantwortet werden und welche Präferenz bezüglich Abgrenzung Beschäf- tigte in der Schweiz haben (siehe Abbildungen 2.14 und 2.15). Bei der Frage nach privaten Mitteilungen während der Arbeit sagen die meisten Beschäftigten, dass sie eher selten (26%) oder teilweise (27%), also ab und zu private Mitteilungen prüfen. Knapp ein Drittel (30%) checkt hin- gegen eher öfters oder stets private E-Mails. 18% der Beschäftigten praktizie- ren dies gar nie. Punkto Beantwortung beruflicher Mitteilungen während der Freizeit überwiegt mit 26% auch die Angabe, dies teilweise zu tun. 18% der Beschäftigten geben an, strikte keine geschäftlichen E-Mails in der Frei- zeit zu beantworten, und 20% sehen auch eher davon ab. Eher dafür zu ge- Digitalisierung und Generationen Abbildung 2.13 Aktive Zeit im Internet von Beschäftigten 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% sehr wenig (0–20%) wenig (21–40%) mittelmässig (41–60%) häufig (61–80%) sehr häufig (81–100%) Aktive Zeit online im Internet 33 Schweizer HR-Barometer 2020 Digitalisierung und Generation winnen, sind weitere 20%, voll und ganz 16% der Befragten. Der überwie- gende Teil der Arbeitnehmenden zieht es eher (38%) oder voll und ganz (35%) vor, Arbeits- und Privatleben getrennt zu halten. Beschäftigte, die dem überhaupt nicht oder eher weniger zustimmen, sind eine Minderheit (9%). Im Verhalten, Grenzen zwischen Privat- und Berufsleben zu ziehen, scheinen sich auch Beschäftigte verschiedener Altersgruppen zu unterschei- den. Wie aus Abbildung 2.16 hervorgeht, gehen ältere Arbeitnehmende deutlich weniger häufig auf private Mitteilungen während der Arbeit ein als jüngere Beschäftigte. Hinsichtlich der Beantwortung geschäftlicher Mittei- lungen während der Freizeit lassen sich jedoch (unter Berücksichtigung von Geschlecht, Ausbildung und Branche) keine signifikanten Altersunter- Abbildung 2.14 Abgrenzung von Berufs- und Privatleben von Arbeitnehmenden Abbildung 2.15 Abgrenzung von Berufs- und Privatleben von Arbeitnehmenden 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% voll und ganz eher ja teilweise eher nicht überhaupt nicht Antworten auf geschäftliche Mitteilungen in der Freizeit Prüfen privater Mitteilungen während der Arbeit 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% voll und ganz eher ja teilweise eher nicht überhaupt nicht Präferenz: Trennung zwischen Arbeit und Privatleben 34 Schweizer HR-Barometer 2020 schiede feststellen. So überwiegt in den meisten Altersgruppen ein Eindrin- gen beruflicher Angelegenheiten in das Privatleben. Nur in der Altersgruppe der 26- bis 35-Jährigen dringen im Durchschnitt mehr private Angelegenhei- ten in den Arbeitsalltag ein als umgekehrt. Ausserdem zeigen die Ergeb- nisse (nicht aus Abbildung ersichtlich), dass ältere Beschäftigte eine leicht höhere Präferenz haben, Privat- und Berufsleben getrennt zu halten. Einen deutlich stärkeren Effekt hat jedoch die Ausbildung. Personen mit einem höheren Ausbildungsniveau neigen weniger dazu, die beiden Bereiche zu trennen. Abbildung 2.16 Altersunterschiede in der Abgrenzung zwischen Berufs- und Privatleben von Arbeitnehmenden Digitalisierung und Generationen Abbildung 2.17 Absicht, über das Renteneintrittsalter hinaus zu arbeiten 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% voll und ganz eher ja teilweise eher nicht überhaupt nicht Absicht länger zu arbeiten 26 bis 35 Jahre 36 bis 45 Jahre 46 bis 55 Jahre 56 bis 65 Jahre16 bis 25 Jahre Prüfen privater Mitteilungen während der Arbeit Antworten auf geschäftliche Mitteilungen in der Freizeit 1 3 4 5 2 35 Schweizer HR-Barometer 2020 Die Absicht, länger arbeiten zu wollen Die Motivation und Absicht, über das Renteneintrittsalter hinaus arbeiten zu wollen, ist ein wichtiger Anhaltspunkt für das spätere Verhalten, tatsäch- lich länger berufstätig zu bleiben (Pak, Kooij, De Lange & Van Veldhoven, 2019). Entsprechend kommt diesem Konstrukt eine hohe praktische Rele- vanz zu, denn das Potenzial älterer Arbeitskräfte auszuschöpfen, ist ein Ziel der Fachkräfteinitiative des SECO und erforderlich, um dem anhaltenden Fachkräftemangel in manchen Branchen entgegenzuwirken (SECO, 2017). Basierend auf einem etablierten Messinstrument (Kooij, Bal & Kanfer, 2014) wurden Beschäftigte beispielsweise gefragt, ob sie es bevorzugen würden, nach dem offiziellen Renteneintrittsalter weiterzuarbeiten, wenn sie kom- plett frei entscheiden könnten. Abbildung 2.17 zeigt, dass ein Drittel (33%) der Arbeitnehmenden überhaupt nicht und weitere 24% eher nicht die Ab- sicht haben, länger zu arbeiten. Etwa ein Viertel der Befragten (25%) kann es sich teilweise vorstellen und für 19% ist dies sogar eher oder voll und ganz denkbar. Es zeigen sich keine Unterschiede zwischen den verschiedenen Altersgruppen hinsichtlich der Absicht, länger arbeiten zu wollen. Auf den ersten Blick scheint die Absicht, länger arbeiten zu wollen, nicht unmittelbar mit dem Digitalisierungstrend zusammenzuhängen. Aller- dings ist durchaus vorstellbar, dass ältere Beschäftigte, die gleichzeitig vom zunehmenden Einsatz digitaler Technologien betroffen und mit negativen Altersstereotypen konfrontiert sind, eine geringere Absicht entwickeln, län- ger arbeiten zu wollen – vermutlich umso mehr, wenn sie ihre digitale Selbstwirksamkeit als gering einstufen. Dieser Zusammenhang wird im letzten Teil des Schwerpunktkapitels genauer untersucht. Wichtige Faktoren im Umgang mit Digitalisierung im Unternehmen sowie Auswirkungen auf Arbeitseinstellungen und -verhaltensabsichten von Ar- beitnehmenden Ebenfalls im letzten Teil des Schwerpunktkapitels wird untersucht, welche persönlichen und organisationalen Faktoren, sowie welche HR-Praktiken es Beschäftigten ermöglichen, die zunehmende Digitalisierung im Unterneh- men als positiv wahrzunehmen. Auch wird der Frage nachgegangen, wie Unternehmen die digitale Selbstwirksamkeit von Beschäftigten fördern können und welche Faktoren einen Einfluss auf die Absicht, länger arbeiten zu wollen, haben. Zuletzt wird untersucht, ob der Digitalisierungsgrad auf Unternehmensebene und auf individueller Ebene und ob das Monitoring Auswirkungen auf wesentliche Arbeitseinstellungen und -verhaltensab- sichten von Arbeitnehmenden haben. In den nachfolgenden Regressionsanalysen wurden sowohl der Einfluss einer Vielzahl von persönlichen und organisationalen Faktoren wie auch HR-Praktiken aus dem Forschungsmodell des Schweizer HR-Barometers untersucht. In den Abbildungen sind die Faktoren, die einen statistisch sig- nifikanten Einfluss zeigen, in Schwarz abgebildet, während nicht signifi- kante Faktoren verblasst dargestellt sind. Digitalisierung und Generationen 36 Schweizer HR-Barometer 2020 Einflussfaktoren auf die Einstellung gegenüber der Digitalisierung im Arbeitsum- feld Eine grundsätzlich positive Einstellung gegenüber der Digitalisierung im Arbeitsumfeld ist wichtig, damit Beschäftigte nicht zu einem ablehnenden Verhalten bei betrieblichen Veränderungen in Bezug auf neue digitale Tech- nologien neigen (Schneider & Sting, in press). Abbildung 2.18 zeigt, dass Arbeitnehmende mit einem höheren Ausbildungsniveau zu einer positive- ren Einstellung zur Digitalisierung im Arbeitsumfeld neigen. Auch wer seine digitale Selbstwirksamkeit positiv einschätzt, sieht Veränderungen diesbezüglich positiver entgegen. Zu organisationalen Einflussfaktoren ge- hören gewisse Branchen, wie zum Beispiel die Informatik-, Forschungs- und Entwicklungsbranche. Herrscht im Unternehmen ein Klima der Offen- heit gegenüber neuen Technologien, und ist bereits die Arbeit oder das Unternehmen grösstenteils digital aufgestellt, sind Arbeitnehmende ten- denziell auch positiver gegenüber Digitalisierung eingestellt. Dies könnte unter Umständen auf eine Selbstselektion von Arbeitnehmenden zurückzu- führen sein. Im Bereich der HR-Praktiken konnte kein Einflussfaktor gefun- den werden. Einflussfaktoren auf die digitale Selbstwirksamkeit Oben wurde die digitale Selbstwirksamkeit bereits als wichtige Vorausset- zung für Beschäftigte genannt, um erfolgreich mit neuen Technologien um- gehen zu können. Es stellt sich deshalb die Frage, was Arbeitgeber tun kön- Digitalisierung und Generationen Abbildung 2.18 Einflussfaktoren auf eine positive Einstellung zu Digitalisierung im Arbeitsumfeld Positive Einstellung zu: Digitalisierung im Arbeits- umfeld Alter Branche - Informatik, Forschung und Entwicklung (+) Digitalisierungsgrad - Unternehmen (+) - Arbeit (+) Negative Vorurteile gegen über älteren Beschäftigten Offenheit im Unternehmen gegenüber neuen Technologien (+) Unternehmensgrösse Autonomie Empowerment Führung Mentoring Monitoring Partizipation Reverse Mentoring Training - Fachkompetenzen - Technologie Trainingsform Ausbildung (+) Beschäftigungsgrad Betriebszugehörigkeit Digitale Selbstwirksamkeit (+) Geschlecht Präferenz Privat- und Berufsleben getrennt persönliche Einflussfaktoren organisationale Einflussfaktoren Human Resource Management Andere Branchen 37 Schweizer HR-Barometer 2020 Digitalisierung und Generationen nen, um die digitale Selbstwirksamkeit ihrer Arbeitnehmenden zu stärken. Die Ergebnisse (Abbildung 2.19) zeigen zunächst, dass das Alter einen we- sentlichen Einfluss hat. Ältere Beschäftigte zeigen, wie bereits oben ange- sprochen, eine signifikant niedrigere digitale Selbstwirksamkeit. Weiter zei- gen die Befunde, dass organisationale Faktoren und das HR-Management in vielerlei Hinsicht Einfluss auf die digitale Selbstwirksamkeit ihrer Beleg- schaft haben. Haben Beschäftigte bereits mit Digitalisierung in ihrer aktuel- len Arbeit zu tun, so ist die digitale Selbstwirksamkeit eher höher. Diesbe- zügliche Vorurteile gegenüber älteren Beschäftigten zeigen insgesamt einen negativen Einfluss. In einer Zusatzanalyse wurde das Modell nur mit Ar- beitnehmenden ab dem Alter von 50 Jahren gerechnet. Dabei verstärkt sich der negative Effekt der Altersstereotype auf die digitale Selbstwirksamkeit. Bezüglich Branchenunterschieden lässt sich feststellen, dass sich Beschäf- tigte im Unterrichtswesen tendenziell niedriger in ihrer digitalen Selbst- wirksamkeit einstufen. Ein offenes Klima im Unternehmen gegenüber neuen Technologien hat einen positiven Einfluss auf die digitale Selbstwirk- samkeit. Eventuell können Probleme in einem solchen Umfeld leichter an- gesprochen und gelöst werden als in einem digitalisierungsskeptischen Umfeld. Im Bereich HR-Praktiken erweist sich eine erhöhte Autonomie als förderlich für die digitale Selbstwirksamkeit. Auch das Monitoring zeigt ei- nen positiven Einfluss. Abbildung 2.19 Einflussfaktoren auf die digitale Selbstwirksamkeit von Arbeitnehmenden Digitale Selbst- wirksamkeit Alter (–) Branche - Verkehr und Nachrichten- übermittlung (+) - Unterrrichtswesen (–) Digitalisierungsgrad - Unternehmen - Arbeit (+) Negative Vorurteile gegenüber älteren Beschäftigten (–) Offenheit im Unternehmen gegenüber neuen Technologien (+) Unternehmensgrösse Autonomie (+) Empowerment Führung Mentoring Monitoring (+) Partizipation Reverse Mentoring Training - Fachkompetenzen - Technologie Trainingsform Ausbildung Beschäftigungsgrad (+) Betriebszugehörigkeit Geschlecht Präferenz Privat- und Berufsleben getrennt persönliche Einflussfaktoren organisationale Einflussfaktoren Human Resource Management Andere Branchen 38 Schweizer HR-Barometer 2020 Digitalisierung und Generationen Einflussfaktoren auf die Absicht, länger zu arbeiten In einer weiteren Zusammenhangsanalyse wurde untersucht, welche per- sönlichen und organisationalen Einflussfaktoren sowie welche HR-Prakti- ken einen Einfluss haben auf die Absicht, über das Renteneintrittsalter hin- aus arbeiten zu wollen. Die Ergebnisse in Abbildung 2.20 zeigen, dass Personen mit einer höheren Betriebszugehörigkeit und einer Präferenz, Pri- vat- und Berufsleben klar zu trennen, eine geringere Absicht haben, nach dem offizielle Rentenalter noch zu arbeiten. Männer im Vergleich zu Frauen zeigen hingegen eine stärkere Absicht. Arbeitnehmende in grösseren Unter- nehmen geben an, eine geringere Absicht zu haben, länger arbeiten zu wol- len. Bei den HR-Praktiken wird aus der Analyse ersichtlich, dass das Re- verse-Mentoring, bei dem der Mentor bzw. die Mentorin mindestens zehn Jahre jünger als der Schützling ist, einen positiven Einfluss auf die Absicht hat, nach dem Renteneintrittsalter weiterzuarbeiten. Reverse-Mentoring oder Reverse-Coaching werden oft als Möglichkeit für Ältere gesehen, sich mit jüngeren Beschäftigten auszutauschen und neue Fähigkeiten und Fer- tigkeiten zu erlernen, sei es im Bereich von neuen technologischen Entwick- lungen oder von neuen Methoden, die in der Ausbildung oder im Studium vermittelt werden (Murphy, 2012). Auswirkungen der Digitalisierung im Unternehmen auf Arbeitseinstellungen und -verhaltensabsichten Zuletzt untersuchen wir, ob der Digitalisierungsgrad auf Unternehmens- ebene und auf individueller Ebene, sowie das Monitoring Auswirkungen Abbildung 2.20 Einflussfaktoren auf die Absicht, länger arbeiten zu wollen Absicht über das Renten- eintrittsalter hinaus zu arbeiten Alter Branche Digitalisierungsgrad - Unternehmen - Arbeit Negative Vorurteile gegen- über älteren Beschäftigten Offenheit im Unternehmen gegenüber neuen Technologien Unternehmensgrösse (–) Autonomie Empowerment Führung Mentoring Monitoring Partizipation Reverse Mentoring (+) Training - Fachkompetenzen - Technologie Trainingsform Ausbildung Beschäftigungsgrad Betriebszugehörigkeit (–) Digitale Selbstwirksamkeit Geschlecht männlich (+) Präferenz Privat- und Berufsleben getrennt (–) persönliche Einflussfaktoren organisationale Einflussfaktoren Human Resource Management 39 Schweizer HR-Barometer 2020 Digitalisierung und Generationen Abbildung 2.21 Auswirkungen der zunehmenden Digitalisierung auf wesentliche Arbeitseinstellungen und -verhaltensabsichten – beispiels- weise auf die Kündigungsabsicht oder die Arbeitszufriedenheit – von Ar- beitnehmenden haben. Abbildung 2.21 zeigt, dass der Digitalisierungsgrad auf Unternehmensebene nicht im direkten Zusammenhang mit wesentli- chen Arbeitseinstellungen oder -verhaltensabsichten – wie beispielsweise der Kündigungsabsicht – steht. Arbeitnehmende mit einem höheren Digita- lisierungsgrad bei der Ausführung ihrer unmittelbaren Arbeitsaufgaben zeigen eine signifikant niedrigere Arbeitszufriedenheit. Wie in den vorher- gehenden Analysen wurde dabei eine Vielzahl von persönlichen und orga- nisationale Faktoren kontrolliert. Das bedeutet, über all diese Faktoren – wie zum Beispiel eine schlechte Beziehung zu Vorgesetzten oder Arbeitskolleginnen und -kollegen hinweg – trägt ein erhöhter Digitalisie- rungsgrad bei der Arbeit zu weniger Arbeitszufriedenheit bei. Es ist jedoch wichtig, dass diese Befunde nicht pauschalisiert werden. Eine vor Kurzem veröffentlichte Studie der OECD zeigt, dass Digitalisierung sowohl zu posi- tiven Veränderungen – wie einer Reduzierung repetitiver Aufgaben oder flexibleren Arbeitszeitformen – als auch zu negativen Veränderungen – hö- herem Zeidruck oder verschlechterter Work-Life-Balance – im Arbeitsalltag führen kann (Pusterla, Bolli & Renold, 2020). Aus diesem Grund ist die Ein- bettung neuer digitaler Technologien in bestehende Arbeitsprozesse enorm wichtig. Beschäftigte müssen gegebenenfalls geschult werden, und/oder die Neugestaltung ihrer Arbeit muss so aufgestellt werden, dass sie genügend Autonomie, Möglichkeiten zur Entfaltung, Partizipation und Interaktion haben (Bienefeld, Grote, Stoller, Wäfler, Wörter & Arvanitis, 2018; Parker & Arbeitsplatzunsicherheit ArbeitsplatzunsicherheitArbeitsplatzunsicherheit Arbeitszufriedenheit ArbeitszufriedenheitArbeitszufriedenheit (–) Commitment Commitment (–)Commitment Kündigungsabsicht KündigungsabsichtKündigungsabsicht Laufbahnzufriedenheit LaufbahnzufriedenheitLaufbahnzufriedenheit Stress StressStress Digitalisierungsgrad Unternehmen Digitalisierungsgrad Arbeit Monitoring 40 Schweizer HR-Barometer 2020 Digitalisierung und Generationen Grote, 2020). Zuletzt sei betrachtet, dass Digitalisierung nicht nur die Arbeit selbst verändert, sondern auch die Überwachungsmöglichkeiten von Ar- beitgebern erweitert. Eine Untersuchung möglicher Auswirkungen auf zen- trale Arbeitseinstellungen zeigt, dass ein höheres Monitoring mit einem niedrigeren Commitment der Beschäftigten einhergeht. Wird also mehr überwacht, sind die Arbeitnehmenden weniger loyal gegenüber dem Unter- nehmen. Ein möglicher Grund könnte sein, dass das Arbeitsverhältnis nicht auf Vertrauen, sondern mehr auf Kontrolle und Überwachung aufbaut und somit die Arbeitsbeziehung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmenden geschwächt wird. Schlussfolgerungen für die Praxis Das diesjährige Schwerpunktthema mit dem Titel «Digitalisierung und Ge- nerationen» hat das Ziel, den globalen Trend der Digitalisierung in der Ar- beitswelt aus einer bisher eher untypischen Perspektive zu betrachten. Aus einer Generationenperspektive das Thema Digitalisierung zu analysieren, ist besonders aus drei Gründen äusserst relevant. Erstens machen ältere Be- schäftigte heute bereits einen grossen Anteil aller Arbeitnehmenden aus. Der bevölkerungsstärkste Jahrgang der Schweiz hat 2014 das 50. Lebensjahr er- reicht (SECO, 2019). Zweitens gibt es nationale Anstrengungen, das Erwerbs- potenzial älterer Beschäftigter gerade in Berufen und Branchen mit Fach- kräftemangel weiter auszuschöpfen (SECO, 2017). Drittens sind es vor allem ältere Beschäftigte, die im Arbeitskontext mit vielen Vorurteilen in Bezug auf ihre Generation oder Altersgruppe konfrontiert werden (Posthuma & Campion, 2009). Die Themen Digitalisierung und Umgang mit neuen Tech- nologien sind dabei besonders vorurteilsbehaftet (Finkelstein, Ryan & King, 2013). In einem ersten Schritt wurde die Digitalisierung auf Unternehmen- sebene betrachtet. Insgesamt schätzen die meisten Arbeitnehmenden ihre Arbeitgeber als sehr offen gegenüber neuen Technologien ein. Dieses Bild entspricht dem gemessenen Digitalisierungsgrad auf Unternehmensebene und auf unmittelbarer Arbeitsebene der Beschäftigten. Besonders digitale Kommunikationsmittel sind heute mehrheitlich etabliert, während künstli- che Intelligenz bisher am wenigsten zum Einsatz kommt. Rund ein Fünftel der Befragten gibt an, dass künstliche Intelligenz in ihrem Unternehmen Anwendung findet. In ihrer eigenen Arbeitstätigkeit haben jedoch nur etwa halb so viele Arbeitnehmende direkt mit ihr zu tun. Datengestützte Ent- scheidungen und Prozesse werden etwa bei einem Drittel der Unternehmen bereits angewendet. Mit der zunehmenden Digitalisierung sind Beschäf- tigte in der Schweiz auch mit dem arbeitgeberseitigen Einsatz digitaler Überwachungsinstrumente konfrontiert. Am weitesten verbreitet sind da- bei gesperrte Internetseiten. Die Aufzeichnung von Telefongesprächen oder die Überwachung von E-Mail-Inhalten scheinen hingegen nicht flächende- ckend eingesetzt, sondern eher branchenspezifisch zu sein. Die meisten Be- schäftigten geben entsprechend auch an, dass sie die Art und Weise der 41 Schweizer HR-Barometer 2020 Digitalisierung und Generationen Überwachung durch ihren Arbeitgeber nicht als Eingriff in ihre Privatsphäre sehen. Während die Entscheidung für einen zunehmenden Einsatz digitaler Technologien im Unternehmen teils branchenspezifisch ist und von der strategischen Ausrichtung und den Zielen des Betriebs geleitet wird, ist es aus arbeitspsychologischer Sicht wichtig, dass Beschäftigte durch damit ein- hergehende betriebliche Veränderungen und neue Strukturen weiter pro- duktiv arbeiten können, gesund bleiben und dabei ein hohes Mass an Wohl- befinden und Zufriedenheit erleben (Parker & Grote, 2020). Die Ergebnisse der HR-Barometer-Befragung zeigen, dass im Kontext der Digitalisierung Vorurteile gegenüber älteren Beschäftigten in Schweizer Unternehmen weit verbreitet sind. Nur etwas mehr als 10% der Beschäftigten geben an, dass in ihrer Abteilung keine negativen Vorurteile gegenüber älteren Arbeitneh- menden existieren. Hier besteht erhebliches Handlungspotenzial für Arbeit- geber in der Schweiz. Herrschen negative Altersstereotypen vor, haben äl- tere Beschäftigte nicht nur die Absicht, früher in den Ruhestand zu gehen, sondern zeigen auch weniger Arbeitsengagement (Vignoli, Zaniboni, Chiesa, Alcover, Guglielmi & Topa, 2019; Kulik, Perera & Cregan, 2016). Ein altersdiskriminierendes Unternehmensklima führt auch zu einer schlechte- ren Unternehmensleistung (Kunze et al., 2013). Arbeitgeber können dem entgegenwirken, indem sie durch gezielte HR-Praktiken, wie einen al- tersunabhängigen Zugang zu Weiterbildungen, ein positives Unterneh- mensklima schaffen (Boehm et al., 2014). Die Studie von Boehm, Kunze und Bruch (2014) zeigt, dass dies wiederum einen positiven Effekt auf die Unter- nehmensleistung hat und zu geringeren kollektiven Kündigungsabsichten führt. Wenig überraschend zeigen die HR-Barometer-Ergebnisse auch, dass negative Altersstereotype das digitale Selbstwirksamkeitsgefühl gerade von älteren Beschäftigten verringern. Das ist umso nachteiliger, da ältere Arbeit- nehmende durchschnittlich ohnehin eine geringere digitale Selbstwirksam- keit haben im Vergleich zu jüngeren. Die Ergebnisse der diesjährigen HR- Barometer-Erhebung zeigen, dass ältere Beschäftigte prinzipiell genauso positiv gegenüber der Digitalisierung eingestellt sind wie jüngere Beschäf- tigte. Darauf könnten Arbeitgeber aufbauen. Hinzu kommt die Tatsache, dass etwa ein Viertel der Befragten es sich teilweise und etwa ein Fünftel sogar eher oder voll und ganz vorstellen kann, nach dem offiziellen Renten- eintrittsalter weiterzuarbeiten. Entsprechend sollten Arbeitgeber auf lange Sicht in die Entwicklung ihrer Beschäftigten investieren. Insbesondere mit dem Angebot «Reversed-Mentoring» können Arbeitgeber ihre Beschäftig- ten dazu motivieren auch nach dem offiziellen Rentenalter noch für den Betrieb tätig zu sein. Ein weiterer Aspekt des HR-Managements ist die Regelung flexibler Ar- beitszeiten und -orte. Home Office hat durch das in den vergangen Monaten Erlebte einen enormen Bedeutungszuwachs erfahren. Zwischen März und Juni 2020 waren Beschäftigte von der Schweizer Regierung aufgefordert, sofern möglich von zu Hause aus zu arbeiten, um die Verbreitung des Co- ronavirus einzudämmen. Durch eine nicht vorhandene räumliche Tren- 42 Schweizer HR-Barometer 2020 Digitalisierung und Generationen nung zwischen Arbeit und Privatleben haben sich bei vielen Beschäftigten zwangsläufig mit der Zeit die Grenzen zwischen den Lebensbereichen zu- nehmend aufgelöst. Ein Grossteil der Arbeitnehmenden in der Schweiz ant- wortet sowohl während der Arbeitszeit auf private Nachrichten als auch auf geschäftliche Mitteilungen während der Freizeit, wobei im Schnitt Letzteres überwiegt. Während manche Menschen nicht unbedingt eine klare Tren- nung wünschen, hat die grosse Mehrheit der Beschäftigten in der Schweiz durchaus eine Präferenz, Arbeit und Privatleben zu trennen. Dieser Befund ist wichtig vor dem Hintergrund der aktuellen Situation. Ein Blick auf ver- schiedene Altersgruppen zeigt, dass ältere Personen durchschnittlich ein stärkeres Bedürfnis haben, die beiden Lebensbereiche zu trennen. Entspre- chend sieht man auch bei jüngeren Menschen eine höhere Vermischung der Bereiche. In Bezug auf die Auswirkungen der zunehmenden Digitalisierung zeigt die OECD-Studie von Pusterla et al. (2020), dass technologische Neuerun- gen den Arbeitsalltag von Beschäftigten in vielerlei Hinsicht beeinflussen können – sowohl positiv als auch negativ. Dabei profitieren jüngere Ange- stellte eher von den positiven Effekten. Deshalb ist eine gut durchdachte Integration neuer Technologien in bestehende Arbeitsabläufe unumgäng- lich, um die Arbeitsleistung und Motivation von Beschäftigten aufrechtzu- erhalten (Parker & Grote, 2020). Im Schweizer HR-Barometer zeigt sich, dass der Digitalisierungsgrad des Unternehmens insgesamt keinen Einfluss auf zentrale Arbeitseinstellungen und -verhaltensabsichten hat. Der Digitalisie- rungsgrad bei der Arbeit jedes oder jeder Einzelnen zeigt jedoch einen ne- gativen Effekt auf die Arbeitszufriedenheit. Arbeitgeber sollten sich darauf sensibilisieren und könnten beispielsweise durch eine Befragung der Ar- beitnehmenden vor und nach der Implementierung neuer digitaler Techni- ken messen, ob es Veränderungen in der Arbeitszufriedenheit gibt. Falls ja, sollte unbedingt gehandelt werden. Weiter zeigen die Ergebnisse, dass sich ein ausgeprägtes Monitoring negativ auf das Commitment der Beschäftig- ten auswirkt. Hier scheint es von Bedeutung, dass Arbeitgeber die Beschäf- tigten über das Ziel des Monitorings aufklären und sie mitentscheiden las- sen, ob sie daran teilnehmen wollen. Das diesjährige Thema des Schwerpunktkapitels beleuchtete, welche Ein- stellung Arbeitnehmende in der Schweiz gegenüber der Digitalisierung ha- ben, wie sie ihre digitale Selbstwirksamkeit einschätzen und wie persönli- che und organisationale Faktoren, sowie HR-Praktiken einen Einfluss darauf nehmen können. Im Hinblick auf den demografischen Wandel in der Schweiz fokussierte sich das Kapitel auf Differenzen zwischen verschiede- nen Altersgruppen, um damit mögliche Anhaltspunkte für Handlungsemp- fehlungen in der Praxis abzuleiten. 43 Schweizer HR-Barometer 2020 Trend: Karriereorientierungen 3. Trends 3.1 Karriereorientierungen Einleitung Seit 2006 werden im Schweizer HR-Barometer die Karriereorientierungen von Beschäftigten erfasst. Karriereorientierungen sind auf die Zukunft aus- gerichtet und beinhalten Einstellungen, Werte und Interessen hinsichtlich der eigenen beruflichen Laufbahnentwicklung. Sie beschreiben somit die individuell unterschiedlichen Karriereziele und -präferenzen der Beschäf- tigten und sollten im zeitlichen Verlauf relativ stabil bleiben. Die Identifika- tion von Karriereorientierungen ist auch für das Personalmanagement in Unternehmen hoch relevant, da auf Basis der Informationen zu individuel- len Präferenzen und Interessen von Mitarbeitenden deren Reaktionen, Er- wartungen und Verhaltensmuster besser verstanden und antizipiert wer- den können. Zudem kann auf Basis dieser Informationen ein ansprechendes Arbeitsumfeld für Beschäftigte geschaffen werden, das eine optimale Pas- sung zu ihren Präferenzen und Interessen aufweist (Gerber, Wittekind, Grote & Staffelbach, 2009). Karriereorientierungen Grundsätzlich können zwei verschiedene Arten von Karriereorientierungen unterschieden werden: «traditionelle» und «neue» Karriereorientierungen (Hall, 2002). Eine traditionelle Karriere zeichnet sich typischerweise durch eine langfristige Anstellung in einem einzigen Unternehmen mit einem hie- rarchischen Aufstieg entsprechend des betrieblich vorgegebenen Karriere- plans aus. Dementsprechend legen Personen mit einer traditionellen Karri- ereorientierung besonderen Wert auf eine hohe Arbeitsplatzsicherheit und fühlen sich ihrem Arbeitgeber gegenüber stark verbunden. In den vergan- genen Jahrzehnten hat sich die Arbeitswelt durch die zunehmende Globali- sierung und den technologischen Fortschritt in vielerlei Hinsicht grundsätz- lich verändert. Diese Veränderungen haben auch Auswirkungen auf die Gestaltung individueller Karriereverläufe, die sich zunehmend von traditi- onellen Mustern und Vorstellungen losgelöst haben. Im Mittelpunkt der neuen Karriereorientierungen steht zum einen die Anpassung an verän- derte Anforderungen in der Arbeitswelt und zum anderen die zunehmende Unabhängigkeit der Mitarbeitenden von ihrem Arbeitgeber in Bezug auf die eigene Karrieregestaltung. Dementsprechend streben Personen mit einer neuen Karriereorientierung eine hohe Eigenverantwortung für die eigene Karriere an, die gemäss ihren individuellen Vorstellungen und Werten ge- staltet werden soll (Hall, Yip & Doiron, 2018). Häufig geht eine neue Karrie- reorientierung mit einer hohen Flexibilität und Mobilität einher – und dies über Organisationen, Berufe und Branchen hinweg (Briscoe, Hall & Frauts- chy DeMuth, 2006). 44 Schweizer HR-Barometer 2020 Trend: Karriereorientierungen Karriereorientierungen im HR-Barometer Im Schweizer HR-Barometer wurden die Karriereorientierungen bis ein- schliesslich zur Erhebung im Jahr 2016 auf Basis der von Gerber et al. (2009) exploratorisch identifizierten Karrieretypen analysiert. Da sich Karriereori- entierungen angesichts von gesellschaftlichen Trends und Entwicklungen in der Arbeitsmarktsituation verändern können, wurde im HR-Barometer von 2018 erneut eine explorative Analyse zur Identifikation der bestehenden Karriereorientierungen durchgeführt. Auf Basis der repräsentativen Stich- proben aus den vorjährigen HR-Barometern (2012 bis 2016) mit insgesamt über 4000 Beschäftigten kristallisierten sich dieselben vier Typen von Karri- ereorientierungen heraus, die Gerber et al. (2009) identifiziert hatten. Dabei liessen sich diese vier Typen in der Analyse des HR-Barometers 2018 noch stärker voneinander abgrenzen als zuvor. Die Analyse konnte somit die im HR-Barometer verwendeten Karrieretypen anhand von neueren Daten vali- dieren. Dementsprechend werden im Schweizer HR-Barometer nach wie vor vier Typen von Karriereausrichtungen unterschieden. Traditionell-auf- stiegsorientierte und der traditionell-sicherheitsorientierte Karrieretyp re- präsentieren hierbei die traditionelle Karriereorientierung, während sich der eigenverantwortliche und der alternative Karrieretyp der neuen Karrie- reorientierung zuordnen lassen. Traditionell-aufstiegsorientierte Personen legen besonderen Wert darauf, die eigene Karriere voranzubringen und streben einen hierarchischen Aufstieg im Unternehmen an. Gleichzeitig fühlt sich diese dem Unternehmen gegenüber stark verbunden. Personen mit einer traditionell-sicherheitsorientierten Karriereorientierung hingegen planen gerne für die Zukunft und erwarten von ihrem Unternehmen vor allem eine hohe Arbeitsplatzsicherheit. Auch sie identifizieren sich stark mit ihrem Unternehmen, sind aber weniger an einem hierarchischen Aufstieg innerhalb der Organisation interessiert. Die eigenverantwortlich Orien- tierten übernimmen die Verantwortung für ihre Karriereentwicklung selbst und planen diese im Voraus. Für diese Beschäftigten steht weniger der Un- ternehmenserfolg, sondern vor allem der persönliche Karriereerfolg im Mit- telpunkt. Um die eigene Karriere voranzutreiben, wechseln Vertreter und Vertreterinnen dieses Typs auch häufiger den Arbeitgeber. Für Personen des alternativ-orientierten Karrieretyps hat Arbeit und Karriere insgesamt keinen zentralen Stellenwert im Leben. Diese Beschäftigten sind demnach auch weniger am beruflichen Aufstieg interessiert. Menschen mit dieser Karriereorientierung sind verstärkt gegenwartsorientiert und legen Wert auf andere Lebensbereiche wie Familie oder Freizeit. Erfassung und Verbreitung der Karriereorientierungen Die Karriereorientierungen wurden im HR-Barometer mit neun gegensätz- lichen Aussagen erfasst (siehe Abbildung 3.1.1). Einleitend wurde den Be- schäftigten die folgende Frage gestellt: «Wenn Sie Ihr zukünftiges Arbeitsle- ben betrachten, wo würden Sie sich zwischen diesen beiden Aussagen einstufen?». Anschliessend schätzten die Befragten auf einer vierstufigen 45 Schweizer HR-Barometer 2020 Trend: Karriereorientierungen Skala ein, welche der zwei entgegengesetzten Antworten auf sie zutrifft (z.B. «Arbeit ist in meinem Leben nebensächlich» versus «Arbeit ist in meinem Leben zentral»). Somit können die Antworten der Beschäftigten jeweils ei- nem der beiden Pole zugeordnet werden. In Abbildung 3.1.1 ist das Antwortverhalten der Befragten in Bezug auf ihre Präferenzen zur Karrieregestaltung dargestellt. Es zeigt sich, dass ein Grossteil der Befragten (81%) lange Zeit in ein und demselben Unternehmen arbeiten möchte, und dass die Mehrheit der Befragten (61%) einen hierarchi- schen Aufstieg anstrebt. Die meisten Beschäftigten (77%) ziehen es zudem vor, ihre Karriere selbst in die Hand zu nehmen anstatt ihr Unternehmen die eigene Karriere managen zu lassen. Während etwa drei Viertel der Befrag- ten (73%) angeben, dass Arbeit in ihrem Leben eine zentrale Rolle spiele, geben lediglich 57% der Befragten an, dass ihnen eine Karriere wichtig sei. Hinsichtlich der wahrgenommenen Verpflichtung gegenüber der eigenen Abbildung 3.1.1 Antworten auf die Fragen zu den Karriereorientierungen in mehreren Unternehmen (hintereinander) arbeiten 19 % eine lange Zeit in einem Unternehmen arbeiten 81 % eine Reihe von Arbeitsstellen auf gleicher Hierarchiestufe innehaben 39 % eine höhere Hierarchiestufe anstreben 61 % in der Gegenwart leben 36 % für die Zukunft planen 64 % Arbeit ist in meinem Leben nebensächlich 27 % Arbeit ist in meinem Leben zentral 73 % eine Karriere ist mir nicht wichtig 43 % eine Karriere ist mir wichtig 57 % ich fühle mich mir und meiner Karriere verpflichtet 49 % ich fühle mich meinem Unternehmen verpflichtet 51 % ausgeben, was ich habe und es geniessen 26 % für die Zukunft sparen 74 % meine Karriere selber managen 77 % mein Unternehmen die eigene Karriere managen lassen 23 % in verschiedenen Arbeitsbereichen einsetzbar sein 42 % einen sicheren Arbeitsplatz haben 58 % Wenn Sie Ihr zukünftiges Arbeitsleben betrachten, wo würden Sie sich zwischen diesen beiden Aussagen einstufen? 46 Schweizer HR-Barometer 2020 Trend: Karriereorientierungen Karriere oder gegenüber dem Unternehmen ist die Verteilung ausgewogen (49% versus 51%). Die meisten Befragten sind zudem eher zukunftsorien- tiert: So geben knapp drei Viertel (74%) an, dass sie eher für die Zukunft sparen wollen anstatt ihr Geld auszugeben. 64% der Befragten wollen eher für die Zukunft planen als in der Gegenwart leben. Im Vergleich zur Erhe- bung aus dem Jahr 2018 zeigen sich keine nennenswerten Veränderungen im Antwortmuster. Auf Basis der validierten Karrieretypen wurde eine konfirmatorische la- tente Klassenanalyse mit Grenz- und Gleichheitsrestriktionen durchgeführt (siehe Schmiege, Masyn & Bryan, 2018). Dieses statistische Verfahren ermög- licht es, die Befragten anhand ihres Antwortmusters den vier identifizierten Karriereorientierungen zuzuordnen und im nächsten Schritt eine Häufig- keitsverteilung der vier Karrieretypen für die diesjährige Erhebung von 2020 zu erstellen. Das Ergebnis zeigt, dass nach wie vor ein Grossteil der Beschäftigten in der Schweiz (66%) eine traditionelle Karriereorientierung besitzt (siehe Abbildung 3.1.2). 36% der Beschäftigten haben eine traditio- nell-sicherheitsorientierte Karriereorientierung und 30% sind traditionell- aufstiegsorientiert. Als eigenverantwortlich-orientiert wurden 22% einge- stuft und lediglich 12% der Beschäftigten haben eine alternative Karriere- orientierung. Um die vier Karrieretypen genauer beschreiben und vergleichen zu kön- nen, wurden weiterführende Analysen durchgeführt. Die Ergebnisse zei- gen, dass Beschäftigte mit einer traditionell-sicherheitsorientierten Karrie- reorientierung mit durchschnittlich 44 Jahren am ältesten und mit durch- schnittlich 11 Jahren am längsten beim gleichen Unternehmen angestellt sind (siehe Abbildung 3.1.3). Im Gegensatz dazu sind Personen mit einer eigenverantwortlichen Karriereorientierung mit durchschnittlich 36 Jahren am jüngsten und mit durchschnittlich 5 Jahren am kürzesten beim gleichen Unternehmen angestellt. Diese Personen zeichnen sich zudem durch ein be- Abbildung 3.1.2 Verteilung der Karriereorientierungen 12% 36% 30% 22% traditionell-aufstiegsorientiert traditionell-sicherheitsorientiert eigenverantwortlich orientiert alternativ orientiert 12% 36% 30% 22% traditionell-aufstiegsorientiert traditionell-sicherheitsorientiert eigenverantwortlich orientiert alternativ orientiert 47 Schweizer HR-Barometer 2020 Trend: Karriereorientierungen sonders hohes Ausbildungsniveau aus: Fast die Hälfte der Befragten mit einer eigenverantwortlichen Karriereorientierung (46%) hat einen Fach- hochschul- oder Universitätsabschluss, während dieser Anteil bei den ande- ren Karrieretypen mit unter 30% deutlich geringer ist. Zudem zeigt sich, dass die Mehrheit der traditionell-aufstiegsorientierten Personen (74%) mit einem hohen Pensum von mindestens 90% angestellt ist, während dieser Anteil insbesondere bei Beschäftigten mit alternativer Karriereorientierung Abbildung 3.1.3 Übersicht Karriereorientierungen Wer? durchschnittliches Alter Geschlecht (Anteil Frauen) Beschäftigungsdauer Führungsposition Ausbildung (Fachhochschule und Universitätsabschluss) Beschäftigungsgrad (mehr als 90%) Digitale Selbstwirksamkeit (Durchschnitt auf einer Skala von 1-5) Zentrale Charakteristiken (aus Gerber, Wittekind, Grote & Staffelbach, 2009) Traditionelle Karriereorientierungen «Neue» Karriereorientierungen traditionell- aufstiegsorientiert 42 Jahre 39 % 10 Jahre 41 % 28 % 74 % 4.0 • streben nach beruflichem Aufstieg • hohe Bindung an ein Unter- nehmen traditionell- sicherheitsorientiert 44 Jahre 48 % 11 Jahre 25 % 28 % 62 % 3.9 • streben nach Ar- beitsplatz- sicherheit • hohe Bindung an ein Unter- nehmen • lange Anstel- lungsdauer eigenverant- wortlich orientiert 36 Jahre 43 % 5 Jahre 30 % 46 % 68 % 4.1 • streben nach Ar- beitsfähigkeit in verschiedenen Jobs • managen Karri- ere selbst • häufigere Orga- nisationswech- sel alternativ orientiert 42 Jahre 45 % 8 Jahre 22 % 27 % 54 % 4.0 • Arbeit ist weni- ger zentral im Leben • häufig Teilzeit- arbeit 48 Schweizer HR-Barometer 2020 Trend: Karriereorientierungen deutlich geringer ist (54%). Es lässt sich ausserdem feststellen, dass Perso- nen mit einer traditionell-aufstiegsorientierten oder eigenverantwortlichen Karriereorientierung eher in einer Führungsposition arbeiten als Personen mit einer traditionell-sicherheitsorientierten oder alternativen Karriereori- entierung. Zudem zeigt sich, dass der Frauenanteil beim traditionell- aufstiegsorientierten Typ geringer ist als bei den anderen Karrieretypen, insbesondere im Vergleich mit dem traditionell-sicherheitsorientierten Typ. Frauen scheinen demnach im Vergleich zu Männern weniger Wert auf den hierarchischen Aufstieg innerhalb eines Unternehmens zu legen und eher eine hohe Arbeitsplatzsicherheit und eine lange Anstellungsdauer anzustre- ben. Weiterführende Analysen zeigen, dass das durchschnittliche Jahresgehalt bei traditionell-aufstiegsorientierten Beschäftigten höher als bei Arbeitneh- menden mit einer alternativen Karriereorientierung ist. In Bezug auf die Arbeitszufriedenheit lassen sich ebenfalls Unterschiede feststellen: Perso- nen mit einer traditionell-aufstiegsorientierten Karriereorientierung zeigen im Durchschnitt die grösste Zufriedenheit mit ihrer Arbeit, dicht gefolgt von den traditionell-sicherheitsorientierten Beschäftigten. Beschäftigte mit einer alternativen oder einer eigenverantwortlichen Karriereorientierung sind im Mittel hingegen weniger zufrieden mit ihrer Arbeit als Personen mit einer traditionellen Karriereorientierung. In Bezug auf die Einstellung zur Digita- lisierung zeigen sich ebenfalls Unterschiede. So sind Beschäftigte mit einer eigenverantwortlichen Karriereorientierung besonders positiv gegenüber der Digitalisierung eingestellt, während Personen mit einer traditionell-si- cherheitsorientierten Karriereorientierung der Digitalisierung im Vergleich eher skeptisch gegenüberstehen stehen. Dasselbe Muster lässt sich bei der Selbstwirksamkeit im Umgang mit der Digitalisierung feststellen: Personen mit einer eigenverantwortlichen Karriereorientierung weisen die höchste Selbstwirksamkeit auf, während diese bei Personen mit einer traditionell- sicherheitsorientierten Karriereorientierung am geringsten ausgeprägt ist. Diese Ergebnisse zeigen, dass sich Beschäftigte mit unterschiedlichen Kar- riereorientierungen nicht nur in persönlichen Merkmalen, sondern auch in ihren Arbeitseinstellungen und in ihrer Haltung gegenüber der Digitalisie- rung unterscheiden. Karriereorientierungen im Vergleich zu den Vorjahren Im Trendverlauf wurden in den vergangenen Erhebungen des HR-Barome- ters gewisse Schwankungen in der Häufigkeitsverteilung der Karriereorien- tierungen erfasst, die sich auf Unterschiede in der zugrundeliegenden Stich- probe und den verwendeten Messmethoden zurückführen lassen. Seit 2018 werden die Fragen zu den Karriereorientierungen auf Basis der neu vali- dierten Typen ausgewertet, sodass ein Vergleich mit den Erhebungen von vor 2018 nicht mehr möglich ist. Im Vergleich zur Erhebung des HR-Baro- meters von 2018 zeigen sich lediglich leichte Veränderungen in der Häufig- keit der Karriereorientierungen. So lässt sich nach wie vor die Mehrzahl der Beschäftigten einer traditionellen Karriereorientierung zuordnen (67% im 49 Schweizer HR-Barometer 2020 Trend: Karriereorientierungen Jahr 2018 und 66% im Jahr 2020). Der Anteil der traditionell-sicherheitsori- entierten und der traditionell-aufstiegsorientierten Karrieretypen war in der Erhebung 2018 jedoch ausgeglichener (33% traditionell-sicherheitsori- entiert und 34% traditionell-aufstiegsorientiert) als in der aktuellen Erhe- bung des Jahres 2020 (36% traditionell-sicherheitsorientiert und 30% tradi- tionell-aufstiegsorientiert). In Bezug auf die Häufigkeit der neuen Kar- riereorientierungen ergaben sich in der aktuellen Erhebung von 2020 keine nennenswerten Veränderungen im Vergleich zur Erhebung des HR-Baro- meters 2018. Schlussfolgerungen für die Praxis Die Identifikation der Karriereorientierungen von Beschäftigten und das Wissen über den Trendverlauf von Karriereorientierungen in der Schweiz können hilfreiche Instrumente für das Human Resource Management in Unternehmen sein. Wenn Unternehmen die Karriereorientierungen ihrer Beschäftigten identifizieren, können sie deren Arbeitsumfeld entsprechend gestalten und individuell zugeschnittene Möglichkeiten zur Karriereent- wicklung anbieten. Beispielsweise streben Personen mit einer traditionell- aufstiegsorientierten Karriereorientierung vor allem einen hierarchischen Aufstieg im Unternehmen an, und sie zeichnen sich durch eine hohe Bin- dung an das Unternehmen aus. Diesen Beschäftigten könnten Unternehmen individuelle Möglichkeiten zur Weiterentwicklung ihrer Karriere anbieten, in denen ein möglicher hierarchischer Aufstieg innerhalb des Unterneh- mens verankert ist. Traditionell-sicherheitsorientierte Personen haben eben- falls eine hohe Bindung an das Unternehmen, legen jedoch vor allem Wert auf eine hohe Arbeitsplatzsicherheit. Für diese Beschäftigten sind Karri- erepläne, die einen langfristigen Verbleib im Unternehmen vorsehen, ver- mutlich besonders attraktiv. Beschäftigte mit einer eigenverantwortlichen Karriereorientierung hingegen legen besonderen Wert darauf, in verschie- denen Jobs und Arbeitsbereichen einsatzfähig zu sein und ihre Karriere ei- genverantwortlich zu managen. Diesen Beschäftigten könnte beispielsweise ein hohes Mitspracherecht bei der Planung ihrer eigenen Karriere einge- räumt werden. Zudem könnte ihnen die Möglichkeit gegeben werden, sich in verschiedenen Bereichen weiterzuentwickeln, zum Beispiel durch Job- Rotationsprogramme, bei denen sie in verschiedenen Arbeitsbereichen ein- gesetzt werden. Beschäftigte mit einer alternativen Karriereorientierung sind weniger am beruflichen Aufstieg interessiert und legen verstärkten Wert auf andere Lebensbereiche wie Familie und Freizeit. Entsprechend ist es für diese Beschäftigte vermutlich besonders wichtig, dass sie eine hohe Balance zwischen ihrer Arbeit und ihrem Privatleben erreichen können. Um diese zu unterstützen, können Unternehmen diesen Mitarbeitenden bei- spielsweise flexible Arbeitsmodelle anbieten oder Möglichkeiten zur Teil- zeitbeschäftigung schaffen. Insgesamt können Unternehmen durch indivi- duell zugeschnittene Möglichkeiten der Karriereentwicklung dazu bei- tragen, die Zufriedenheit ihrer Beschäftigten zu erhöhen und dadurch die kostspielige Fluktuation von Mitarbeitenden zu verringern. 50 Schweizer HR-Barometer 2020 Trend: Karriereorientierungen Die Ergebnisse des HR-Barometers 2020 weisen darauf hin, dass Beschäf- tigte in der Schweiz – wie auch schon in der vorgängigen Erhebung aus dem Jahr 2018 – überwiegend eine traditionelle Karriereorientierung besitzen und somit den langfristigen Verbleib in einem Unternehmen bevorzugen. Hierbei muss jedoch beachtet werden, dass die Stichprobe des HR-Barome- ters aus Beschäftigten in einem Angestelltenverhältnis besteht und bei ande- ren Arbeitsformen (z.B. Freelancer, Gig-Worker) der Anteil von Personen mit einer neuen Karriereorientierung höher sein könnte. Für mehr als ein Drittel der Beschäftigten, die im HR-Barometer befragt wurden, steht die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes im Vordergrund, knapp ein weiteres Drittel der Beschäftigten streben vor allem den hierarchischen Aufstieg innerhalb ihres Unternehmens an. Dieser Wunsch nach Stabilität und Sicherheit in der eigenen Karriere spiegelt sich auch in den Befunden zu den Inhalten des psychologischen Vertrags wider, die in Kapitel 3.3 vorgestellt werden. Da Personen mit einer traditionellen Karriereorientierung eher für die Zukunft planen, sind für diese Beschäftigte langfristig ausgerichtete Karriereoptio- nen und Laufbahnsysteme im Unternehmen vermutlich besonders attrak- tiv. Für Unternehmen kann es jedoch insbesondere in der aktuellen Situa- tion der wirtschaftlichen Einschnitte und der Unsicherheit über die zukünftige wirtschaftliche Entwicklung schwierig sein, dem Wunsch nach Stabilität nachzukommen und eine langfristige Beschäftigung mit hoher Ar- beitsplatzsicherheit zu garantieren. Daher ist es auch für Beschäftigte mit einer traditionellen Karriereorientierung wichtig, ihre Arbeitsfähigkeit auf dem internen und externen Arbeitsmarkt zu steigern. Um die Arbeitsfähig- keit ihrer Beschäftigten zu fördern, können Unternehmen ihnen Möglich- keiten zur Weiterentwicklung aufzeigen und diese aktiv unterstützen. Auch wenn die Mehrzahl der Beschäftigten eine traditionelle Karriereorientie- rung besitzt, wurde ein nicht zu vernachlässigender Anteil von etwa einem Drittel der Befragten im HR-Barometer 2020 den neuen Karriereorientierun- gen zugeordnet. Dabei sind über 20% der Beschäftigten eigenverantwortlich orientiert und legen demnach besonderen Wert auf Selbstständigkeit, Ei- genverantwortung und die Einsatzfähigkeit in verschiedenen Arbeitsberei- chen, während Sicherheit und Kontinuität für sie von untergeordneter Be- deutung sind. Diese Personen können besonders für solche Unternehmen eine Bereicherung sein, die in einem sich schnell verändernden Umfeld agieren und ein hohes Ausmass an Flexibilität und Agilität aufbringen müs- sen, um sich an veränderte äussere Bedingungen anzupassen und mit viel- seitigen Herausforderungen umgehen zu können. Die Identifikation von verschiedenen Karriereorientierungen kann Un- ternehmen somit insgesamt in der Rekrutierung und der Auswahl von ge- eigneten Bewerberinnen und Bewerbern unterstützen, die optimal zu den Bedingungen ihres spezifischen Aufgabenumfelds passen. Das Ziel hierbei sollte es sein, eine hohe Passung zwischen den individuellen Präferenzen und Interessen der Beschäftigten und den Rahmenbedingungen des Jobs herzustellen. Letztlich können auch die Beschäftigten selbst davon profitie- ren, ihre eigene Karriereorientierung zu kennen, um ihre Einstellungen und 51 Schweizer HR-Barometer 2020 Trend: Karriereorientierungen Karriereziele zu reflektieren und weitere Karriereschritte zu planen, die ih- ren Präferenzen entsprechen. 52 Schweizer HR-Barometer 2020 Trend: Human Resource Management 3.2 Human Resource Management Einleitung Ein erfolgreiches Human Resource Management bleibt auch in Zeiten von zunehmender Digitalisierung und Automatisierung für den Erfolg eines Un- ternehmens von grosser Bedeutung. Dabei werden die entsprechenden Kernaufgaben von einer Vielzahl von unterschiedlicher Akteure übernom- men. Neben der Personalabteilung, die sich in der Regel um die operativen Prozesse des Human Resource Managements kümmert, sind vor allem auch strategische Entscheidungsträger, wie beispielsweise die Unternehmenslei- tung, entscheidend. Hinzu kommen mit den Beschäftigten selbst, den Vor- gesetzten, Beraterinnen und Beratern sowie mit den Arbeitnehmervertretun- gen viele weitere bedeutende Akteure. All diesen Trägern stehen je nach Grösse, Branche oder Unternehmensstrategie verschiedene Praktiken zur Verfügung, um das Human Resource Management (HRM) optimal zu ge- stalten. Der Schweizer HR-Barometer konzentriert sich dabei wie schon in den vergangenen Jahren auf die folgenden vier Praktiken: • Arbeitsgestaltung • Leistungsmanagement und Personalentwicklung • Führung und Partizipation • Entlohnung Arbeitsgestaltung Die Arbeitsgestaltung umfasst die Ausrichtung aller Elemente eines Arbeits- systems und kann vom Arbeitgeber im Wesentlichen direkt beeinflusst wer- den. Dabei lässt sich die Arbeitsgestaltung in fünf Kategorien unterteilen, die sich alle auf die Motivation, Zufriedenheit oder auch auf die Leistung von Mitarbeitenden auswirken können (Hackman & Oldham, 1976; Morge- son & Humphrey, 2006). Die befragten Beschäftigten beurteilten ihre Arbeit somit hinsichtlich der Aufgabenvielfalt, der Ganzheitlichkeit der Aufgabe, der Bedeutsamkeit der Aufgabe, des Feedbacks durch die Arbeitstätigkeit und der Autonomie bei ihrer aktuellen Arbeitstätigkeit. Die Resultate sind in der Abbildung 3.2.1 dargestellt und wurden auf einer Skala von 1 (über- haupt nicht) bis 5 (voll und ganz) bewertet. Unter Aufgabenvielfalt versteht man die Fülle verschiedener Tätigkeiten und Aufgaben, die die eigene Arbeit im Alltag erfordert. Im Vergleich mit den anderen vier Kategorien ist die Aufgabenvielfalt unter Schweizer Be- schäftigten am deutlichsten ausgeprägt. So zeigen die Resultate, dass 84% ihre Aufgabenvielfalt als hoch oder sehr hoch einstufen. Lediglich 12% der Beschäftigten beurteilen die Vielfalt der Aufgaben als teilweise und 4% als eher nicht oder überhaupt nicht vorhanden. 53 Schweizer HR-Barometer 2020 Trend: Human Resource Management Die Bedeutsamkeit der Aufgabe zeigt, inwiefern sich die eigene Arbeit auf das Leben von Mitarbeitenden auswirkt. Knapp zwei Drittel der Befragten (59%) geben an, dass sie ihre Arbeit als bedeutsam erleben. Gleichzeitig empfinden 23% ihre Arbeit für andere Menschen als nur teilweise und 18% als eher nicht oder überhaupt nicht bedeutsam. Die Ganzheitlichkeit der Aufgabe erfasst, wie stark die Arbeitstätigkeit als eine in sich abgeschlossene Dienstleistung oder ein in sich abgeschlossener Prozess wahrgenommen wird. Dabei zeigt sich, dass 58% der Beschäftigten ihre Aufgaben als voll und ganz oder eher ganzheitlich erleben. Gut ein Fünftel (22%) gibt an, die Arbeit zu gewissen Teilen ganzheitlich wahrzu- nehmen. Genau ein Fünftel (20%) erlebt die Arbeitstätigkeit als eher weni- ger oder überhaupt nicht ganzheitlich. Die Rückmeldung durch die Arbeitstätigkeit zielt darauf ab, inwiefern die Arbeit selbst klare Auskunft über den Grad der Zielerreichung gibt. Insofern geht es bei dieser Kategorie nicht um die Rückmeldung durch Drittperso- nen, sondern vielmehr um das von den Beschäftigten persönlich beurteilte Ergebnis ihrer Arbeit. Auch hier zeigt sich bei den Resultaten im Vergleich zu der Bedeutsamkeit und Ganzheitlichkeit der Aufgabe ein ähnliches Bild. 59% der Beschäftigten in der Schweiz berichten, dass sie viel bis sehr viel Rückmeldung aus ihrer Arbeitstätigkeit erhalten. 22% erhalten teilweise und 21% wenig bis sehr wenig Feedback. Die Autonomie der Arbeitstätigkeit bildet die fünfte Kategorie zum Thema Arbeitsgestaltung und besteht aus folgenden drei Dimensionen: Freiheit in Abbildung 3.2.1 Arbeitsgestaltung 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Rückmeldung durch die Arbeitstätigkeit Ganzheitlichkeit der Aufgabe Bedeutsamkeit der Aufgabe Aufgabenvielfalt Autonomie voll und ganz eher ja teilweise eher nicht überhaupt nicht 54 Schweizer HR-Barometer 2020 Trend: Human Resource Management der Arbeitsplanung, im Entscheiden und in der Wahl der Arbeitsmethoden. Etwas mehr als die Hälfte (52%) der Befragten nimmt die Autonomie insge- samt als hoch bis sehr hoch wahr, während sie 33% als mittel und 15% als tief bis sehr tief erleben. In der Trendabbildung zeigt der Vergleich mit den HR-Barometer-Resul- taten aus dem Jahr 2018 (siehe Abbildung 3.2.2), dass sich bei allen fünf Ka- tegorien der Arbeitsgestaltung ein leichter Abwärtstrend ergeben hat. Ob- wohl die Veränderungen nur klein sind, lässt sich feststellen, dass sowohl die Bedeutsamkeit und Ganzheitlichkeit der Arbeit als auch das Feedback durch die Arbeitstätigkeit in diesem Jahr den tiefsten Wert seit Messbeginn (2012) aufweisen. Bei der Aufgabenvielfalt und der Autonomie sind die Werte seit 2012 sehr stabil. Abbildung 3.2.2 Trend: Arbeitsgestaltung 1 2 3 4 5 Aufgabenvielfalt Bedeutsamkeit der Aufgabe Ganzheitlichkeit der Aufgabe Feedback durch Arbeitstätigkeit Autonomie 2020e2018e2016e2014e2012e2011d2010c2009c2008c2007b2006a (Erläuterungen zu den Buchstaben a bis e siehe Abbildung 1.2) Leistungsmanagement und Personalentwicklung Beim Leistungsmanagement und der Personalentwicklung handelt es sich um zwei HR-Praktiken, die zusammenhängen und sowohl für die Arbeitge- ber als auch für die Beschäftigten eine hohe Bedeutung haben. Einerseits profitieren Beschäftigte von der Förderung und Beurteilung ihrer Fähigkei- ten, da sie sich dadurch stetig weiterentwickeln und somit auf dem Arbeits- markt attraktiv bleiben können. Andererseits ziehen die Arbeitgeber Nu- tzen von der Personalentwicklung ihrer Belegschaft, indem diese einen strategischen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz schaffen kann 55 Schweizer HR-Barometer 2020 Trend: Human Resource Management (Pfeffer, 1994). Daher wird im Folgenden auf beide HR-Praktiken detaillier- ter eingegangen. Ein zielführendes Leistungsmanagement bedingt, dass zwischen den Vorgesetzten und den Beschäftigten regelmässige Beurteilungsgespräche stattfinden. In diesen Gesprächen sollen die Beschäftigten in erster Linie ein Feedback zu ihrer Arbeit erhalten. Ebenso wichtig ist das Festlegen von zu- künftigen Zielen und dem allfälligen Weiterbildungsbedarf oder -wunsch. Um dies zu erfassen, wurden die Schweizer Beschäftigten gefragt, inwiefern sie von ihrem Arbeitgeber oder ihren Vorgesetzten eine solche Leistungsbe- urteilung auf einer Skala von 1 (überhaupt nicht) bis 5 (voll und ganz) erfah- ren. Die Abbildung 3.2.3 verdeutlicht, dass knapp die Hälfte der Befragten (46%) eine Leistungsbeurteilung erhält. 28% der Beschäftigten geben an, Abbildung 3.2.3 Leistungsbeurteilung 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% voll und ganz eher ja teilweise eher nicht überhaupt nicht Leistungsbeurteilung (z.B. regelmässig Feedback erhalten) dass sie nur teilweise regelmässig durchgeführte Beurteilungsgespräche mit dem oder der Vorgesetzten haben. Insofern finden bei gut einem Viertel (26%) eher keine oder überhaupt keine Leistungsbeurteilungsgespräche statt. Die Trendabbildung (3.2.8) zeigt, dass die Werte im Vergleich zur letz- ten HR-Barometer-Ausgabe 2018 wieder etwas gestiegen sind, sich aber als relativ konstant zeigen. Bei der Personalentwicklung konzentrieren sich die folgenden Ausfüh- rungen wie auch schon in den Vorjahren auf die Weiterbildung und die Laufbahnplanung. Im Fokus der Weiterbildung stehen die Häufigkeit, die Form und der Inhalt. Die Resultate zeigen, dass die Schweizer Beschäftigten durchschnittlich an 6,2 Weiterbildungstagen pro Jahr teilgenommen haben. Verglichen mit den Vorjahren wird deutlich, dass diese durchschnittliche Anzahl an Weiterbildungstagen nochmals etwas gesunken ist (2016: 7.4 und 2018: 6.6). Aufgrund des Schwerpunktthemas «Digitalisierung» wurde bei der Form der Weiterbildung im diesjährigen HR-Barometer erstmals unter- schieden, ob die Weiterbildung über die letzten 12 Monate «computer- bzw. webbasiert» oder in «Seminar- bzw. Workshop-Form» stattgefunden hat. Es zeigt sich (Abbildung 3.2.4), dass die Mehrheit der Weiterbildungen über- 56 Schweizer HR-Barometer 2020 Trend: Human Resource Management wiegend physisch – in einer Seminar- oder Workshop-Form – absolviert wurden. Weiter geben beispielsweise 12% der Befragten an, dass ihre Wei- terbildung teils digital und teils physisch stattgefunden hat. Bei 4% der Be- fragten fanden die Weiterbildungen ausschliesslich digital statt. Durch die Veränderungen durch Covid-19 lässt sich vermuten, dass es künftig einen Anstieg an digitalen Weiterbildungsangeboten geben wird. Hinsichtlich der Weiterbildungsinhalte wurde beim diesjährigen HR-Barometer neben den Fach- und Sozialkompetenzen neu auch die Frage nach Technologiekompe- tenzen aufgenommen. Aus der Abbildung 3.2.5 ist ersichtlich, dass die Wei- Abbildung 3.2.4 Form der Weiterbildung Seminar- bzw. Workshop-Form 5% 0% 15% 25% 35% 30% 20% 10% teils/teils computer- bzw. webbasiert Abbildung 3.2.5 Inhalt der Weiterbildung 22% 20% 58% Fachkompetenzen Sozialkompetenzen Technologiekompetenzen 22% 20% 58% Fachkompetenzen Sozialkompetenzen Technologiekompetenzen 57 Schweizer HR-Barometer 2020 Trend: Human Resource Management Abbildung 3.2.6 Art der Laufbahnplanung 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Reverse-Monitoring/-Coaching andere Angebote Mentoring/Coaching Laufbahngespräche mit den Vorgesetzten keine Angebote klar definierte Laufbahnpfade terbildungen zu 58% Fachkompetenzen, zu 22% Technologiekompetenzen und zu 20% Sozialkompetenzen fördern. Im Fokus des HR-Barometers steht die Art der Laufbahnplanung und damit die Frage, welche Angebote die Beschäftigten in den letzten 12 Mona- ten von ihrem Arbeitgeber erhalten haben (Mehrfachantworten waren mög- lich). Am meisten (33%) angegeben werden die Laufbahngespräche mit Vorgesetzten an, gefolgt von Mentoring und Coaching (14%), klar definier- ten Laufbahnpfaden (7%) sowie anderen Angeboten (7%). Weitere 3% der Befragten geben an, ein sogenanntes Reverse-Monitoring/-Coaching zu er- halten, was bedeutet, dass der/die Mentor/in mindestens zehn Jahre jünger ist als die Mentee bzw. der Schützling. 38% der Schweizer Beschäftigten berichten, dass sie keinerlei Angebote zur Laufbahnplanung erhalten (siehe Abbildung 3.2.6). Obwohl letzteres Resultat auch von der Unternehmens- grösse abhängen kann, hat sich die Prozentzahl von Beschäftigten, die kein Angebot erhalten, beinahe verdoppelt (von 20% auf 38%). Führung und Partizipation Zu den weiteren wichtigen HR-Praktiken gehören Führung und Partizipa- tion. Unter Führung versteht man die Fähigkeit der Vorgesetzten, den Be- schäftigten eine Richtung vorzugeben und sie im Sinne eines gemeinsamen Ziels zu beeinflussen und zu motivieren (Schyns, 2002). Im Gegensatz dazu wird es den Beschäftigten durch Partizipation ermöglicht, in der Zusam- menarbeit mit den Vorgesetzten, dem Arbeitsteam oder auf der gesamten Unternehmensebene gewisse Mitsprachrechte bei Entscheidungen zu erhal- ten (Mor Barak, 2010). 58 Schweizer HR-Barometer 2020 Trend: Human Resource Management Zur Messung von Führung wurden die Beschäftigten gefragt, inwiefern sich ihre Vorgesetzten auf einer Skala von 1 (überhaupt nicht) bis 5 (voll und ganz) für sie einsetzen sowie Verständnis und Hilfsbereitschaft zeigen. Die Resultate zur Führung in der Abbildung 3.2.7 zeigen, dass fast drei Viertel der Befragten (72%) angeben, eine gute bis sehr gute Führung und damit eine gute Beziehung zu Vorgesetzten zu haben. Deutlich weniger als ein Viertel (17%) gibt an, nur teilweise eine gute Beziehung zur Führungsperson zu haben. Gesamthaft 11% der Beschäftigten berichten hingegen, eine eher schlechte oder überhaupt keine gute Beziehung zu den Vorgesetzten zu ha- ben. Die Trendabbildung 3.2.8 zeigt zudem, dass die von den Beschäftigten wahrgenommene Beziehung zu ihrem/-r Vorgesetzten grundsätzlich relativ konstant ist, wobei sogar ein leichter Aufwärtstrend auszumachen ist. Die Resultate zur Partizipation (siehe Abbildung 3.2.7) verdeutlichen, dass knapp die Hälfte (48%) der Befragten ihre Mitsprache bei Entscheidungen als hoch bis sehr hoch wahrnehmen. 33% der Beschäftigten geben an, teil- weise mitentscheiden zu können, und 19% beurteilen ihre Mitsprache als gering oder sehr gering. Dies spiegelt sich auch in der Trendgrafik wider (siehe Abbildung 3.2.8), in der die Werte seit 2010 weiter sinken. Entlohnung Die Entlohnung ist eine HR-Praktik, die sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis sehr oft intensiv diskutiert wird (Arnold et al., 2018). Im Rah- men des HR-Barometers wurde analysiert, aus welchen Bestandteilen sich der Lohn der Beschäftigten in der Schweiz zusammensetzt (Mehrfachant- worten waren möglich). Aus der Abbildung 3.2.9 wird ersichtlich, dass 36% Abbildung 3.2.7 Führung und Partizipation 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% voll und ganz eher ja teilweise eher nicht überhaupt nicht Partizipation (z.B. Entscheidungen beeinflussen können) Führung (z.B. Vorgesetzte zeigen Verständnis und Hilfsbereitschaft) 59 Schweizer HR-Barometer 2020 Trend: Human Resource Management Abbildung 3.2.8 Trend: Führung, Partizipation und Leistungsbeurteilung 1 2 3 4 5 Führung Partizipation Leistungsbeurteilung 2020e2018e2016e2014e2012e2011d2010c2009c2008c2007b2006a (Erläuterungen zu den Buchstaben a bis e siehe Abbildung 1.2) Abbildung 3.2.9 Art der Entlohnung 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Sonderprämien (für spezielle persönliche Leistung) leistungsabhängiger Gehaltsanteil (persönliche Leistung) Fringe Benefits Zulagen (Schicht-/Kinderzulagen) nur festes Salär erfolgsabhängiger Gehaltsanteil (Unternehmens-/Abteilungserfolg) 60 Schweizer HR-Barometer 2020 der Befragten lediglich ein festes Salär erhalten. 28% der Beschäftigten ge- ben an, Zulagen (Schicht- und/oder Kinderzulagen) zu erhalten. Weitere 24% erhalten Fringe Benefits (z.B. einen Parkplatz oder Fahrkosten für den öffentlichen Verkehr), 21% erhalten einen erfolgsabhängigen Gehaltsanteil (z.B. Unternehmens-/Abteilungserfolg), 19% erhalten einen Gehaltsanteil, der auf der persönlichen Leistung basiert, und 16% erhalten Sonderprämien für eine spezielle persönliche Leistung. Vergleicht man diese Resultate mit der Erhebung 2018, lässt sich feststellen, dass der Anteil von Schweizer Be- schäftigten, die nur einen festen Lohnbestandteil erhalten, um 8% (von 44% auf 36%) gesunken ist. Im Gegensatz dazu sind die Werte für alle Arten von Zulagen oder variablen Lohnbestandteilen um jeweils mindestens 2% ge- stiegen. Schlussfolgerungen für die Praxis Aus den Ergebnissen zum Trendkapitel «Human Resource Management» lassen sich folgende zusammenfassende Erkenntnisse und Schlussfolgerun- gen für die Praxis festhalten: Wie auch schon in den Vorjahren zeigt sich, dass es um die Arbeitsgestaltung von Schweizer Beschäftigten grundsätz- lich gut steht und diese als eher hoch eingestuft wird. Allerdings muss an- gemerkt werden, dass die diesjährigen Werte in den Kategorien Feedback durch die Arbeitstätigkeit, Ganzheitlichkeit der Aufgabe, Bedeutsamkeit der Aufgabe, Aufgabenvielfalt sowie Autonomie alle leicht gesunken sind. Durch die Datenerhebung während des Corona-Lockdowns kann es jedoch sein, dass sich die gewohnte Arbeitstätigkeit und damit die Arbeitsgestal- tung zeitweise verändert hatte (z.B. durch die Arbeit im Homeoffice). Inso- fern lohnt es sich für Arbeitgeber – gerade auch unter der Berücksichtigung von möglichen zukünftigen coronabedingten Veränderungen – auch weiter- hin, in diese Arbeitsgestaltungskategorien zu investieren, um bei den Be- schäftigten eine Leistungssteigerung zu bewirken (Morgeson & Humphrey, 2006). Bei den HR-Praktiken Leistungsmanagement und Personalentwicklung verdeutlichen die Resultate aus der diesjährigen HR-Barometer-Ausgabe, dass es in diesem Bereich noch Verbesserungspotenzial gibt. Zwar geben ähnlich zu den Vorjahren 45% der Beschäftigten in der Schweiz an, dass sie eine regelmässige Beurteilung ihrer eigenen Leistung erhalten, dennoch er- hält damit weniger als die Hälfte keine regelmässige oder gar keine Leis- tungsbeurteilung. Gerade auch weil ein geringes Mass an Leistungsbeurtei- lung beispielsweise zu einem deutlich ausgeprägteren Zynismus gegenüber dem Arbeitgeber führen kann (Feierabend & Pfrombeck, 2018), erhöht dies die arbeitgeberseitige Notwendigkeit, vermehrt in die Leistungsbeurteilung der Beschäftigten zu investieren. Bei der Personalentwicklung zeigt sich, dass die durchschnittlichen Weiterbildungstage unter den Schweizer Be- schäftigten im Vergleich zu den Vorjahren gesunken sind. Obwohl bei den Weiterbildungen auch Technologiekompetenzen gefördert werden, führt die heutige, sich durch die Digitalisierung verändernde Arbeitswelt eher dazu, dass an die Beschäftigten neue oder andere Anforderungen gestellt Trend: Human Resource Management 61 Schweizer HR-Barometer 2020 Trend: Human Resource Management werden. Das unterstreicht, wie wichtig es für Arbeitgeber ist, vermehrt in die Weiterentwicklung der Beschäftigten zu investieren. Die Ergebnisse zei- gen hier auch, dass bislang nur wenige Weiterbildungen digital stattfinden, wobei gerade dies für die Zukunft sowohl für die Arbeitgeber als auch für die Beschäftigten eine spannende kosten- und zeitgünstigere Möglichkeit sein könnte. Bei den HR-Praktiken Führung und Partizipation zeigt sich ein gemisch- tes Bild. Erfreulicherweise lässt sich bei der Führung und damit der Bezie- hung zwischen den Beschäftigten und ihren Vorgesetzten ein leichter Auf- wärtstrend feststellen, der gerade auch in dieser Corona-Zeit positiv zu werten ist. Im Gegensatz dazu gilt es, wie auch schon in den Vorjahren, die Partizipation im Auge zu behalten, denn die wahrgenommene Mitsprache bei Entscheidungen ist nochmals leicht gesunken. Ob auch da der Lock- down (z.B. durch die Notwendigkeit der Vorgesetzten, schnelle Top-Down- Entscheidungen zu treffen) eine wesentliche Rolle gespielt hat oder ob sich beim Thema Partizipation wirklich seit den letzten Jahren 10 Jahren ein kon- stanter Abwärtstrend zeigt, lässt sich nicht eindeutig feststellen. Unabhän- gig davon ist eine entsprechende Mitsprache der Beschäftigten aber sehr wichtig, da sich die Partizipation negativ auf das Arbeitsverhalten oder die Arbeitseinstellung – beispielsweise auf das Commitment, die Kündigungs- absicht oder die Arbeitszufriedenheit – (Herold, Fedor & Caldwell, 2007) auswirken kann. 62 Schweizer HR-Barometer 2020 Trend: Psychologischer Vertrag 3.3 Psychologischer Vertrag Einleitung Der psychologische Vertrag steht im Zentrum des Forschungsmodells, das dem HR-Barometer zugrunde liegt (siehe Abbildung 1.1). Anhand des psy- chologischen Vertrags lässt sich die Qualität der Arbeitsbeziehung zwischen Beschäftigten und ihrem Arbeitgeber beschreiben. Unter einem psychologi- schen Vertrag versteht man die implizite, über den formellen Arbeitsvertrag hinausgehende Austauschbeziehung zwischen Beschäftigten und Arbeitge- bern (Robinson, 1996; Rousseau, 1995). Da psychologische Verträge wechsel- seitige Erwartungen und Angebote von Arbeitgebern und Beschäftigten berücksichtigen, können sie grundsätzlich sowohl aus Sicht der Beschäftig- ten als auch aus Sicht der Arbeitgeber analysiert werden. Im Rahmen des Schweizer HR-Barometers wird analysiert, inwiefern psychologische Ver- träge zwischen Beschäftigten und Arbeitgebern aus Sicht der Beschäftigten erfüllt sind und wie sie sich über die Zeit hinweg entwickelt haben. Dies ist für Unternehmen insbesondere deshalb relevant, weil eine Verletzung des psychologischen Vertrags bei den Beschäftigten zu vielfältigen negativen Konsequenzen – von verringerter Arbeitszufriedenheit über Vertrauensver- lust bis hin zur Kündigung – führen kann (Coyle-Shapiro et al., 2019). Der psychologische Vertrag Der psychologische Vertrag ist ein informeller Bestandteil der Austauschbe- ziehung zwischen Arbeitgeber und Beschäftigten. Während der juristische Vertrag die gegenseitigen Rechte und Pflichten von Arbeitgeber und Be- schäftigten formell festlegt (z.B. in Bezug auf Lohn und Arbeitszeit), umfasst der psychologische Vertrag die meist impliziten gegenseitigen Erwartungen und Angebote in einer Arbeitsbeziehung. Der psychologische Vertrag ent- steht häufig nicht durch explizite Kommunikation zwischen den beiden Parteien, sondern entwickelt sich durch Erfahrungen, die Arbeitgeber und Beschäftigte miteinander machen. So können Erwartungen an den Arbeitge- ber beispielsweise durch Gespräche mit Vorgesetzten und Kollegen/-innen oder durch Beobachtungen am Arbeitsplatz entstehen (Rousseau, 1995). Die Inhalte des psychologischen Vertrags sind vielfältig und umfassen Erwartungen und Angebote, die sich auf Güter wie die Entlohnung, aber auch auf Werte und Normen wie gegenseitige Loyalität beziehen (siehe Ab- bildung 3.3.1). Infolge der zunehmenden Flexibilisierung und Digitalisie- rung der Arbeit haben sich die Inhalte des psychologischen Vertrages über die letzten Jahrzehnte hinweg verändert, sodass in der Literatur zwischen traditionellen und neuen Vertragsinhalten differenziert wird (Raeder & Grote, 2001). Während sich traditionelle Vertragsinhalte auf Faktoren wie eine hohe Arbeitsplatzsicherheit und die gegenseitige Loyalität zwischen Arbeitgeber und Beschäftigten beziehen, behandeln neue Vertragsinhalte 63 Schweizer HR-Barometer 2020 Trend: Psychologischer Vertrag Aspekte wie die Möglichkeit, sich im Unternehmen weiterzuentwickeln, Ei- genverantwortung zu übernehmen und die eigenen Fähigkeiten vielfältig einzusetzen. Diese Vertragsinhalte spiegeln sich auch in den traditionellen und neuen Karriereorientierungen wider, die in Kapitel 3.1 behandelt wur- den. Die Erfüllung des psychologischen Vertrags aus Sicht der Beschäftigten hängt davon ab, inwieweit ihre eigenen Erwartungen mit den Angeboten des Arbeitgebers übereinstimmen: Je stärker Erwartungen und Angebote übereinstimmen, umso mehr ist der psychologische Vertrag erfüllt. Der psy- chologische Vertrag wird hingegen verletzt, wenn die Angebote des Arbeits- gebers deutlich hinter den Erwartungen der Beschäftigten zurückbleiben, beispielsweise wenn entgegen der Erwartung der Beschäftigten geringe Möglichkeiten zur beruflichen Weiterentwicklung im Unternehmen vor- handen sind. Erfassung des psychologischen Vertrags im HR-Barometer Im HR-Barometer 2020 wurden sowohl die Erwartungen der Beschäftigten an ihren Arbeitgeber («Ich erwarte von meinem Arbeitgeber …») als auch die wahrgenommenen arbeitgeberseitigen Angebote («Mein Arbeitgeber bietet mir …») auf einer Skala von 1 (überhaupt nicht) bis 5 (voll und ganz) bewertet. Dabei wurde die Erfüllung des psychologischen Vertrags in Be- zug auf acht verschiedene Vertragsinhalte analysiert. Neben interessanten Arbeitsinhalten, Arbeitsplatzsicherheit und Loyalität wurden auch die Möglichkeiten, Eigenverantwortung zu übernehmen und die eigenen Fä- higkeiten vielfältig einzusetzen sowie Entwicklungsmöglichkeiten im Un- ternehmen und eine angemessene Entlohnung erfasst. Im HR-Barometer 2020 wurde zudem neu erhoben, inwiefern die Beschäftigten Möglichkeiten erwarten und erhalten, mit neuesten digitalen Technologien zu arbeiten. Abbildung 3.3.1 Erwartungen und Angebote zwischen Beschäftigten und ihrem Arbeitgeber Erfüllung: Angebote des Arbeitgebers an Beschäftigte = Erwartungen der Beschäftigten an den Arbeitgeber interessante Arbeitsinhalte Arbeitsplatzsicherheit Loyalität Möglichkeiten, Eigenverantwortung zu übernehmen Möglichkeiten, Fähigkeiten vielfältig einzusetzen Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen angemessene Entlohnung Möglichkeit, mit neuesten digitalen Technologien zu arbeiten 64 Schweizer HR-Barometer 2020 Trend: Psychologischer Vertrag In Abbildung 3.3.2 werden die Erwartungen, die Beschäftigte an ihren Arbeitgeber haben, den arbeitgeberseitigen Angeboten gegenübergestellt. Diese Gegenüberstellung gibt Aufschluss darüber, inwieweit der psycholo- gische Vertrag aus Sicht der Beschäftigten hinsichtlich der jeweiligen Ver- tragsinhalte erfüllt ist. Es zeigt sich, dass Beschäftigte vor allem hohe Erwartungen an eine an- gemessene Entlohnung, an die Loyalität des Arbeitgebers und an die Ar- beitsplatzsicherheit haben (siehe Abbildung 3.3.2). Am geringsten ausge- prägt ist die Erwartung der Beschäftigten hingegen in Bezug auf interne Entwicklungsmöglichkeiten und die Möglichkeit, mit neuesten Technolo- gien zu arbeiten. Dennoch lässt sich feststellen, dass bei den Beschäftigten eine gewisse Erwartungshaltung besteht, mit neuen Technologien zu arbei- ten. Die Gegenüberstellung zeigt zudem, dass die arbeitnehmerseitigen Er- wartungen bei allen untersuchten Vertragsinhalten im Durchschnitt über den wahrgenommenen Angeboten des Arbeitgebers liegen. Wie in den ver- gangenen Erhebungsjahren besteht die grösste Diskrepanz zwischen Erwar- tung und Angebot hinsichtlich einer angemessenen Entlohnung, den Ent- wicklungsmöglichkeiten im Unternehmen sowie der Loyalität des Arbeit- gebers. Die Angebote der Unternehmen in der Schweiz hinsichtlich dieser Aspekte scheinen demnach hinter den Erwartungen der Beschäftigten zu- rückzubleiben, was dazu führen kann, dass Beschäftigte ihren psychologi- schen Vertrag mit ihrem Arbeitgeber insgesamt als nicht erfüllt ansehen. Im Gegensatz dazu besteht eine geringe Diskrepanz zwischen den Erwartun- Abbildung 3.3.2 Gegenüberstellung von Erwartungen der Arbeitnehmenden und den wahrgenommenen Angeboten der Arbeitgeber 1 2 3 4 5 Arbeitnehmende erwarten Arbeitgeber bieten Möglichkeiten, mit neuesten digitalen Technologien zu arbeiten Möglichkeiten, Eigenverantwortung zu übernehmen interessante Arbeitsinhalte Arbeitsplatzsicherheit Möglichkeiten, Fähigkeiten vielfältig einzusetzen Loyalität Entwicklungsmöglichkeiten angemessene Entlohnung 65 Schweizer HR-Barometer 2020 Trend: Psychologischer Vertrag Abbildung 3.3.3 Trend: Erwartungen der Arbeitnehmenden und Angebote der Arbeitgeber 1 2 3 4 5 Erwartungen der Arbeitnehmenden Angebote der Arbeitgeber 2020e2018e2016e2014e2012e2011d2010c2009c2008c2007b2006a (Erläuterungen zu den Buchstaben a bis e siehe Abbildung 1.2) gen der Beschäftigten und dem wahrgenommenen Angebot des Arbeitge- bers hinsichtlich der Möglichkeiten, mit neuesten Technologien zu arbeiten und Eigenverantwortung zu übernehmen sowie in Bezug auf die Arbeits- platzsicherheit und interessante Arbeitstätigkeiten. In diesen Aspekten scheinen die Unternehmen in der Schweiz mit ihren Angeboten den arbeit- nehmerseitigen Erwartungen überwiegend gerecht zu werden – was sich positiv auf die Qualität der Arbeitsbeziehung auswirken sollte. Die vorliegenden Ergebnisse aus dem HR-Barometer 2020 zu den Erwar- tungen der Beschäftigten und den wahrgenommenen Angeboten der Ar- beitgeber können in der Trendanalyse im Verlauf der Zeit analysiert und mit der Entwicklung aus den vorgängigen Erhebungen verglichen werden (siehe Abbildung 3.3.3). Die Erwartung bzw. das Angebot, mit neuesten di- gitalen Technologien zu arbeiten, wurde nur im HR-Barometer 2020 erfasst und fliesst daher nicht in die Trendanalyse ein. Die Trendanalyse verdeutlicht, dass die Erwartungen der Beschäftigten über die Jahre hinweg mit einem Durchschnitt von über 4 Skalenpunkten auf einer Skala von 1 bis 5 konstant auf einem hohen Niveau liegen. Die von den Beschäftigten wahrgenommenen arbeitgeberseitigen Angebote sind im Durchschnitt über die Jahre hinweg konsistent niedriger ausgeprägt als die Erwartungen – das bedeutet, dass die Angebote, die Beschäftigte von ihrem Arbeitgeber erhalten, ihre Erwartungen nicht vollständig erfüllen können. Nachdem die Diskrepanz zwischen Erwartungen und Angebot nach 2010 66 Schweizer HR-Barometer 2020 Trend: Psychologischer Vertrag Abbildung 3.3.4 Trend: traditionelle Vertragsinhalte Abbildung 3.3.5 Trend: neue Vertragsinhalte 1 2 3 4 5 Loyalität Arbeitsplatzsicherheit interessante Arbeitsinhalte arbeitgeberseitige Angebote arbeitnehmerseitige Erwartungen 2020e2018e2016e2014e2012e2011d2010c2009c2008c2007b2006a (Erläuterungen zu den Buchstaben a bis e siehe Abbildung 1.2) 1 2 3 4 5 Möglichkeiten, Eigenverantwortung zu übernehmen Möglichkeiten, Fähigkeiten vielfältig einzusetzen Entwicklungsmöglichkeiten angemessene Entlohnung 2020e2018e2016e2014e2012e2011d2010c2009c2008c2007b2006a (Erläuterungen zu den Buchstaben a bis e siehe Abbildung 1.2) arbeitgeberseitige Angebote arbeitnehmerseitige Erwartungen 67 Schweizer HR-Barometer 2020 Trend: Psychologischer Vertrag deutlich zugenommen hatte und seit 2012 auf demselben Niveau geblieben ist, ist in der Erhebung 2020 eine leichte Tendenz zu einer Annäherung von Erwartungen und Angeboten zu erkennen. Eine differenziertere Analyse der Trendentwicklung in Bezug auf traditi- onelle und neue Vertragsinhalte zeigt, dass die Diskrepanz zwischen arbeit- nehmerseitigen Erwartungen und arbeitgeberseitigen Angeboten bei den neuen Vertragsinhalten insgesamt höher ausgeprägt ist als bei den traditio- nellen Vertragsinhalten (siehe Abbildungen 3.3.4 und 3.3.5). Der Trendverlauf zeigt, dass sich insbesondere in Bezug auf eine ange- messene Entlohnung seit dem Jahr 2011 eine relativ grosse Diskrepanz ent- wickelt hat. Auch wenn sich diesbezügliche Erwartungen und Angebote im Vergleich zur vorgängigen Erhebung aus dem Jahr 2018 etwas angenähert haben, bleibt für viele Beschäftigte die Erwartung einer angemessenen Ent- lohnung auch in der aktuellen Erhebung des Jahres 2020 nicht erfüllt. Für diese Diskrepanz können vielfältige Gründe verantwortlich sein. Zum ei- nen haben die Beschäftigten eine besonders ausgeprägte Erwartung an eine angemessene Entlohnung, während das entsprechende Angebot der Arbeit- geber im Vergleich zu den meisten anderen Inhalten des psychologischen Vertrags von den Beschäftigten geringer wahrgenommen wird. Wenn Be- schäftigte beispielsweise eine hohe Differenz zwischen den niedrigsten und den höchsten Löhnen in ihrem Unternehmen wahrnehmen, kann dies als ungerecht empfunden werden und eine Unzufriedenheit mit dem eigenen Lohn hervorrufen. Zudem berichtet fast die Hälfte der Arbeitgeber in der Schweiz über eine relativ geringe Lohntransparenz in ihrem Unternehmen (Arnold et al., 2018). Wenn die Lohntransparenz im Unternehmen gering ausgeprägt ist, wissen Beschäftigte nicht, wie ihr Lohn zustande kommt oder wie hoch der Lohn ihrer Arbeitskollegen/-innen für eine vergleichbare Arbeit ist. Eine mangelnde Transparenz kann somit letztlich dazu führen, dass Beschäftigte das Lohnsystem in ihrem Unternehmen nicht nachvollzie- hen können, unrealistisch hohe Lohnerwartungen entwickeln und ihren Lohn als nicht angemessen beurteilen. Ein weiterer Aspekt, bei dem sich seit dem Jahr 2011 eine relativ grosse Diskrepanz zwischen Erwartungen und Angebot manifestiert hat, ist die berufliche Weiterentwicklung im Unternehmen. Die Erwartung der Be- schäftigten, von ihrem Arbeitgeber Möglichkeiten zur Weiterentwicklung zu erhalten, ist im Vergleich zu anderen Vertragsinhalten zwar relativ ge- ring ausgeprägt, jedoch wird das diesbezügliche arbeitgeberseitige Angebot ebenfalls als gering eingeschätzt. In der aktuellen Erhebung des HR-Baro- meters 2020 ist im Vergleich zur letzten Erhebung zwar eine leichte Tendenz zur Annäherung von Erwartungen und Angebot zu erkennen. Im Gesamt- verlauf setzt sich der Trend jedoch fort, dass Arbeitgeber mit ihren angebo- tenen Weiterentwicklungsmöglichkeiten hinter den Erwartungen der Be- schäftigten zurückbleiben. Unternehmen können dazu beitragen, diese Diskrepanz zu verringern, indem sie vermehrt Massnahmen für die Karri- ereplanung und Weiterentwicklung ihrer Beschäftigten ergreifen, die an 68 Schweizer HR-Barometer 2020 Trend: Psychologischer Vertrag deren individuelle Bedürfnisse und Präferenzen angepasst sind (siehe auch Kapitel 3.1). Schlussfolgerungen für die Praxis Für Unternehmen kann die Analyse der langfristigen Entwicklung des psy- chologischen Vertragss in der Schweiz interessante Erkenntnisse liefern. Wenn Arbeitgeber wissen, welche Erwartungen die Beschäftigten an sie ha- ben, können sie langfristig ihre Angebote an diese Erwartungen ausrichten, um eine Erfüllung des psychologischen Vertrages zu fördern. Wenn Unter- nehmen darauf achten, bei ihren Beschäftigten keine Erwartungen zu we- cken, die nicht eingehalten werden können, können sie der Verletzung des psychologischen Vertrags entgegenwirken. Zudem können auch unrealis- tisch hohe Erwartungen aufseiten der Mitarbeitenden korrigiert werden, was ebenfalls der Erfüllung des psychologischen Vertrags zugutekommen sollte. In Bezug auf die Erwartungen der Beschäftigten zeigt der HR-Barometer 2020 nur minimale Veränderungen im Vergleich zu den vorgängigen Erhe- bungen. Nach wie vor erwarten Beschäftigte von ihrem Arbeitgeber vor al- lem eine angemessene Entlohnung, Loyalität und Arbeitsplatzsicherheit. Die Erwartung der Beschäftigten an diese Inhalte des psychologischen Ver- trags sind seit etwa 2011 auf einem konstant hohen Niveau. Dies spiegelt sich auch darin wider, dass die meisten Beschäftigten eine traditionelle Karriere- orientierung haben, die auf eine langfristige Beschäftigung innerhalb eines Unternehmens abzielt (siehe Kapitel 3.1). Gleichzeitig zeigt sich, dass die arbeitnehmerseitigen Erwartungen und die arbeitgeberseitigen Angebote bei der angemessenen Entlohnung und der Loyalität des Arbeitgebers am stärksten auseinanderklaffen. In Zeiten von wirtschaftlicher Unsicherheit und Krisen ist es für Unternehmen häufig schwierig, die Einhaltung traditi- oneller Vertragsinhalte, wie etwa eine hohe Arbeitsplatzsicherheit, zu ga- rantieren. Durch die Corona-Krise wurden in vielen Unternehmen Restruk- turierungen und Personalabbau nötig, was sich auch in einer steigenden Arbeitslosenquote in der Schweiz niederschlägt. In dieser Situation ist es eine besonders entscheidende Herausforderung für Arbeitgeber, sich ihren Beschäftigten gegenüber loyal zu zeigen. Um in Krisenzeiten eine hohe Lo- yalität zu signalisieren, kann für Unternehmen die transparente Kommuni- kation von unternehmensinternen Herausforderungen und eine hohe Auf- richtigkeit und Fairness gegenüber den Mitarbeitenden hilfreich sein. Wenn der psychologische Vertrag gebrochen wird und die wahrgenommene Lo- yalität leidet, kann dies für Unternehmen zusätzliche Kosten nach sich zie- hen, da eine Verletzung des psychologischen Vertrages bei den Beschäftig- ten unter anderem zu verringerter Arbeitsleistung, kontraproduktivem Arbeitsverhalten und einer höheren Kündigungsbereitschaft führen kann (Coyle-Shapiro et al., 2019). Es lässt sich zudem feststellen, dass Beschäftigte in der Schweiz eine gewisse Erwartung haben, mit neuesten digitalen Tech- nologien arbeiten zu können. Unternehmen können diese Erwartungen be- rücksichtigen und thematisieren, wenn sie neue Mitarbeitende rekrutieren. 69 Schweizer HR-Barometer 2020 Trend: Psychologischer Vertrag Um die Diskrepanz zwischen Erwartung und Angebot hinsichtlich einer angemessenen Entlohnung zu verringern, kann es helfen, wenn Unterneh- men eine höhere Transparenz in ihrer Lohnpolitik herstellen. Diesbezüglich gibt es bei einigen Unternehmen in der Schweiz noch Verbesserungspoten- zial. So zeigt die Studie von Arnold et al. (2018), dass fast die Hälfte der be- fragten Arbeitgeber über eine tiefe oder mittelmässige Transparenz hin- sichtlich des Lohnauszahlungsprozesses in ihrem Unternehmen berichten. Dabei ist es nicht nur entscheidend, dass die Löhne durch einen fairen Pro- zess festgelegt werden, sondern auch dass dieser Prozess durch den Arbeit- geber transparent kommuniziert wird und somit für die Beschäftigten nach- vollziehbar ist. Letztlich kann durch eine hohe Lohntransparenz vermutlich auch unrealistisch hohen Lohnerwartungen entgegengewirkt und die Fair- nesswahrnehmung gestärkt werden. Die Herstellung einer hohen Lohn- transparenz könnte demnach dabei helfen, die häufig bestehende Diskre- panz zwischen arbeitnehmerseitigen Erwartungen und arbeitgeberseitigen Angeboten in Bezug auf eine angemessene Entlohnung zu verringern und die Qualität der Arbeitsbeziehung zu verbessern. Zur Förderung der Lohn- transparenz und der Lohngleichheit zwischen Männern und Frauen können auch Lohngleichheitsanalysen beitragen. Seit Juli 2020 besteht für Schwei- zer Unternehmen mit mehr als 100 Mitarbeitenden die Pflicht, solch eine Analyse durchzuführen und die Ergebnisse dieser Analyse ihren Mitarbei- tenden zu kommunizieren. Auch bei den Möglichkeiten zur Weiterentwicklung im Unternehmen be- steht aus Sicht der Beschäftigten seit 2011 eine relativ grosse Diskrepanz zwi- schen Erwartungen und Angebot. Die Beschäftigten haben zwar im Ver- gleich zu anderen Vertragsinhalten keine besonders hoch ausgeprägte Erwartung an die interne Weiterentwicklung, jedoch bleibt das wahrgenom- mene arbeitgeberseitige Angebot relativ weit hinter den Erwartungen zu- rück. Diese Diskrepanz lässt sich durch die Unternehmen vermutlich da- durch verringern, indem sie vermehrt in die Personalentwicklung und die Karriereplanung ihrer Beschäftigten investieren. Insbesondere vor dem Hintergrund der zunehmenden Digitalisierung erscheint es zentral, dass Beschäftigte entsprechende Kompetenzen und Fähigkeiten entwickeln, die sie im Umgang mit neuesten Technologien benötigen. Dabei ist es auch wichtig, die individuellen Präferenzen und Bedürfnisse der Beschäftigten zu berücksichtigen. Mithilfe von regelmässigen Laufbahn- und Entwick- lungsgesprächen zwischen den Vorgesetzten und ihren Mitarbeitenden können beispielsweise individuelle Karrierewünsche evaluiert und die ge- genseitigen Erwartungen und Angebote aufeinander abgestimmt werden. Dies sollte sich letztlich positiv auf die Erfüllung des psychologischen Ver- trags auswirken. 70 Schweizer HR-Barometer 2020 Trend: Arbeitseinstellungen und Arbeitsverhalten 3.4 Arbeitseinstellungen und Arbeitsverhalten Einleitung HR-Praktiken oder die Beziehung zwischen dem Arbeitgeber und der Be- legschaft können einen Einfluss auf die Arbeitseinstellungen und das Ar- beitsverhalten der Beschäftigten haben. Gleichzeitig spielen aber auch per- sönliche oder organisationale Faktoren eine wesentliche Rolle. Ebenso können aber auch Umweltfaktoren, wie beispielsweise der Lockdown im Rahmen von Covid-19, einen Einfluss darauf haben, wie sich Beschäftigte fühlen und verhalten. Da das Leistungsvermögen der Beschäftigten grund- sätzlich höher ist, wenn diese eine positive Arbeitseinstellung oder ein po- sitives Arbeitsverhalten haben, ist dieses Trendthema für den Erfolg von Unternehmen entscheidend. Im Folgenden werden sechs verschiedene Ar- beitseinstellungen und Verhaltensweisen diskutiert: • Arbeitsplatzunsicherheit • Arbeitsmarktfähigkeit • Zufriedenheit • Krankheitsabsenzen • Commitment • Kündigungsabsicht Arbeitsplatzunsicherheit Die Schnelllebigkeit der heutigen Arbeitswelt (z.B. gefördert durch die Di- gitalisierung und Automatisierung) führt dazu, dass Arbeitgeber häufiger Massnahmen wie Personalabbau oder Restrukturierungen einleiten müs- sen. Zudem haben das Coronavirus und der Lockdown den wirtschaftli- chen Druck enorm erhöht, sodass sich viele Unternehmen in der Schweiz neu organisieren müssen (Wegmann & Schärrer, 2020). Beschäftigte sind somit vermehrt damit konfrontiert, in naher Zukunft ihren Arbeitsplatz zu verlieren. Diese empfundene Unsicherheit kann die physische und psychi- sche Befindlichkeit der Beschäftigten beeinträchtigen und sich auch auf das Arbeitsengagement auswirken (Cheng & Chan, 2008). Zur Messung der wahrgenommenen Arbeitsplatzunsicherheit wurden die Beschäftigten befragt, wie sie ihre Besorgnis über einen bevorstehenden Stellenverlust auf einer Skala von 1 (überhaupt nicht) bis 5 (voll und ganz) einstufen. 14% der Befragten geben an, stark oder sehr stark Angst vor ei- nem möglichen Arbeitsplatzverlust zu haben, bei 25% ist diese Angst nur teilweise vorhanden. Die Mehrheit der Beschäftigten in der Schweiz (61%) sehen ihren eigenen Arbeitsplatz als kaum oder überhaupt nicht gefährdet (siehe Abbildung 3.4.1). Nachdem die Arbeitsplatzunsicherheit in der Schweiz über die letzten Jahre hinweg mehrheitlich zugenommen hat, zeigt 71 Schweizer HR-Barometer 2020 Trend: Arbeitseinstellungen und Arbeitsverhalten Abbildung 3.4.1 Arbeitsplatzunsicherheit und Arbeitsmarktfähigkeit Abbildung 3.4.2 Trend: Arbeitsplatzunsicherheit und Arbeitsmarktfähigkeit 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% voll und ganz eher ja teilweise eher nicht überhaupt nicht Arbeitsmarktfähigkeit (z.B. Zuversicht, eine andere Arbeitsstelle zu finden) Arbeitsplatzunsicherheit (z.B. Angst haben, die Arbeitsstelle zu verlieren) 1 2 3 4 5 Arbeitsmarktfähigkeit Arbeitsplatzunsicherheit 2020e2018e2016e2014e2012e2011d2010c2009c2008c2007b2006a (Erläuterungen zu den Buchstaben a bis e siehe Abbildung 1.2) 72 Schweizer HR-Barometer 2020 die Abbildung 3.4.2, dass die Unsicherheit über alle Branchen hinweg in diesem Jahr wieder ganz leicht gesunken ist. Eine Zusatzaufschlüsselung nach Branchen zeigt ein etwas differenzier- teres Bild (Abbildung 3.4.3). In den Branchen Verarbeitendes Gewerbe, Handel, Reparaturgewerbe, Gastgewerbe, Kredit- und Versicherungsge- werbe sowie sonstige Dienstleistungen oder private Haushalte ist mindes- tens über die letzten drei Erhebungsjahre ein Anstieg der Arbeitsplatzunsi- cherheit zu beobachten. Gerade das Gastgewerbe hat in der Lockdown-Phase stark gelitten, und insbesondere Personen mit befristeten Verträgen muss- ten um ihre Anstellungen fürchten. Im Gegensatz dazu ist die Arbeitsplat- zunsicherheit in den restlichen Branchen, beispielsweise im Gesundheits- und Sozialwesen, nur wenig oder gar nicht gesunken. Dies verdeutlicht, gerade auch hinsichtlich der Covid-19-Pandemie, die hohe Bedeutung der Jobs im Gesundheits- und Sozialwesen. Trend: Arbeitseinstellungen und Arbeitsverhalten Abbildung 3.4.3 Veränderung der Arbeitsplatzunsicherheit nach Branchen Ar be its pl at zu ns ic he rh ei t 1 3 4 5 2014 2020 2018 2016 2 Arbeitsmarktfähigkeit Aufgrund von wirtschaftlichem Druck ist es für Arbeitgeber nicht immer möglich, ihren Beschäftigten Arbeitsplatzsicherheit zu bieten. Umso wich- tiger ist es, dass die Arbeitnehmenden eine hohe Arbeitsmarktfähigkeit ha- ben, sodass den möglichen negativen Konsequenzen der Unsicherheit ent- gegengewirkt werden kann (Berntson & Marklund, 2007; Berntson, Näswall & Sverke, 2008). Bei dieser wahrgenommenen Arbeitsmarktfähigkeit geht 73 Schweizer HR-Barometer 2020 es darum, wie hoch die Beschäftigten ihre Chance einschätzen, bei einem Stellenverlust eine vergleichbare Stelle zu finden. Auch bei diesem Thema wurden die Beschäftigten gebeten, Antworten auf Basis einer Skala von 1 (überhaupt nicht) bis 5 (voll und ganz) einzuord- nen. Etwas mehr als die Hälfte der Befragten (53%) schätzt die Chancen, bei einem Arbeitsplatzverlust eine vergleichbare Stelle zu finden, als gut bis sehr gut ein. Demgegenüber erachten 25% ihre eigene Arbeitsmarktfähig- keit nur als teilweise gegeben und 22% als schlecht bis sehr schlecht (Ab- bildung 3.4.1). Ein Vergleich mit den Vorjahren macht deutlich, dass sich die wahrgenommene Arbeitsmarktfähigkeit der Beschäftigten in der Schweiz praktisch nicht verändert hat (Abbildung 3.4.2). Zufriedenheit Sowohl in der Praxis als auch in der Forschung stellt die Zufriedenheit der Beschäftigten häufig eine wichtige Messgrösse dar, um die Effektivität von HR-Praktiken und der Führung zu beurteilen (Saari & Judge, 2004). Dabei konzentriert sich der HR-Barometer auf zwei Arten von Arbeitszufrieden- heit. Einerseits geht es im Folgenden um die allgemeine Arbeitszufrieden- heit, die analysiert, wie zufrieden die Beschäftigten zurzeit mit ihrer Ar- beitssituation sind. Andererseits wird die Laufbahnzufriedenheit unter- sucht, die erfasst, ob die Beschäftigten in der Schweiz mit ihrem bisherigen Karriereverlauf zufrieden sind. Beide Aspekte wurden wiederrum auf ei- ner Skala von 1 (überhaupt nicht) bis 5 (voll und ganz) gemessen. Bei der allgemeinen Arbeitszufriedenheit zeigt sich in der Abbildung 3.4.4, dass die grosse Mehrheit der Beschäftigten (82%) eher bis voll und ganz zufrieden ist. Etwas mehr als jede zehnte Person (12%) gibt an, nur Abbildung 3.4.4 Arbeits- und Laufbahnzufriedenheit 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% voll und ganz eher ja teilweise eher nicht überhaupt nicht Laufbahnzufriedenheit Arbeitszufriedenheit Trend: Arbeitseinstellungen und Arbeitsverhalten 74 Schweizer HR-Barometer 2020 teilweise zufrieden zu sein, und ungefähr 6% geben an, eher oder komplett unzufrieden zu sein. Insgesamt hat sich die Arbeitszufriedenheit unter den Beschäftigten in der Schweiz seit der letzten Erhebung nochmals etwas ver- bessert und ist damit nach wie vor auf einem relativ hohen Niveau (siehe Abbildung 3.4.5). Bei der Laufbahnzufriedenheit geben 73% der Beschäftigten an, mit ihrer beruflichen Karriere voll und ganz beziehungsweise eher zufrieden zu sein. 22% berichten davon, teilweise mit der Laufbahn zufrieden zu sein, und 5% der Beschäftigten sind eher nicht oder überhaupt nicht zufrieden mit der bisherigen Karriere. Diese Werte sind im Vergleich zu den Vorjah- ren sehr konstant geblieben, wie Abbildung 3.4.5 zeigt. Die allgemeine Arbeitszufriedenheit ist jedoch vielfältig und lässt sich dementsprechend feiner unterteilen. Gemäss Bruggemann, Groskurth und Ulich (1975) existieren fünf Formen der Arbeits(un)zufriedenheit, die sich aufgrund von verschiedenen Schritten bilden. Beschäftigte entwickeln aus- gehend von ihren Bedürfnissen einen Soll-Wert, den sie mit dem aktuellen Ist-Wert vergleichen. Übersteigt der Ist-Wert den Soll-Wert, entsteht grund- sätzlich eine stabilisierte Zufriedenheit und beim umgekehrten Fall eine diffuse Zufriedenheit. Bleibt das Anspruchsniveau bei einer zufriedenen Person gleich, kommt es zur stabilisierten Zufriedenheit. Erhöht sich hin- gegen das Anspruchsniveau, führt dies zu einer progressiven Zufrieden- Trend: Arbeitseinstellungen und Arbeitsverhalten Abbildung 3.4.5 Trend: Arbeits- und Laufbahnzufriedenheit 1 2 3 4 5 Laufbahnzufriedenheit Arbeitszufriedenheit 2020e2018e2016e2014e2012e2011d2010c2009c2008c2007b2006a (Erläuterungen zu den Buchstaben a bis e siehe Abbildung 1.2) 75 Schweizer HR-Barometer 2020 Trend: Arbeitseinstellungen und Arbeitsverhalten heit. Ist bei Beschäftigten der Soll-Wert grösser als der Ist-Wert und kommt es aus verschiedenen Gründen auch noch zu einer Senkung des Anspruchs- niveaus, spricht man von resignativer Zufriedenheit. Bleibt bei einer diffu- sen Zufriedenheit das Anspruchsniveau in etwa gleich, können insbeson- dere zwei Arten von Unzufriedenheit entstehen. Entweder, die Beschäf- tigten starten neue Problemlösungsversuche und sind konstruktiv unzu- frieden oder aber sie starten keine neuen Problemlösungsversuche und gel- ten so als fixiert unzufrieden. Gemäss den gezeigten Ergebnissen in Abbildung 3.4.6 sind 17% der Be- schäftigten in der Schweiz progressiv zufrieden, 40% stabilisiert zufrieden, 27% resignativ zufrieden, 10% konstruktiv unzufrieden und 6% fixiert un- zufrieden. Eine detailliertere Analyse (siehe Abbildung 3.4.7) zeigt zudem, dass die progressiv zufriedenen Beschäftigten mit durchschnittlich 38 Jahren am jüngsten und mit durchschnittlich 6 Jahren am wenigsten lang beim glei- Abbildung 3.4.6 Modell der fünf Arbeitszufriedenheiten nach Bruggemann, Groskurth und Ulich (1975) Arbeitzufriedenheit Subjektiver Soll-Ist-Wert stabilisierte Zufriedenheit Soll = Ist Aufrechterhaltung des Anspruchsniveaus stabilisierte Zufriedenheit Erhöhung des Anspruchsniveaus progressive Zufriedenheit Aufrechterhaltung des Anspruchsniveaus Senkung des Anspruchs- niveaus neue Problemlösungs- versuche [17%] [40%] [27%] [10%] [6%] ohne neue Problemlösungs- versuche fixierte Unzufrieden- heit konstruktive Unzufrieden- heit resignative Zufriedenheit diffuse Zufriedenheit Soll > Ist 76 Schweizer HR-Barometer 2020 Trend: Arbeitseinstellungen und Arbeitsverhalten Abbildung 3.4.8 Trend: Verbreitung der Arbeitszufriedenheit nach Bruggemann, Groskurth und Ulrich (1975) 0% 10% 20% 30% 40% 50% konstruktive Unzufriedenheit fixierte Unzufriedenheit resignative Zufriedenheit stabilisierte Zufriedenheit progressive Zufriedenheit 2020e2018e2016e2014e2012e2011d2010c2009c2008c2007b2006a (Erläuterungen zu den Buchstaben a bis e siehe Abbildung 1.2) Abbildung 3.4.7 Arbeitszufriedenheiten nach Bruggemann, Grosskurth und Ulich (1975) Wer? durchschnittliches Alter Geschlecht (Anteil Frauen) Beschäftigungsdauer (Durchschnitt) Führungsposition Ausbildung (Fachhochschule und Universitätsabschluss) Beschäftigungsgrad (mehr als 90%) Digitale Selbstwirksamkeit (Durchschnitt auf einer Skala von 1-5) progressive Zufriedenheit 38 Jahre 40% 6 Jahre 33% 34% 73% 4.2 stabilisierte Zufriedenheit 46 Jahre 49% 12 Jahre 31% 29% 64% 4.0 resignative Zufriedenheit 42 Jahre 48% 10 Jahre 24% 32% 66% 3.9 konstruktive Unzufriedenheit 42 Jahre 49% 8 Jahre 35% 36% 74% 3.9 fixierte Unzufriedenheit 42 Jahre 44% 8 Jahre 18% 32% 69% 3.9 77 Schweizer HR-Barometer 2020 chen Unternehmen angestellt sind. Im Gegensatz dazu sind stabilisiert zu- friedene Beschäftigte in der Schweiz mit durchschnittlich 46 Jahren am äl- testen und mit durchschnittlich 12 Jahren am längsten beim gleichen Unternehmen angestellt. Weiter sind unter den konstruktiv unzufriedenen Beschäftigten am meisten Personen (36%), die eine hoher Ausbildung (Fachhochschule oder Universität) haben. Gleichzeitig weist dieser Zufrie- denheitstyp auch den höchsten Anteil von Vollzeitbeschäftigten (74%), Frauen (49%) sowie Personen mit einer Führungsposition (35%) auf. Im Vergleich zu den Vorjahren lassen sich hier einige Veränderungen feststellen (siehe Abbildung 3.4.8). Auch in diesem Jahr ist der grösste An- teil der Beschäftigten stabilisiert zufrieden, wobei diese Prozentzahl seit 2018 deutlich gestiegen ist. Hier liegt die Vermutung nahe, dass Beschäf- tigte durch die Covid-19-Pandemie zurzeit dankbarer sind, eine Arbeits- stelle zu haben. Ebenfalls wieder leicht gestiegen, insgesamt seit 2012 aber auf konstantem Niveau, ist der Anteil an resignativ zufriedenen Beschäftig- ten. Bei den anderen drei (Un-)Zufriedenheits-Typen sind die Werte im Vergleich zu 2018 leicht gesunken, sie befinden sich aber auf relativ kons- tantem Niveau. Krankheitsabsenzen Das physische und auch psychische Wohlbefinden von Beschäftigten spie- gelt sich in deren krankheitsbedingten Abwesenheiten wider. Diese Fehl- zeiten sind für die Arbeitgeber häufig mit hohen Kosten verbunden. In der Trend: Arbeitseinstellungen und Arbeitsverhalten Abbildung 3.4.9 Trend: Krankheitsabsenzen 1 4 7 10 13 Krankheitsabsenzen 2020e2018e2016e2014e2012e2011d2010c2009c2008c2007b2006a (Erläuterungen zu den Buchstaben a bis e siehe Abbildung 1.2) 78 Schweizer HR-Barometer 2020 Schweiz haben 3% der befragten Beschäftigten angegeben, einen Monat oder länger krankgeschrieben gewesen zu sein. Dabei wurden diejenigen Personen, die über 200 Arbeitstage gefehlt haben, aus der Stichprobe aus- geschlossen. 11% haben zwischen einer Woche und einem Monat krank- heitshalber gefehlt, während 23% bis zu einer Woche (7 Tage) abwesend waren. 19% sind der Arbeit lediglich ein bis zwei Tage ferngeblieben, und 44% geben an, im letzten Jahr nie krankheitsbedingt abwesend gewesen zu sein. Durchschnittlich sind die Beschäftigten in der Schweiz innerhalb der letzten 12 Monaten aufgrund von Krankheit 4,9 Tage von der Arbeit fernge- blieben. Seit dem Messbeginn der Krankheitsabsenzen 2014 lässt sich ein leichter Anstieg beobachten (siehe Abbildung 3.4.9). Commitment Der Ausdruck Commitment steht für die Loyalität, die Beschäftigte ihrem Arbeitgeber entgegenbringen. Ein hohes Commitment führt in der Regel zu einem hohen Engagement bei der Arbeit und ist damit sowohl für die Beschäftigten als auch für die Arbeitgeber erstrebenswert (Herold, Fedor & Caldwell, 2007). Die Beschäftigten wurden im Rahmen des HR-Barometers Trend: Arbeitseinstellungen und Arbeitsverhalten Abbildung 3.4.10 Commitment und Kündigungsabsicht 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% voll und ganz eher ja teilweise eher nicht überhaupt nicht Kündigungsabsicht (z.B. aktiv auf der Suche nach einer neuen Arbeitsstelle sein) Commitment (z.B. starkes Zugehörigkeitsgefühl haben) auf einer Skala von 1 (überhaupt nicht) bis 5 (voll und ganz) gefragt, inwie- weit sie sich emotional mit dem Arbeitgeber verbunden fühlen. Aus der Abbildung 3.4.10 ist ersichtlich, dass gut die Hälfte der Beschäftigten (55%) ein starkes Commitment gegenüber ihrem Arbeitgeber hat. 28% fühlen sich teilweise verbunden und 17% der Beschäftigten fempfinden eher geringe 79 Schweizer HR-Barometer 2020 oder überhaupt keine Verbundenheit mit dem Arbeitgeber. Dabei sind diese Werte über die letzten 9 Jahre (Abbildung 3.4.10) konstant geblieben. Kündigungsabsicht Ähnlich wie das Commitment ist auch die Kündigungsabsicht ein Indika- tor für die Loyalität zum Arbeitgeber, allerdings in umgekehrter Richtung. Eine hohe Kündigungsabsicht hängt oft mit einem geringeren Engagement für den Arbeitgeber und im Fall einer tatsächlich erfolgenden Kündigung mit dem Verlust von Know-how aus Arbeitgeberwarte zusammen (Hom, Mitchell, Lee & Griffeth, 2012). Die Kündigungsabsicht wurde ebenfalls auf einer Skala von 1 (überhaupt nicht) bis 5 (voll und ganz) erfasst, wobei ge- fragt wurde, inwieweit sich die Beschäftigten mit einer möglichen Kündi- gung beim aktuellen Arbeitgeber befassen. Die Ergebnisse zeigen, dass 69% der befragten Beschäftigten eher nicht oder überhaupt nicht über eine Kündigung nachdenken. 19% machen sich teilweise über einen möglichen Wechsel Gedanken und 12% hegen konkrete Kündigungsabsichten (Ab- bildung 3.4.10). Die Trendentwicklung (Abbildung 3.4.11) verdeutlicht, dass die Kündigungsabsicht bei den Beschäftigten in der Schweiz nach wie vor relativ tief ist und seit 2018 nochmals etwas gesunken ist. Auch hier lässt sich vermuten, dass die Covid-19-Situation eine Rolle spielt: Beschäftigte sind vermutlich grundsätzlich froh, eine Arbeitsstelle zu haben und hegen daher aktuell auch weni ger Kündigungsabsichten. Trend: Arbeitseinstellungen und Arbeitsverhalten Abbildung 3.4.11 Trend: Commitment und Kündigungsabsicht 1 2 3 4 5 Commitment Kündigungsabsicht 2020e2018e2016e2014e2012e2011d2010c2009c2008c2007b2006a (Erläuterungen zu den Buchstaben a bis e siehe Abbildung 1.2) 80 Schweizer HR-Barometer 2020 Trend: Arbeitseinstellungen und Arbeitsverhalten Schlussfolgerungen für die Praxis Die Ergebnisse des diesjährigen Schweizer HR-Barometers hinsichtlich der Arbeitseinstellungen und des Arbeitsverhaltens der Beschäftigten zeigen auf den ersten Blick ein eher positives Bild – trotz der aktuellen Krise. Auf den zweiten Blick lassen sich aber dennoch Bereiche feststellen, aus denen wichtige Schlussfolgerungen für die Praxis abgeleitet werden können. So sind beispielsweise die Arbeitsplatzunsicherheit sowie auch die Ar- beitsmarktfähigkeit trotz Corona auf ähnlichem Niveau wie in den vergan- genen Jahren geblieben. Die detailliertere Branchenanalyse zeigt aber, dass es Bereiche gibt, in denen Beschäftigte ihre Arbeitsstelle als stärker bedroht sehen, beispielsweise im Gastgewerbe. Für Arbeitgeber gilt es, das Augen- merk gerade auf solche «bedrohte» Branchen zu legen und mit den Be- schäftigten den Umständen entsprechend offen und transparent zu kom- munizieren. Bei der Arbeitszufriedenheit zeigt sich grundsätzlich ein erfreuliches Bild. Die gesamte Arbeitszufriedenheit ist leicht gestiegen, während die Laufbahnzufriedenheit im Vergleich zu den letzten Erhebungsjahren wei- terhin auf einem konstant hohen Niveau liegt. Die feinere Aufteilung in verschiedene (Un-)Zufriedenheitstypen zeigt vor allem einen hohen An- stieg der stabilisierten Zufriedenheit. Obwohl die Zahl der Beschäftigten, die sich für eine positive Veränderung im Unternehmen einsetzen (progres- siv Zufriedene und konstruktiv Unzufriedene) gesunken ist, ist diese Ent- wicklung eher als positiv einzustufen und aufgrund der aktuellen Corona- Situation auch nicht allzu erstaunlich. Die Beschäftigten scheinen insgesamt zufrieden zu sein mit dem, was sie aktuell haben und sich gleichzeitig be- wusst zu sein, dass gewisse Umstände aktuell nicht geändert werden kön- nen. So sind auch die Resultate hinsichtlich Commitment und Kündigungs- absichten nicht überraschend. Die Verbundenheit der Beschäftigten zu ihren Arbeitgebern ist auch dieses Jahr auf einem konstant hohen Niveau. Die Kündigungsabsichten sind im Vergleich sogar etwas gesunken. Ein besonderes Augenmerk ist dieses Jahr auf die Krankheitsabsenzen zu richten. Die Ergebnisse zeigen, dass die Krankheitsabsenzen seit dem Messbeginn immer leicht angestiegen sind. Hinzu kommt, dass bei dieser Messung womöglich noch eine Dunkelziffer existiert, da Beschäftigte auf- grund von wahrgenommenem externen Druck trotz Krankheit am Arbeits- platz Leistung erbringen müssen. Dieses «Arbeiten trotz Krankseins» (der sogenannte «Präsentismus») kann in der aktuellen Corona-Situation schwerwiegende Folgen haben. In diesem Bereich braucht es ein Umden- ken, und die Arbeitgeber geraten in die Pflicht, sowohl auf die Gesundheit der Belegschaft zu achten als auch Verständnis für krankheitsbedingtes Fehlen zu zeigen. Durch neue digitalisierte Möglichkeiten kann diesem Problem zumindest in gewissen Branchen – beispielsweise durch vermehr- tes Ermöglichen von Homeoffice entgegengewirkt werden. 81 Schweizer HR-Barometer 2020 Schlussfolgerungen 4. Schlussfolgerungen Das diesjährige Schwerpunktthema verknüpft zwei wesentliche Entwick- lungen miteinander: Digitalisierung und Alterung unserer Gesellschaft. Aus wirtschaftlicher Sicht ist insbesondere die Bereitschaft, über das jetzige Rentenalter hinaus zu arbeiten, von grosser Bedeutung. Das hier berichtete Ergebnis, dass etwa 40% der Befragten sich vorstellen könnten, länger zu arbeiten, setzt für entsprechende politische Massnahmen ein positives Sig- nal. Allerdings ist diese Bereitschaft auch ein kostbares Gut, das unter an- derem durch einen unklugen Umgang mit Digitalisierungsbestrebungen gefährdet werden kann. Wenn die eigene Arbeit stärker digitalisiert ist, geht dies generell mit tieferer Arbeitszufriedenheit einher. Wenn Technik noch dazu für die Überwachung der eigenen Aktivitäten eingesetzt wird, ist die Bindung an das Unternehmen geringer. Schliesslich stimmt auch bedenklich, dass nur etwa 40% der Befragten angeben, dass sie wenige bis keine negativen Vorurteile gegen ältere Beschäftigte in ihrem Unterneh- men erleben. Generell zum Thema Digitalisierung zeigt sich, dass die meisten Be- schäftigten eine grosse Offenheit gegenüber den Möglichkeiten der neuen Technologien in ihren Unternehmen sehen. Interessanterweise sehen sie ihre eigene Arbeit als weniger von Digitalisierung beeinflusst als die Unter- nehmensaktivitäten insgesamt. Immerhin 20% der Befragten empfinden, dass ihre Unternehmen Technologie in einer Weise nutzen, die sie zumin- dest teilweise als Eingriff in ihre Privatsphäre empfinden. Es gibt aber auch knapp 30%, die von keinerlei Überwachung berichten. Grundsätzlich wird Digitalisierung gleichzeitig als Chance und Gefahr erlebt. Etwa 20% der Befragten geben an, dass sie sich im Umgang mit den neuen Technologien unsicher fühlen. Eine schwache Tendenz ist erkennbar, dass dies auf ältere Beschäftigte zutrifft. Es gibt also insgesamt eine grosse Bereitschaft, sich mit den neuen Technologien auseinanderzusetzen, aber auch eine gewisse Empfindlichkeit und Besorgnis, denen Unternehmen Rechnung tragen sollten. Insbesondere in der aktuellen Situation, in der weiterhin viele Personen nur beschränkten Zugang zu ihren Arbeitsorten haben und entsprechend viel zu Hause arbeiten, ist das Wissen wichtig, dass etwa 75% der Befragten eine klare Trennung zwischen Arbeits- und Privatleben bevorzugen. Bei älteren Beschäftigten ist dieser Wunsch noch ausgeprägter. Gleichzeitig ge- ben aber rund 60% an, dass sich in der Praxis Arbeit und Privates vermischt. Hier wird es wichtig sein, dass sowohl die Beschäftigten selbst als auch Vorgesetzte und HR-Verantwortliche darauf schauen, dass es klare Regeln – beispielsweise zur geforderten Erreichbarkeit – gibt, die es ermöglichen, eindeutige Grenzen zwischen Arbeit und Privatleben zu ziehen. 82 Schweizer HR-Barometer 2020 Schlussfolgerungen Wie immer haben wir auch in diesem Jahr allgemeine Trends im Human Resource Management mitsamt seinen Auswirkungen untersucht. Hier er- staunt, dass im Schnitt das gleiche Mass an Arbeitsplatzunsicherheit erlebt wird wie zwei Jahre zuvor. Dies vemutlich deshalb, weil zum Zeitpunkt der Befragung gerade erst die coronabedingten betrieblichen Einschrän- kungen erfolgt waren. Die Tatsache, dass die stabilisierte Arbeitszufrieden- heit deutlich häufiger ist und die anderen Formen fast durchweg abgenom- men haben, legt aber auch die Annahme nahe, dass die Beschäftigten derzeit besonders froh darum sind, Arbeit zu haben. Insgesamt zeigt sich, wie auch in den Vorjahren, ein recht positives Bild des Human Resource Managements. Aber auch die Schwächen bestehen weiter. Autonomie und Partizipation sollten mehr gefördert und der psy- chologische Vertrag ausgeglichener gestaltet werden, damit Beschäftigte sich eigenverantwortlich weiterentwickeln und die nötigen Kompetenzen erwerben können, um die digitale Transformation mitzutragen. 83 Schweizer HR-Barometer 2020 Autorenschaft und weiterführende Literatur Autorenschaft und weiterführende Literatur Autorenschaft Julian Pfrombeck, MSc TUM, wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Profes- sur für Arbeits- und Organisationspsychologie der ETH Zürich. Dr. Anja Feierabend, Oberassistentin am Center für Human Resource Ma- nagement (CEHRM) der Universität Luzern. Laura Schärrer, MA UZH, wissenschaftliche Mitarbeiterin am Center für Human Resource Management (CEHRM) der Universität Luzern. Angelika Kornblum, wissenschaftliche Mitarbeiterin an der Professur für Arbeits- und Organisationspsychologie der ETH Zürich. Prof. Dr. Gudela Grote, Professur für Arbeits- und Organisationspsycholo- gie der ETH Zürich. Prof. Dr. Bruno Staffelbach, Leiter des Centers für Human Resource Ma- nagement (CEHRM) der Universität Luzern. Weiterführende Literatur Alt, R. & Puschmann, T. (2016). Digitalisierung der Finanzindustrie. Berlin, Heidelberg: Springer Berlin Heidelberg. Arnold, A.; Fulmer, I. S.; Sender, A.; Allen, D.G.; Staffelbach, B. & Perkins, S. J. (2018). International study on compensation and pay transparency practices. Lucerne, Switzerland: Center for Human Resource Manage- ment, University of Lucerne. Bandura, A. (1991). Social cognitive theory of self-regulation. Organizational behavior and human decision processes, 50(2), S. 248-287. Berntson, E. & Marklund, S. (2007). The relationship between perceived em- ployability and subsequent health. Work and Stress, 21, S. 279–292. 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Anhang 3A besteht aus einer Korrelationstabelle, die die bivariaten Zu- sammenhänge zwischen den Human-Resource-Management-Variablen, Variablen zu Arbeitsbeziehungen und zu Arbeitseinstellungen und Arbeits- verhalten aus den Trendkapiteln aufzeigt. Anhang 3B zeigt die bivariaten Zusammenhänge dieser Variablen mit persönlichen und organisationalen Variablen auf. Informationen über die verwendeten statistischen Verfahren Eine bivariate Korrelation ist eine Wechselbeziehung zwischen zwei Vari- ablen. Die Stärke und Richtung dieser Wechselbeziehung kommt im soge- nannten Korrelationskoeffizienten zum Ausdruck. Der Korrelationskoeffi- zient kann zwischen – 1 und + 1 variieren, wobei 0 das völlige Fehlen eines Zusammenhangs bezeichnet. Bei einem negativen Korrelationskoeffizien- ten zwischen – 1 und kleiner 0 ist der Zusammenhang negativ. Das bedeu- tet, wenn der Wert der einen Variable zunimmt, nimmt der Wert der ande- ren Variable ab. Bei einem Korrelationskoeffizienten grösser 0 bis 1 korrelieren die Variablen positiv. Das bedeutet, wenn die Ausprägung der einen Variable zunimmt, erhöht sich auch die Ausprägung der anderen Variable. Statistisch signifikante Zusammenhänge werden in den Korrela- tionstabellen in Anhang 3 mit einem Stern (Irrtumswahrscheinlichkeit kleiner als 5%) oder zwei Sternen (Irrtumswahrscheinlichkeit kleiner als 1%) gekennzeichnet. Informationen über Regressionsanalysen Die Regressionsabbildungen im Schweizer HR-Barometer 2020 beruhen auf den Ergebnissen von multiplen Regressionen. Bei multiplen Regressi- onen wird der Einfluss von mehreren unabhängigen Variablen (in der Bei- spielabbildung zum Beispiel «Alter» oder «Führung») auf die Ausprägung einer abhängigen Variablen erklärt. 89 Schweizer HR-Barometer 2020 Anhang 1 In den Kästchen auf der linken Seite des Pfeils sind die unabhän- gigen Variablen des Regressionsmodells (Prädiktorvariablen) abgebildet. Sie sind in verschiedene Kategorien gegliedert (in der Beispielabbildung «persönliche Einflussfaktoren», «organisationale Einflussfaktoren», und «Human Resource Management»). Dabei werden in den Regressionsabbil- dungen Prädiktorvariablen hervorgehoben, welche mit einer Irrtums- wahrscheinlichkeit von maximal 5% überzufällig sind. 2 Die Plus- bzw. Minuszeichen hinter den unabhängigen Variablen zeigen die Richtung des Effekts an. Bei einem Minuszeichen besteht ein negativer Einfluss der unabhängigen Variable auf die abhängige Variable. Das bedeutet, dass eine grössere Ausprägung der unabhängigen Variablen zu einem geringeren Wert auf der abhängigen Variable führt. Ein Pluszei- chen hingegen bedeutet, dass eine grössere Ausprägung der unabhängi- gen Variablen zu einem höheren Wert bei der abhängigen Variable führt. 3 Das Kästchen auf der rechten Seite des Pfeils zeigt die abhängige Variable des Regressionsmodells. Die statistische Auswertung der Daten erfolgte mit den Softwarepro- grammen SPSS Statistics 23 und Mplus. Abbildung 5.1 Beispiel eines Regressionsmodells: Einflussfaktoren auf wahrgenommene Integration im Arbeitsumfeld Human Resource Management organisationale Einflussfaktoren persönliche EInflussfaktoren Führung (+) Internationalisierungs- grad (+) Alter (+) Beziehung mit Arbeitskollegen (+) Integration im Arbeitsumfeld sprachliche Barriere (-) Integrationsklima (+) 1 2 3 90 Schweizer HR-Barometer 2020 Anhang Anhang 1 Beschreibung der Stichprobe Merkmale der Stichprobe Ausprägungen der Merkmale (in Prozent) Geschlecht weiblich 45 männlich 53.5 divers 0.1 keine Angabe 1.4 Alter 16 bis 25 Jahre 10.2 26 bis 35 Jahre 21.7 36 bis 45 Jahre 23.6 46 bis 55 Jahre 25.4 56 Jahre und älter 19.1 Sprache deutsch 68.1 französisch 21.9 italienisch 10 Schweizer Staatsangehörigkeit ja 77.6 nein 22.4 Ausbildungsabschluss keine Ausbildung 1.2 obligatorische Schulzeit 7.6 Übergangsausbildung 0.6 Allgemeinausbildung ohne Matura 1 Berufsausbildung 32.3 Matura 6.1 höhere Berufsschule (eidgenössisches Diplom) 16.5 Fachhochschule, Universität 28.1 Doktorat, Habilitation 4.4 keine Angabe 2.4 Brutto-Jahresgehalt hochgerechnet auf 100%-Anstellung weniger als 25 000 Fr. 6.6 25 000 bis 50 000 Fr. 11.5 50 001 bis 75 000 Fr. 24.2 75 001 bis 100 000 Fr. 23.3 100 001 bis 125 000 Fr. 14.7 mehr als 125 000 Fr. 11.6 keine Angabe 8.1 91 Schweizer HR-Barometer 2020 Anhang Anhang 1 Beschreibung der Stichprobe Merkmale der Stichprobe Ausprägungen der Merkmale (in Prozent) jährliches Haushaltseinkommen weniger als 60 000 Fr. 13.2 60 000 bis 99 999 Fr. 26 100 000 bis 149 999 Fr. 24.5 150 000 Fr. und höher 20.9 keine Angabe 15.5 Privathaushalt Einpersonenhaushalt 16 Paar ohne Kinder 26.3 Paar mit Kind(ern) 38.9 Einelternhaushalt mit Kind(ern) 6.8 Nichtfamilienhaushalt 2.6 andere 6 keine Angabe 3.4 Betriebszugehörigkeit 0 bis 2 Jahre 25.9 3 bis 5 Jahre 21 6 bis 10 Jahre 18 11 bis 15 Jahre 11.5 16 bis 20 Jahre 8.5 21 bis 25 Jahre 4.2 26 bis 30 Jahre 3.7 über 30 Jahre 5.1 keine Angabe 2.2 Anstellungsprozent 40 bis 49% 4.2 50 bis 59% 6.6 60 bis 69% 6.1 70 bis 79% 3.9 80 bis 89% 11.9 90% und mehr 67.4 Vertragsform unbefristet 89.7 befristet davon über Temporärbüro befristet keine Angabe 10.3 1 0.6 92 Schweizer HR-Barometer 2020 Anhang Anhang 1 Beschreibung der Stichprobe Merkmale der Stichprobe Ausprägungen der Merkmale (in Prozent) Berufliche Stellung mitarbeitendes Familienmitglied 1.6 Direktor, Direktionsmitglied 5.4 Arbeitnehmer/in mit Vorgesetztenfunktion 23.1 Arbeitnehmer/in ohne Vorgesetztenfunktion 65 Lehrling 4.9 Berufskategorie Landwirtschaftsberufe 1.4 Produktionsberufe in Industrie und Gewerbe 9.7 Technische Berufe und Informatikberufe 12.4 Berufe des Bau- und Ausbaugewerbes und des Bergbaus 7.5 Handels- und Verkaufsberufe 14.8 Berufe des Gastgewerbes und Berufe zur Erbringung persönlicher Dienstleistungen 6.7 Berufe des Managements und der Administration, des Bank- und Versicherungsge- werbes und des Rechnungswesens 18.6 Gesundheits-, Lehr- und Kulturberufe, Wissenschaftler 24.0 keine Angabe 4.9 Branchen Landwirtschaft und Forstwirtschaft 1.6 verarbeitendes Gewerbe 13.3 Baugewerbe 8.4 Handel und Reparaturgewerbe 10 Gastgewerbe 2.9 Verkehr und Nachrichtengewerbe 6.3 Kredit- und Versicherungsgewerbe 6.3 Immobilien, Vermietung, IT, Forschung und Entwicklung 11.9 öffentliche Verwaltung und externe Körperschaften 6.1 Unterrichtswesen 6.7 Gesundheits- und Sozialwesen 16.4 sonstige Dienstleistungen, private Haushalte 6.2 keine Angabe 4 Unternehmensgrösse weniger als 10 Personen 11.6 10 bis 49 Personen 19.2 50 bis 249 Personen 21 250 bis 499 Personen 9.9 500 bis 999 Personen 7.8 1000 und mehr Personen 26.8 keine Angabe 3.7 93 Schweizer HR-Barometer 2020 Anhang Anhang 1 Beschreibung der Stichprobe Merkmale der Stichprobe Ausprägungen der Merkmale (in Prozent) Restrukturierung nicht erlebt 73.3 erlebt 26.7 Restrukturierung durch neue Technologien nicht erlebt 90.3 erlebt 9.7 Personalabbau in der Abteilung nicht erlebt 84.8 erlebt 15.2 Personalaufbau in der Abteilung nicht erlebt 81 erlebt 19 94 Schweizer HR-Barometer 2020 Anhang Anhang 2 Beschreibung aller verwendeten Variablen Methode Kategorien 0 = Online-Fragebogen, 1 = Papier-Fragebogen Geschlecht Kategorien 1 = weiblich, 2 = männlich, 3 = divers Alter Intervall Alter in Jahren Sprache Kategorien 3 Ausprägungen: 1 = deutsch, 2 = französisch, 3 = italienisch Schweizer Staatsangehörigkeit Kategorien 0 = nein, 1 = ja Ausländische Staatsangehörigkeit Kategorien 0 = nein, 1 = ja Ausbildungsabschluss Kategorien Schlüsselmerkmale nach BfS: 10 Ausprägungen Bruttoeinkommen Kategorien 6 Abstufungen von weniger als 25 000 Fr. bis mehr als 125 000 Fr. Haushaltseinkommen Kategorien 4 Abstufungen von weniger als 60 000 Fr. bis mehr als 150 000 Fr. Privataushalt Kategorien Schlüsselmerkmale nach BfS: 6 Ausprägungen Betriebszugehörigkeit Intervall Betriebszugehörigkeit in Jahren und Monaten Anstellungsprozent Intervall Stellenumfang in Prozent Vertragsform Kategorien 2 = unbefristet, 1 = befristet Befristete Anstellung über Temporärbüro Kategorien 2 = nein, 1 = ja Berufliche Stellung Kategorien 5 Ausprägungen: 1 = mitarbeitendes Familienmitglied, 2 = Direktor/in oder Direktionsmitglied, 3 = Arbeitnehmer/in mit Vorgesetztenfunktion, 4 = Arbeitnehmer/in ohne Vorgesetztenfunktion, 5 = Lehrling Berufskategorie Kategorien Schlüsselmerkmale nach SBN 2000: 13 Ausprägungen Branche Kategorien Schlüsselmerkmale nach Schweizer Branchenverzeichnis: 31 Ausprägun- gen Unternehmensgrösse Kategorien Schlüsselmerkmale nach BfS: 6 Ausprägungen Erlebte Restrukturierung durch neue Organisationsstrukturen Kategorien 0 = nein, 1 = ja Erlebte Restrukturierung durch neue Technologien Kategorien 0 = nein, 1 = ja Erlebter Personalabbau Kategorien 0 = nein, 1 = ja Erlebter Personalaufbau Kategorien 0 = nein, 1 = ja Karriereorientierungen Kategorien 4 Ausprägungen: 1 = aufstiegsorientiert, 2 = sicherheitsorientiert, 3 = eigenverantwortlich, 4 = alternativ engagiert Aufgabenvielfalt Intervall 1 Item, 5-fach gestuft von 1 = «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» Ganzheitlichkeit der Aufgabe Intervall 1 Item, 5-fach gestuft von 1 = «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» Bedeutsamkeit der Aufgabe Intervall 1 Item, 5-fach gestuft von 1 = «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» Feedback durch die Arbeitstätigkeit Intervall 1 Item, 5-fach gestuft von 1 = «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» Autonomie Intervall Index aus 3 Items, 5-fach gestuft von 1 = «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» Weiterbildungstage Intervall Anzahl an Weiterbildungstagen Variablenname Art der Variablen Beschreibung 95 Schweizer HR-Barometer 2020 Anhang Anhang 2 Beschreibung aller verwendeten Variablen Subjektive Leistungsbeurteilung Intervall Index aus 2 Items, 5-fach gestuft von 1 = «sehr schlecht» bis 5 = «sehr gut» Weiterentwicklung/Karriereplanung: Inhalt und Form Kategorien 10 Ausprägungen: 1 = Sozialkompetenz, 2 = Fachkompetenz, 3 = Techno- logiekompetenz, 4 = computer- bzw. webbasiert, 5 = Seminar- bzw. Workshop-Form, 6 = Laufbahngespräche mit Vorgesetzten, 7 = Mentoring/Coaching, 8 = Laufbahnpfade, 9 = andere Angebote, 10 = keine Angebote Informelles Lernen Intervall Index aus 3 Items, 5-fach gestuft von 1 = «nichts gelernt» bis 5 = «sehr viel gelernt» Lohnbestandteile Kategorien 6 Ausprägungen: 1 = erfolgsabhängiger Gehaltsanteil, 2 = leistungsabhängiger Gehaltsanteil, 3 = Sonderprämien, 4 = Zulagen , 5 = Fringe Benefits, 6 = nur festes Salär Führung Intervall Index aus 7 Items, 5-fach gestuft von 1 = «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» Empowerment Intervall Index aus 6 Items, 5-fach gestuft von 1 = «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» Austauschbeziehung mit Arbeitskollegen Intervall Index aus 6 Items, 5-fach gestuft von 1 = «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» Feedback Intervall Index aus 2 Items, 5-fach gestuft von 1 = «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» Partizipation Intervall Index aus 3 Items, 5-fach gestuft von 1 = «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» Psychologischer Vertrag: Erwartungen der Arbeitnehmenden Intervall Index aus 8 Items, 5-fach gestuft von 1 = «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» Psychologischer Vertrag: Angebote des Arbeitgebers Intervall Index aus 8 Items, 5-fach gestuft von 1 = «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» Psychologischer Vertrag global Intervall Index aus 5 Items, 5-fach gestuft von 1 = «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» Arbeitsplatzunsicherheit Intervall Index aus 3 Items, 5-fach gestuft von 1 = «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» Arbeitsmarktfähigkeit Intervall Index aus 3 Items, 5-fach gestuft von 1 = «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» Arbeitszufriedenheit Intervall 1 Item, 10-fach gestuft von 1 = «vollkommen unzufrieden» bis 10 = «vollkommen zufrieden» Laufbahnzufriedenheit Intervall Index aus 3 Items, 5-fach gestuft von 1 = «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» Bruggemann-Zufriedenheit Kategorien 5 Ausprägungen: 1 = resignative Zufriedenheit, 2 = konstruktive Unzufriedenheit, 3 = stabilisierte Zufriedenheit, 4 = fixierte Unzufriedenheit, 5 = progressive Zufriedenheit Stressempfinden Intervall Index aus 4 Items, 5-fach gestuft von 1 = «nie» bis 5 = «immer» Krankheitsabsenzen Intervall krankheitsbedingte Abwesenheitsdauer in Tagen Variablenname Art der Variablen Beschreibung 96 Schweizer HR-Barometer 2020 Anhang Anhang 2 Beschreibung aller verwendeten Variablen Variablenname Art der Variablen Beschreibung Commitment Intervall Index aus 3 Items, 5-fach gestuft von 1 = «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» Kündigungsabsicht Intervall Index aus 3 Items, 5-fach gestuft von 1 = «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» Fähigkeit zu arbeiten Intervall 1 Item, 10-fach gestuft von 0 = «sehr schlecht» bis 10 = «sehr gut» Absicht länger zu arbeiten Intervall Index aus 3 Items, 5-fach gestuft von 1 = «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» Gewünschtes Pensionsalter Intervall Gewünschtes Pensionsalter in Jahren Erwartetes Pensionsalter Intervall Erwartetes Pensionsalter in Jahren Einstellung zur Digitalisierung Intervall Index aus 4 Items, 5-fach abgestuft von 1 = «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» Digitale Selbstwirksamkeit Intervall Index aus 3 Items, 5-fach abgestuft von 1 = «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» Stereotypen gegenüber älteren Beschäftigten Intervall Index aus 4 Items, 5-fach abgestuft von 1 = «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» Offenheit für neue Technologien Intervall Index aus 11 Items, 5-fach gestuft von 1 = «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» Digitalisierungsgrad im Untermehmen und bei der Arbeit Kategorien 11 Ausprägungen: 1 = operative Kernprozesse automatisiert und digitali- siert, 2 = betriebliche Prozesse in Echtzeit überwacht, 3 = systematisches Sammeln und Analysieren von Daten, 4 = Entscheidungen auf Basis von Daten und Analysen, 5 = Nutzung mobiler Geräte und Anwendungen, 6 = Nutzung von Social Media, 7 = Nutzung von künstlicher Intelligenz, 8 = Nutzung von digitalen Kommunikationsmitteln, 9 = Nutzung von digita- len Techniken der Zusammenarbeit, 10 = flexibler Zugriff auf Computer, 11 = flexibler Zugriff auf Speichermöglichkeiten Zugang/Nutzung des Internets Intervall Durchschnittliche tägliche Nutzung in Prozent 2 Ausprägungen: 1 = berufliche Zwecke, 2 = private Zwecke Monitoring Kategorien 5 Ausprägungen: 1 = Aufzeichnung von Telefongesprächen der Mitarbei- tenden, 2 = Überwachung der von Mitarbeitenden besuchten Websites, 3 = Verwendung von Videokameras zur Überwachung der Mitarbeiterak- tivitäten, 4 = Überwachen des Inhalts von Mitarbeiter-E-Mails, 5 = Elekt- ronisches Verfolgen des Standortes von Mitarbeitenden bei der Nutzung von Firmenfahrzeugen, 6 = Verwendung von Fingerabdruckscannern oder biometrischen Daten anstelle von Ausweisen, 7 = Verwendung von Software zum Blockieren oder Filtern, um den Zugriff von Mitarbeiten- den auf bestimmte Websites zu verhindern Eingriff in die Privatsphäre Intervall 1 Item, 5-fach abgestuft von 1 = «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» Abgrenzung Intervall Index aus 3 Items, 5-fach abgestuft von 1 = «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» 97 Schweizer HR-Barometer 2020 Anhang 98 Schweizer HR-Barometer 2020 Anhang 3A Korrelationen A Anhang ** = Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,01 (2-seitig) signifikant. | * = Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,05 (2-seitig) signifikant. | N = 1995 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 1 Arbeitsplatzgestaltung 1 2 Autonomie .835** 1 3 Aufgabenvielfalt .582** .355** 1 4 Wichtigkeit der Aufgabe .487** .133** .352** 1 5 Ganzheitlichkeit der Aufgabe .474** .194** .120** .076** 1 6 Feedback .531** .322** .264** .216** .216** 1 7 Partizipation .497** .482** .291** .203** .113** .442** 1 8 Leistungsbeurteilung .289** .236** .175** .107** .095** .710** .461** 1 9 Subjektive Leistungsbeurteilung .258** .208** .214** .103** .136** .185** .233** .153** 1 10 Weiterbildungstage .053* .035 .071** .046 .001 .057* .048* .078** .011 1 11 Personalbelohnung: erfolgsabhängiger Gehaltsanteil .099** .126** .055* -.051* .032 .134** .156** .146** .036 .012 1 12 Personalbelohnung: leistungsabhängiger Gehaltsanteil .069** .090** .046* -.030 .001 .106** .128** .126** -.003 .065** .421** 1 13 Personalbelohnung: Sonderprämien .120** .125** .052* .041 .029 .121** .125** .129** .062** .085** .054* .120** 1 14 Personalbelohnung: Zulagen .041 -.016 .067** .145** .025 -.010 .032 .036 .047* .010 .061** .070** .111** 1 15 Personalbelohnung: Fringe Benefits .038 .088** .033 -.052* -.032 .081** .104** .164** .037 .026 .219** .206** .136** .199** 1 16 Personalbelohnung: festes Salär -.062** -.076** -.033 -.010 -.016 -.118** -.116** -.186** -.026 -.033 -.387** -.358** -.328** -.468** -.421** 1 17 Personalentwicklung: Sozialkompetenzen -.028 -.016 -.082** .104** -.118** .032 .031 .057* .041 -.004 .015 -.013 .015 .000 .072* .000 1 18 Personalentwicklung: Fachkompetenzen .034 .005 .055 .055 .039 -.011 -.046 -.063* -.004 .035 -.090** -.032 -.050 .020 -.108** .008 -.561** 1 19 Personalentwicklung: Technologiekompetenzen -.003 .017 .026 -.154** .064* -.010 .030 .020 -.031 -.035 .092** .052 .046 -.021 .060* -.015 -.282** -.631** 1 20 Personalentwicklung: Laufbahngespräche .143** .139** .079** .063** .006 .234** .241** .341** .053* .086** .213** .212** .139** .095** .164** -.182** .053 -.047 .008 1 21 Personalentwicklung: Mentoring .120** .104** .081** .089** .021 .156** .169** .215** .035 .016 .163** .219** .089** .050* .145** -.109** .082** -.027 -.044 .285** 1 22 Personalentwicklung: Reverse Mentoring .065** .049* .028 .069** .007 .051* .085** .066** .060** .021 .063** .093** .023 .011 .027 -.021 .013 -.026 .019 .114** .203** 1 23 Personalentwicklung: Laufbahnpfade .074** .062** .034 .013 .051* .075** .059** .107** -.022 .131** .034 .054* .065** .000 .049* -.023 .017 -.048 .038 .096** .090** .065** 1 24 Führung .329** .308** .159** .084** .125** .459** .519** .521** .291** .036 .062** .051* .097** .001 .068** -.095** -.038 .015 .016 .212** .142** .046* .037 1 25 Austauschbeziehung mit Arbeitskollegen .302** .263** .184** .111** .106** .315** .327** .285** .196** .031 .071** .036 .040 -.015 .058* -.061** -.011 -.022 .039 .092** .062** .026 .000 .381** 1 26 Arbeitsplatzunsicherheit -.093** -.083** -.071** -.143** .051* -.082** -.122** -.066** -.188** .027 .045* .057* -.037 -.033 -.002 .029 -.043 -.089** .139** -.062** -.019 -.023 .001 -.149** -.169** 1 27 Arbeitszufriedenheit .332** .282** .157** .112** .176** .356** .362** .331** .305** .022 .039 .007 .068** .045* .003 -.044 -.052 .041 .002 .128** .087** .019 .054* .514** .339** -.122** 28 Laufbahnzufriedenheit .341** .291** .282** .174** .098** .287** .358** .287** .298** .027 .098** .082** .093** .049* .055* -.105** .013 -.010 .012 .164** .096** .019 .045* .346** .323** -.173** 29 Commitment .335** .291** .177** .145** .134** .327** .440** .317** .220** .038 .085** .038 .080** .058* -.015 -.079** -.005 .013 -.007 .131** .114** .045* .076** .517** .381** -.071** 30 Kündigungsabsicht -.209** -.181** -.120** -.074** -.098** -.196** -.233** -.199** -.141** .048* -.052* -.024 -.032 -.056* -.025 .062** .023 .012 -.034 -.089** -.020 -.026 -.034 -.334** -.175** .115** 31 Arbeitsmarktfähigkeit .167** .125** .171** .154** -.024 .153** .182** .147** .136** .094** .041 .065** .054* .059** .063** -.106** -.029 .071* -.046 .122** .048* .067** .037 .164** .212** -.349** 32 Absicht länger zu arbeiten .150** .139** .015 .048* .111** .166** .173** .157** .080** .082** .020 .004 .050* .004 -.007 -.027 -.008 -.021 .033 .029 .090** .047* .054* .190** .153** .009 33 Stress -.099** -.083** .025 -.016 -.118** -.155** -.093** -.132** -.117** .040 .024 .048* -.007 -.007 -.008 .026 .032 -.019 -.005 .013 .054* .012 -.023 -.253** -.209** .206** 34 Krankheitsabsenzen -.110** -.147** -.052* -.033 .020 -.066** -.109** -.067** -.087** -.008 -.054* -.056* -.038 .000 -.033 .063** .022 .018 -.041 -.040 -.036 -.001 .001 -.103** -.101** .078** 35 Arbeitnehmer (AN) erwartet interessante Arbeitsinhalte .292** .253** .282** .124** .038 .219** .221** .202** .157** .023 .127** .110** .056* .024 .102** -.130** .005 -.013 .011 .100** .080** .055* .016 .182** .235** -.094** 36 Arbeitgeber (AG) bietet interessante Arbeitsinhalte .418** .353** .318** .205** .106** .383** .408** .359** .214** .031 .094** .085** .107** .050* .081** -.103** .006 -.012 .012 .168** .135** .021 .060** .467** .329** -.130** 37 AN erwartet Arbeitsplatzsicherheit .055* .013 .082** .053* .008 .059** .002 .051* .086** .007 -.051* -.032 .016 .022 -.004 .021 -.010 .013 -.007 .036 -.007 -.015 .006 .111** .119** -.050* 38 AG bietet Arbeitsplatzsicherheit .186** .157** .086** .107** .057* .192** .195** .184** .159** .009 -.041 -.051* .062** .058* .026 -.025 .010 .039 -.053 .072** .011 -.001 .052* .331** .221** -.383** 39 AN erwartet Loyalität .200** .141** .194** .095** .091** .152** .149** .139** .166** .048* .011 .010 .037 .012 -.013 -.016 -.012 .017 -.011 .021 .006 .038 -.044 .226** .216** -.053* 40 AG bietet Loyalität .262** .244** .097** .063** .118** .331** .365** .330** .202** .030 .027 -.011 .087** -.001 .027 -.059* -.004 .011 -.005 .071** .054* .010 .034 .575** .323** -.199** 41 AN erwartet Möglichkeiten zur Übernahme von Eigenverantwortung .360** .337** .293** .139** .087** .232** .285** .184** .224** .025 .136** .124** .082** .042 .091** -.098** .007 .016 -.022 .120** .095** .033 .017 .206** .236** -.101** 42 AG bietet Möglichkeiten zur Übernahme von Eigenverantwortung .465** .452*** .276** .150** .126** .361** .473** .322** .207** .018 .125** .079** .105** .027 .053* -.099** -.012 .045 -.040 .165** .104** .027 .059** .472** .308** -.128** 43 AN erwartet Möglichkeiten, Fähigkeiten vielfältig einzusetzen .321** .298** .295** .116** .054* .188** .249** .166** .211** .066** .058* .063** .060** .009 .079** -.063** -.034 .027 .002 .098** .061** .047* -.003 .163** .251** -.090** 44 AG bietet Möglichkeiten, Fähigkeiten viefältig einzusetzen .443** .408** .309** .141** .120** .402** .495** .390** .241** .009 .074** .039 .094** .013 .014 -.062** -.072* .032 .031 .184** .100** .044 .041 .543** .355** -.158** 45 AN erwartet Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen .204** .176** .164** .060** .076** .146** .184** .164** .094** .104** .113** .127** .056* .066** .073** -.139** -.001 .000 .006 .171** .122** .037 .069** .120** .168** -.026 46 AG bietet Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen .309** .275** .161** .115** .105** .377** .406** .424** .106** .078** .113** .070** .107** .050* .058* -.143** .026 -.009 -.008 .294** .202** .062** .144** .484** .299** -.127** 47 AN erwartet eine angemessene Entlohnung .175** .139** .188** .087** .016 .115** .116** .107** .158** -.022 .068** .084** .053* .053* .093** -.087** -.018 .011 .007 .058* .059** .028 .001 .135** .146** -.078** 48 AG bietet eine angemessene Entlohnung .249** .264** .098** .028 .096** .249** .278** .280** .087** .003 .125** .111** .142** .043 .121** -.155** -.073* .029 .033 .170** .118** .001 .060** .369** .212** -.083** 49 AN erwartet Möglichkeiten, mit neusten digitalen Technologien zu arbeiten .175** .212** .146** -.031 .047* .140** .167** .194** .103** .065** .094** .120** .096** .013 .096** -.091** -.022 -.110 .150** .147** .104** .062** .050* .107** .121** .000 50 AG bietet Möglichkeiten, mit neusten digitalen Technologien zu arbeiten .264** .254** .161** .034 .122** .289** .316** .338** .109** .044 .124** .137** .105** .047* .110** -.122** -.040 -.056 .105** .214** .136** .073** .064** .318** .240** -.043 51 Mittelwert Erwartungen der AN an den AG .344** .293** .321** .144** .075** .239** .261** .217** .227** .058* .105** .106** .073** .046* .091** -.110** -.013 .011 .001 .136** .094** .047* .016 .239** .289** -.101** 52 Mittelwert Angebote der AG an den AN .458** .423** .264** .157** .143** .453** .515** .454** .237** .037 .104** .065** .138** .050* .075** -.128** -.026 .027 -.004 .224** .144** .030 .089** .640** .402** -.236** 99 Schweizer HR-Barometer 2020 Anhang 3A Korrelationen A Anhang 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 1 Arbeitsplatzgestaltung 1 2 Autonomie .835** 1 3 Aufgabenvielfalt .582** .355** 1 4 Wichtigkeit der Aufgabe .487** .133** .352** 1 5 Ganzheitlichkeit der Aufgabe .474** .194** .120** .076** 1 6 Feedback .531** .322** .264** .216** .216** 1 7 Partizipation .497** .482** .291** .203** .113** .442** 1 8 Leistungsbeurteilung .289** .236** .175** .107** .095** .710** .461** 1 9 Subjektive Leistungsbeurteilung .258** .208** .214** .103** .136** .185** .233** .153** 1 10 Weiterbildungstage .053* .035 .071** .046 .001 .057* .048* .078** .011 1 11 Personalbelohnung: erfolgsabhängiger Gehaltsanteil .099** .126** .055* -.051* .032 .134** .156** .146** .036 .012 1 12 Personalbelohnung: leistungsabhängiger Gehaltsanteil .069** .090** .046* -.030 .001 .106** .128** .126** -.003 .065** .421** 1 13 Personalbelohnung: Sonderprämien .120** .125** .052* .041 .029 .121** .125** .129** .062** .085** .054* .120** 1 14 Personalbelohnung: Zulagen .041 -.016 .067** .145** .025 -.010 .032 .036 .047* .010 .061** .070** .111** 1 15 Personalbelohnung: Fringe Benefits .038 .088** .033 -.052* -.032 .081** .104** .164** .037 .026 .219** .206** .136** .199** 1 16 Personalbelohnung: festes Salär -.062** -.076** -.033 -.010 -.016 -.118** -.116** -.186** -.026 -.033 -.387** -.358** -.328** -.468** -.421** 1 17 Personalentwicklung: Sozialkompetenzen -.028 -.016 -.082** .104** -.118** .032 .031 .057* .041 -.004 .015 -.013 .015 .000 .072* .000 1 18 Personalentwicklung: Fachkompetenzen .034 .005 .055 .055 .039 -.011 -.046 -.063* -.004 .035 -.090** -.032 -.050 .020 -.108** .008 -.561** 1 19 Personalentwicklung: Technologiekompetenzen -.003 .017 .026 -.154** .064* -.010 .030 .020 -.031 -.035 .092** .052 .046 -.021 .060* -.015 -.282** -.631** 1 20 Personalentwicklung: Laufbahngespräche .143** .139** .079** .063** .006 .234** .241** .341** .053* .086** .213** .212** .139** .095** .164** -.182** .053 -.047 .008 1 21 Personalentwicklung: Mentoring .120** .104** .081** .089** .021 .156** .169** .215** .035 .016 .163** .219** .089** .050* .145** -.109** .082** -.027 -.044 .285** 1 22 Personalentwicklung: Reverse Mentoring .065** .049* .028 .069** .007 .051* .085** .066** .060** .021 .063** .093** .023 .011 .027 -.021 .013 -.026 .019 .114** .203** 1 23 Personalentwicklung: Laufbahnpfade .074** .062** .034 .013 .051* .075** .059** .107** -.022 .131** .034 .054* .065** .000 .049* -.023 .017 -.048 .038 .096** .090** .065** 1 24 Führung .329** .308** .159** .084** .125** .459** .519** .521** .291** .036 .062** .051* .097** .001 .068** -.095** -.038 .015 .016 .212** .142** .046* .037 1 25 Austauschbeziehung mit Arbeitskollegen .302** .263** .184** .111** .106** .315** .327** .285** .196** .031 .071** .036 .040 -.015 .058* -.061** -.011 -.022 .039 .092** .062** .026 .000 .381** 1 26 Arbeitsplatzunsicherheit -.093** -.083** -.071** -.143** .051* -.082** -.122** -.066** -.188** .027 .045* .057* -.037 -.033 -.002 .029 -.043 -.089** .139** -.062** -.019 -.023 .001 -.149** -.169** 1 27 Arbeitszufriedenheit .332** .282** .157** .112** .176** .356** .362** .331** .305** .022 .039 .007 .068** .045* .003 -.044 -.052 .041 .002 .128** .087** .019 .054* .514** .339** -.122** 28 Laufbahnzufriedenheit .341** .291** .282** .174** .098** .287** .358** .287** .298** .027 .098** .082** .093** .049* .055* -.105** .013 -.010 .012 .164** .096** .019 .045* .346** .323** -.173** 29 Commitment .335** .291** .177** .145** .134** .327** .440** .317** .220** .038 .085** .038 .080** .058* -.015 -.079** -.005 .013 -.007 .131** .114** .045* .076** .517** .381** -.071** 30 Kündigungsabsicht -.209** -.181** -.120** -.074** -.098** -.196** -.233** -.199** -.141** .048* -.052* -.024 -.032 -.056* -.025 .062** .023 .012 -.034 -.089** -.020 -.026 -.034 -.334** -.175** .115** 31 Arbeitsmarktfähigkeit .167** .125** .171** .154** -.024 .153** .182** .147** .136** .094** .041 .065** .054* .059** .063** -.106** -.029 .071* -.046 .122** .048* .067** .037 .164** .212** -.349** 32 Absicht länger zu arbeiten .150** .139** .015 .048* .111** .166** .173** .157** .080** .082** .020 .004 .050* .004 -.007 -.027 -.008 -.021 .033 .029 .090** .047* .054* .190** .153** .009 33 Stress -.099** -.083** .025 -.016 -.118** -.155** -.093** -.132** -.117** .040 .024 .048* -.007 -.007 -.008 .026 .032 -.019 -.005 .013 .054* .012 -.023 -.253** -.209** .206** 34 Krankheitsabsenzen -.110** -.147** -.052* -.033 .020 -.066** -.109** -.067** -.087** -.008 -.054* -.056* -.038 .000 -.033 .063** .022 .018 -.041 -.040 -.036 -.001 .001 -.103** -.101** .078** 35 Arbeitnehmer (AN) erwartet interessante Arbeitsinhalte .292** .253** .282** .124** .038 .219** .221** .202** .157** .023 .127** .110** .056* .024 .102** -.130** .005 -.013 .011 .100** .080** .055* .016 .182** .235** -.094** 36 Arbeitgeber (AG) bietet interessante Arbeitsinhalte .418** .353** .318** .205** .106** .383** .408** .359** .214** .031 .094** .085** .107** .050* .081** -.103** .006 -.012 .012 .168** .135** .021 .060** .467** .329** -.130** 37 AN erwartet Arbeitsplatzsicherheit .055* .013 .082** .053* .008 .059** .002 .051* .086** .007 -.051* -.032 .016 .022 -.004 .021 -.010 .013 -.007 .036 -.007 -.015 .006 .111** .119** -.050* 38 AG bietet Arbeitsplatzsicherheit .186** .157** .086** .107** .057* .192** .195** .184** .159** .009 -.041 -.051* .062** .058* .026 -.025 .010 .039 -.053 .072** .011 -.001 .052* .331** .221** -.383** 39 AN erwartet Loyalität .200** .141** .194** .095** .091** .152** .149** .139** .166** .048* .011 .010 .037 .012 -.013 -.016 -.012 .017 -.011 .021 .006 .038 -.044 .226** .216** -.053* 40 AG bietet Loyalität .262** .244** .097** .063** .118** .331** .365** .330** .202** .030 .027 -.011 .087** -.001 .027 -.059* -.004 .011 -.005 .071** .054* .010 .034 .575** .323** -.199** 41 AN erwartet Möglichkeiten zur Übernahme von Eigenverantwortung .360** .337** .293** .139** .087** .232** .285** .184** .224** .025 .136** .124** .082** .042 .091** -.098** .007 .016 -.022 .120** .095** .033 .017 .206** .236** -.101** 42 AG bietet Möglichkeiten zur Übernahme von Eigenverantwortung .465** .452*** .276** .150** .126** .361** .473** .322** .207** .018 .125** .079** .105** .027 .053* -.099** -.012 .045 -.040 .165** .104** .027 .059** .472** .308** -.128** 43 AN erwartet Möglichkeiten, Fähigkeiten vielfältig einzusetzen .321** .298** .295** .116** .054* .188** .249** .166** .211** .066** .058* .063** .060** .009 .079** -.063** -.034 .027 .002 .098** .061** .047* -.003 .163** .251** -.090** 44 AG bietet Möglichkeiten, Fähigkeiten viefältig einzusetzen .443** .408** .309** .141** .120** .402** .495** .390** .241** .009 .074** .039 .094** .013 .014 -.062** -.072* .032 .031 .184** .100** .044 .041 .543** .355** -.158** 45 AN erwartet Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen .204** .176** .164** .060** .076** .146** .184** .164** .094** .104** .113** .127** .056* .066** .073** -.139** -.001 .000 .006 .171** .122** .037 .069** .120** .168** -.026 46 AG bietet Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen .309** .275** .161** .115** .105** .377** .406** .424** .106** .078** .113** .070** .107** .050* .058* -.143** .026 -.009 -.008 .294** .202** .062** .144** .484** .299** -.127** 47 AN erwartet eine angemessene Entlohnung .175** .139** .188** .087** .016 .115** .116** .107** .158** -.022 .068** .084** .053* .053* .093** -.087** -.018 .011 .007 .058* .059** .028 .001 .135** .146** -.078** 48 AG bietet eine angemessene Entlohnung .249** .264** .098** .028 .096** .249** .278** .280** .087** .003 .125** .111** .142** .043 .121** -.155** -.073* .029 .033 .170** .118** .001 .060** .369** .212** -.083** 49 AN erwartet Möglichkeiten, mit neusten digitalen Technologien zu arbeiten .175** .212** .146** -.031 .047* .140** .167** .194** .103** .065** .094** .120** .096** .013 .096** -.091** -.022 -.110 .150** .147** .104** .062** .050* .107** .121** .000 50 AG bietet Möglichkeiten, mit neusten digitalen Technologien zu arbeiten .264** .254** .161** .034 .122** .289** .316** .338** .109** .044 .124** .137** .105** .047* .110** -.122** -.040 -.056 .105** .214** .136** .073** .064** .318** .240** -.043 51 Mittelwert Erwartungen der AN an den AG .344** .293** .321** .144** .075** .239** .261** .217** .227** .058* .105** .106** .073** .046* .091** -.110** -.013 .011 .001 .136** .094** .047* .016 .239** .289** -.101** 52 Mittelwert Angebote der AG an den AN .458** .423** .264** .157** .143** .453** .515** .454** .237** .037 .104** .065** .138** .050* .075** -.128** -.026 .027 -.004 .224** .144** .030 .089** .640** .402** -.236** 100 Schweizer HR-Barometer 2020 Anhang Anhang 3A Korrelationen A ** = Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,01 (2-seitig) signifikant. | * = Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,05 (2-seitig) signifikant. | N = 1995 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 1 Arbeitsplatzgestaltung 2 Autonomie 3 Aufgabenvielfalt 4 Wichtigkeit der Aufgabe 5 Ganzheitlichkeit der Aufgabe 6 Feedback 7 Partizipation 8 Leistungsbeurteilung 9 Subjektive Leistungsbeurteilung 10 Weiterbildungstage 11 Personalbelohnung: erfolgsabhängiger Gehaltsanteil 12 Personalbelohnung: leistungsabhängiger Gehaltsanteil 13 Personalbelohnung: Sonderprämien 14 Personalbelohnung: Zulagen 15 Personalbelohnung: Fringe Benefits 16 Personalbelohnung: festes Salär 17 Personalentwicklung: Sozialkompetenzen 18 Personalentwicklung: Fachkompetenzen 19 Personalentwicklung: Technologiekompetenzen 20 Personalentwicklung: Laufbahngespräche 21 Personalentwicklung: Mentoring 22 Personalentwicklung: Reverse Mentoring 23 Personalentwicklung: Laufbahnpfade 24 Führung 25 Austauschbeziehung mit Arbeitskollegen 26 Arbeitsplatzunsicherheit 27 Arbeitszufriedenheit 1 28 Laufbahnzufriedenheit .454** 1 29 Commitment .542** .385** 1 30 Kündigungsabsicht -.476** -.301** -.468** 1 31 Arbeitsmarktfähigkeit .089** .222** .059** .069** 1 32 Absicht länger zu arbeiten .224** .118** .246** -.066** .110** 1 33 Stress -.340** -.166** -.186** .207** -.058* -.082** 1 34 Krankheitsabsenzen -.077** -.087** -.080** .064** -.088** -.047* .125** 1 35 Arbeitnehmer (AN) erwartet interessante Arbeitsinhalte .153** .216** .137** -.084** .145** .038 -.024 -.050* 1 36 Arbeitgeber (AG) bietet interessante Arbeitsinhalte .475** .409** .428** -.340** .145** .133** -.139** -.071** .520** 1 37 AN erwartet Arbeitsplatzsicherheit .100** .101** .122** -.159** .000 -.058* -.037 .016 .278** .132** 1 38 AG bietet Arbeitsplatzsicherheit .310** .225** .301** -.301** .170** .041 -.210** -.036 .149** .322** .354** 1 39 AN erwartet Loyalität .201** .178** .270** -.181** .057* -.006 -.042 -.062** .363** .257** .400** .211** 1 40 AG bietet Loyalität .452** .313** .512** -.345** .125** .124** -.245** -.073** .148** .431** .158** .495** .360** 1 41 AN erwartet Möglichkeiten zur Übernahme von Eigenverantwortung .176** .212** .181** -.061** .148** .082** -.066** -.108** .476** .289** .267** .172** .382** .209** 1 42 AG bietet Möglichkeiten zur Übernahme von Eigenverantwortung .357** .353** .417** -.245** .178** .145** -.149** -.082** .265** .492** .116** .321** .218** .491** .475** 1 43 AN erwartet Möglichkeiten, Fähigkeiten vielfältig einzusetzen .144** .237** .173** -.075** .154** .083** -.028 -.049* .533** .304** .276** .161** .395** .152** .535** .250** 1 44 AG bietet Möglichkeiten, Fähigkeiten viefältig einzusetzen .487** .419** .472** -.358** .168** .165** -.178** -.064** .289** .615** .096** .325** .207** .512** .294** .610** .381** 1 45 AN erwartet Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen .089** .116** .119** .012 .164** .083** .018 -.040 .431** .217** .189** .060** .275** .066** .372** .135** .431** .125** 1 46 AG bietet Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen .416** .392** .449** -.287** .213** .182** -.140** -.011 .235** .494** .094** .330** .152** .447** .204** .471** .203** .537** .390** 1 47 AN erwartet eine angemessene Entlohnung .090** .151** .086** -.043 .166** -.046* -.026 -.045 .361** .181** .338** .116** .358** .101** .379** .167** .386** .129** .312** .101** 1 48 AG bietet eine angemessene Entlohnung .353** .323** .329** -.290** .069** .123** -.173** -.046* .187** .381** .091** .305** .145** .402** .172** .368** .141** .408** .078** .400** .215** 1 49 AN erwartet Möglichkeiten, mit neusten digitalen Technologien zu arbeiten .067** .128** .055* .018 .142** .067** .015 -.071** .367** .210** .181** .044 .190** .023 .310** .149** .355** .153** .366** .143** .251** .070** 1 50 AG bietet Möglichkeiten, mit neusten digitalen Technologien zu arbeiten .276** .250** .299** -.204** .080** .133** -.062** -.037 .250** .410** .085** .201** .167** .299** .223** .350** .213** .396** .221** .392** .129** .312** .483** 1 51 Mittelwert Erwartungen der AN an den AG .196** .253** .228** -.119** .179** .042 -.040 -.070** .729** .401** .568** .248** .652** .247** .718** .342** .746** .318** .677** .308** .652** .216** .431** .278** 1 52 Mittelwert Angebote der AG an den AN .563** .482** .575** -.426** .210** .181** -.246** -.075** .356** .739** .203** .612** .305** .749** .356** .740** .312** .792** .222** .746** .201** .660** .157** .470** .411** 1 101 Schweizer HR-Barometer 2020 Anhang Anhang 3A Korrelationen A 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 1 Arbeitsplatzgestaltung 2 Autonomie 3 Aufgabenvielfalt 4 Wichtigkeit der Aufgabe 5 Ganzheitlichkeit der Aufgabe 6 Feedback 7 Partizipation 8 Leistungsbeurteilung 9 Subjektive Leistungsbeurteilung 10 Weiterbildungstage 11 Personalbelohnung: erfolgsabhängiger Gehaltsanteil 12 Personalbelohnung: leistungsabhängiger Gehaltsanteil 13 Personalbelohnung: Sonderprämien 14 Personalbelohnung: Zulagen 15 Personalbelohnung: Fringe Benefits 16 Personalbelohnung: festes Salär 17 Personalentwicklung: Sozialkompetenzen 18 Personalentwicklung: Fachkompetenzen 19 Personalentwicklung: Technologiekompetenzen 20 Personalentwicklung: Laufbahngespräche 21 Personalentwicklung: Mentoring 22 Personalentwicklung: Reverse Mentoring 23 Personalentwicklung: Laufbahnpfade 24 Führung 25 Austauschbeziehung mit Arbeitskollegen 26 Arbeitsplatzunsicherheit 27 Arbeitszufriedenheit 1 28 Laufbahnzufriedenheit .454** 1 29 Commitment .542** .385** 1 30 Kündigungsabsicht -.476** -.301** -.468** 1 31 Arbeitsmarktfähigkeit .089** .222** .059** .069** 1 32 Absicht länger zu arbeiten .224** .118** .246** -.066** .110** 1 33 Stress -.340** -.166** -.186** .207** -.058* -.082** 1 34 Krankheitsabsenzen -.077** -.087** -.080** .064** -.088** -.047* .125** 1 35 Arbeitnehmer (AN) erwartet interessante Arbeitsinhalte .153** .216** .137** -.084** .145** .038 -.024 -.050* 1 36 Arbeitgeber (AG) bietet interessante Arbeitsinhalte .475** .409** .428** -.340** .145** .133** -.139** -.071** .520** 1 37 AN erwartet Arbeitsplatzsicherheit .100** .101** .122** -.159** .000 -.058* -.037 .016 .278** .132** 1 38 AG bietet Arbeitsplatzsicherheit .310** .225** .301** -.301** .170** .041 -.210** -.036 .149** .322** .354** 1 39 AN erwartet Loyalität .201** .178** .270** -.181** .057* -.006 -.042 -.062** .363** .257** .400** .211** 1 40 AG bietet Loyalität .452** .313** .512** -.345** .125** .124** -.245** -.073** .148** .431** .158** .495** .360** 1 41 AN erwartet Möglichkeiten zur Übernahme von Eigenverantwortung .176** .212** .181** -.061** .148** .082** -.066** -.108** .476** .289** .267** .172** .382** .209** 1 42 AG bietet Möglichkeiten zur Übernahme von Eigenverantwortung .357** .353** .417** -.245** .178** .145** -.149** -.082** .265** .492** .116** .321** .218** .491** .475** 1 43 AN erwartet Möglichkeiten, Fähigkeiten vielfältig einzusetzen .144** .237** .173** -.075** .154** .083** -.028 -.049* .533** .304** .276** .161** .395** .152** .535** .250** 1 44 AG bietet Möglichkeiten, Fähigkeiten viefältig einzusetzen .487** .419** .472** -.358** .168** .165** -.178** -.064** .289** .615** .096** .325** .207** .512** .294** .610** .381** 1 45 AN erwartet Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen .089** .116** .119** .012 .164** .083** .018 -.040 .431** .217** .189** .060** .275** .066** .372** .135** .431** .125** 1 46 AG bietet Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen .416** .392** .449** -.287** .213** .182** -.140** -.011 .235** .494** .094** .330** .152** .447** .204** .471** .203** .537** .390** 1 47 AN erwartet eine angemessene Entlohnung .090** .151** .086** -.043 .166** -.046* -.026 -.045 .361** .181** .338** .116** .358** .101** .379** .167** .386** .129** .312** .101** 1 48 AG bietet eine angemessene Entlohnung .353** .323** .329** -.290** .069** .123** -.173** -.046* .187** .381** .091** .305** .145** .402** .172** .368** .141** .408** .078** .400** .215** 1 49 AN erwartet Möglichkeiten, mit neusten digitalen Technologien zu arbeiten .067** .128** .055* .018 .142** .067** .015 -.071** .367** .210** .181** .044 .190** .023 .310** .149** .355** .153** .366** .143** .251** .070** 1 50 AG bietet Möglichkeiten, mit neusten digitalen Technologien zu arbeiten .276** .250** .299** -.204** .080** .133** -.062** -.037 .250** .410** .085** .201** .167** .299** .223** .350** .213** .396** .221** .392** .129** .312** .483** 1 51 Mittelwert Erwartungen der AN an den AG .196** .253** .228** -.119** .179** .042 -.040 -.070** .729** .401** .568** .248** .652** .247** .718** .342** .746** .318** .677** .308** .652** .216** .431** .278** 1 52 Mittelwert Angebote der AG an den AN .563** .482** .575** -.426** .210** .181** -.246** -.075** .356** .739** .203** .612** .305** .749** .356** .740** .312** .792** .222** .746** .201** .660** .157** .470** .411** 1 102 Schweizer HR-Barometer 2020 Anhang Anhang 3B Korrelationen B ** = Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,01 (2-seitig) signifikant. | * = Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,05 (2-seitig) signifikant. | N = 1995 Ar be its pl at zg es ta ltu ng Au to no m ie Au fg ab en vi el fa lt W ic ht ig ke it de r A uf ga be G an zh ei tli ch ke it de r A uf ga be Fe ed ba ck Pa rt iz ip at io n Le is tu ng sb eu rt ei lu ng Su bj ek tiv e Le is tu ng sb eu r- te ilu ng W ei te rb ild un gs ta ge Pe rs on al be lo hn un g: er fo lg sa bh än gi ge r G eh al ts an te il Pe rs on al be lo hn un g: le is tu ng sa bh än gi ge r G eh al ts an te il Pe rs on al be lo hn un g: So nd er pr äm ie n Pe rs on al be lo hn un g: Zu la ge n Pe rs on al be lo hn un g: Fr in ge B en efi ts Pe rs on al be lo hn un g: fe st es S al är Pe rs on al en tw ic kl un g: So zi al ko m pe te nz en Pe rs on al en tw ic kl un g: Fa ch ko m pe te nz en Pe rs on al en tw ic kl un g: Te ch no lo gi ek om pe te nz en Pe rs on al en tw ic kl un g: La ufb ah ng es pr äc he Pe rs on al en tw ic kl un g: M en to rin g Pe rs on al en tw ic kl un g: Re ve rs e M en to rin g Pe rs on al en tw ic kl un g: La ufb ah np fa de Fü hr un g Au st au sc hb ez ie hu ng m it Ar be its ko lle ge n Ar be its pl at zu ns ic he rh ei t Ar be its zu fr ie de nh ei t 1 Geschlecht .097** .125** .093** -.081** .099** -.029 .061** -.017 -.018 -.001 .155** .147** .073** .069** .69** -.109** -.115** -.123** .245** .057* -.002 -.001 .098** -.028 -.021 .054* -.020 2 Alter zum Erhebungszeitpunkt .085** .083** .081** .016 .069** -.020 .037 -.029 .085** -.118** .031 -.007 .015 .028 -.047* .066** -.006 -.056 .064* -.035 -.019 .003 -.045* -.022 -.076** .047* .082** 3 Sprache: deutsch .024 .019 .002 .029 .050* .099** .117** .147** .079** -.025 .052* .052* -.030 .024 .109** -.084** .019 .002 -.022 .093** .052* .002 -.065** .127** .175** -.112** .033 4 Sprache: französisch .035 .001 .027 .033 -.024 -.017 -.076** -.136** -.043 .020 -.024 -.010 .039 -.034 -.102** .075** -.086** .048 .028 -.064** -.025 -.001 .034 -.094** -.078** .036 .018 5 Sprache: italienisch -.087** -.032 -.041 -.091** -.046* -.131** -.077** -.040 -.063** .012 -.047* -.066** -.007 .009 -.029 .027 .091** -.071* -.005 -.056* -.046* -.001 .054* -.068** -.165** .126** -.076** 6 Ausbildung: keine Ausbildung -.082** -.082** -.090** -.055* .018 -.012 -.038 -.025 -.013 -.036 -.046* -.017 -.036 .004 -.018 -.012 .040 -.045 .015 -.048* -.016 -.018 -.031 -.024 -.061** .018 .005 7 Ausbildung: obligatorische Schulzeit -.119** -.132** -.112** -.030 .014 -.077** -.155** -.065** -.068** .001 -.074** -.073** -.012 -.011 -.037 -.005 .053 -.039 -.003 -.080** -.056* .012 .006 -.031 -.043 .001 .009 8 Ausbildung: Übergangsausbildung -.049* -.069** -.016 -.022 .015 .022 -.003 .024 .011 .115** -.020 -.017 .007 .002 .009 -.024 .052 -.054 .014 .004 .029 .031 .031 .004 -.025 .020 -.013 9 Ausbildung: Allgemeinausbildung ohne Matura -.071** -.069** -.087** -.004 .027 -.040 -.082** -.039 -.011 -.028 -.029 -.011 -.032 -.008 -.058* .062** .018 -.012 -.002 -.030 .003 -.017 .030 -.027 -.045 .044 .014 10 Ausbildung: Berufsausbildung -.116** -.140** -.131** -.074** .092** -.054* -.060** -.061** -.023 -.081** -.056* -.080** -.042 -.022 -.069** .075** -.033 .051 -.034 -.072** -.122** -.061** -.036 .015 .027 .064** .046* 11 Ausbildung: Matura .006 .021 .002 .013 -.062** .012 -.019 .025 .015 -.004 -.017 -.028 .004 -.047* -.030 .037 .025 -.049 .035 -.011 -.006 -.016 -.024 .011 -.029 -.035 -.001 12 Ausbildung: höhere Berufsschule (eidg. dipl.) .055* .053* .069** .043 -.006 .014 .068** .028 .024 .069** .020 .026 .053* .063** -.016 -.056* .000 .018 -.020 .061** .009 .029 .082** -.016 .018 -.028 -.010 13 Ausbildung: Universität, Fachhochschule .146** .169** .142** .059** -.076** .074** .099** .057* .015 .021 .072** .102** .015 -.011 .117** -.038 -.024 -.001 .026 .075** .141** .031 -.023 .016 .027 -.040 -.052* 14 Ausbildung: Doktorat/Habilitation .087** .095** .096** .022 -.005 .040 .078** .041 .054* .005 .092** .060** .010 .028 .050* -.037 .010 -.014 .008 .044 .028 .027 -.004 .008 -.002 -.005 .013 15 Privathaushalt: Einpersonenhaushalt -.052* -.056* -.017 -.073** -.004 -.004 -.061** -.020 -.011 .038 -.018 -.027 -.024 -.113** .033 .061** -.034 .022 .008 -.012 -.015 -.030 .006 -.024 -.023 .049* -.067** 16 Privathaushalt: Paar ohne Kinder .001 -.002 .024 .015 -.005 -.006 .001 .010 .056* .005 -.001 -.007 -.002 -.130** -.017 .051* -.045 .030 .007 -.023 .008 .030 .003 -.016 -.008 -.099** -.016 17 Privathaushalt: Paar mit Kind/ern .065** .082** .022 .033 .016 -.016 .062** -.001 .002 -.037 .043 .037 .042 .228** -.011 -.084** .038 -.048 .017 .045* -.029 -.023 -.012 .023 -.002 .043 .064** 18 Privathaushalt: Einelternhaushalt mit Kind/ern .022 .007 -.013 .056* -.013 .028 .019 -.008 .010 .012 -.016 .002 -.041 .009 -.001 -.014 .047 .025 -.071* -.015 .041 .081** -.040 .013 .025 .019 .022 19 Privathaushalt: Nichtfamilienhaushalt -.026 -.036 -.012 -.029 -.014 .017 -.021 .008 -.064** -.012 .008 .011 .013 -.013 -.004 .012 .036 -.012 -.019 -.003 .045* -.027 .027 .002 -.013 .018 -.022 20 Betriebszugehörigkeit .060** .071** .034 -.012 .042 .014 .045* .002 .067** -.076** .058* .012 .065** .037 -.031 -.002 -.020 -.032 .055 .018 -.028 -.014 .048* .010 -.030 -.035 .108** 21 Anstellungsprozent .043 .061** .073** -.060** .044 .000 .037 .012 -.002 .057* .165** .107** .034 .023 .074** -.096** -.079** -.042 .122** .069** .035 .024 .079** -.051* -.037 .056* -.015 22 Vertragsform .087** .104** .062** -.012 .046* -.004 .080** -.017 .110** -.011 .125** .053* .065** .057* .024 -.052* -.045 .007 .032 .027 -.023 -.041 .028 -.001 .009 -.074** .012 23 Höhe des letzten Brutto-Jahresgehalts .293** .343** .282** .051* -.002 .114** .270** .139** .119** .009 .309** .301** .162** .128** .205** -.230** -.060* -.052 .120** .205** .184** .071** .032 .040 .042 -.053* .043 24 Höhe des jährlichen Haushaltseinkommens .214** .261** .171** .025 -.012 .126** .222** .122** .084** -.008 .243** .273** .114** .027 .173** -.168** -.003 -.033 .045 .169** .142** .056* -.007 .072** .085** -.113** .059* 25 Berufliche Stellung: mit vs. ohne Vorgesetztenposition .180** .216** .122** .051* .017 .085** .312** .084** .078** .032 .208** .122** .108** .056* .054* -.121** .104** -.114** .037 .163** .103** .074** .067** .071** .073** -.035 .036 26 Karriereorientierung: aufstiegsorientiert .065* .048 .066* .021 .057* .028 .089** .060* .062* .048 .015 .024 .032 .016 -.003 -.054* -.039 .047 -.020 .044 .062* .006 .023 .055* .007 .051 .106** 27 Karriereorientierung: sicherheitsorientiert .024 .015 -.007 .017 .001 .025 -.030 -.009 -.017 -.111** -.050 -.051* -.005 -.003 -.053* .064* -.008 -.032 .045 -.046 -.055* -.019 -.050 0032 .056* .013 .064* 28 Karriereorientierung: eigenverantwortlich orientiert -.034 -.012 -.006 -.015 -.036 -.005 .008 .017 .017 .085** .079** .046 .009 -.025 .055* -.021 .033 -.013 -.015 .051* .054* .010 .050 -.050 -.019 -.079** -.131** 29 Karriereorientierung: alternativ orientiert -.082** -.074** -.073** -.035 -.036 -.069** -.090** -.092** -.084** -.011 -.048 -.016 -.048 .014 .014 .007 .025 -.003 -.019 -.058* -.075** .006 -.023 -.061* -.067** .010 -.075** 30 Branche: Land- und Forstwirtschaft .059** .046* .042 .012 .053* -.015 .041 -.017 .007 .000 -.010 .008 -.036 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Lehr- und Kulturberufe, Wissenschaftler .095** .023 -.035 .114** -.009 -.023 -.030 .078** .091** .050* .067** .016 .029 .050* .063** .094** .102** -.003 .028 .053* -.004 -.060* -.014 .073** .076** 50 Unternehmensgrösse: weniger als 10 Personen .018 .119** -.038 .017 .090** -.024 .009 -.050* .022 -.049* .014 .017 .111** -.035 .073** -.033 .063** -.072** .033 -.042 .009 -.108** -.064** -.061** .061** 51 Unternehmensgrösse: 10 bis 49 Personen .032 .065** .027 .010 .059* -.001 -.037 -.072** -.001 -.018 .051* -.008 .081** .005 .064** -.015 .075** -.034 .028 -.041 .062** -.059* -.012 -.034 .073** 52 Unternehmensgrösse: 50 bis 249 Personen -.006 -.021 -.047* .009 -.019 .017 -.021 -.001 .005 -.014 -.070** -.004 -.051* -.034 -.038 -.014 -.008 -.063** -.077** .042 -.010 -.019 -.019 -.023 -.049* 53 Unternehmensgrösse: 250 bis 499 Personen .016 -.039 -.020 -.035 -.004 -.014 .054* .039 .015 .028 .005 .021 -.002 -.014 -.038 -.006 .002 .045* .014 .003 -.024 .013 .014 .027 -.005 54 Unternehmensgrösse: 500 bis 999 Personen -.054* -.044* .038 .009 -.031 -.001 -.009 .020 .011 .000 -.004 .003 -.055* .021 -.039 .018 -.058* .057* -.024 -.011 -.069** .048* .025 .024 -.047* 55 Unternehmensgrösse: 1000 und mehr Personen -.004 -.053* .030 .014 -.075** .028 .009 .069** -.026 .046* .012 -.008 -.066** .070** -.008 .059* -.061** .086** .035 .045* .017 .131** .064** .080** -.016 56 Restrukturierung durch neue Technologien .033 .007 .022 .001 -.022 .073** .001 .012 .018 .008 -.022 .014 -.015 .017 .035 .029 .012 .031 .024 -.001 -.015 .087** .097** .025 .007 57 Restrukturierung durch neue Organisationsstrukturen -.013 -.056* .042 .020 -.042 .086** -.037 .084** .028 .002 -.079** .012 -.090** .098** .030 .100** .013 .080** .008 .089** .022 .140** .106** .099** -.012 58 Personalabbau in der Abteilung -.072** -.077** .138** .004 -.024 .101** -.019 .017 -.051* -.018 -.200** -.004 -.152** .036 -.004 .010 -.082** .074** -.050* .061** -.100** .051* .014 .041 -.122** 59 Personalaufbau in der Abteilung .066** .024 .024 .122** .030 .052* .000 .086** .087** .001 .071** .016 .023 .089** .057* .103** .076** .090** .080** .043 .038 .086** .098** .093** .085** 106 Schweizer HR-Barometer 2020 Impressum © 2020 Universitäten Luzern, Zürich und ETH Zürich Herausgegeben von: Gudela Grote Bruno Staffelbach Autorenschaft: Julian Pfrombeck Anja Feierabend Laura Schärrer Angelika Kornblum Gudela Grote Bruno Staffelbach Lektorat: Corinne Hügli Layout: Sara Ribeiro Frontbild: www.istockphoto.com ISBN: 978-3-033-08125-3 www.hrbarometer.ch Impressum 2006 mit dem Schwerpunktthema: Psychologischer Vertrag und Kar- riereorientierung 2010 mit dem Schwerpunktthema: Arbeitsflexibilität und Familie 2011 mit dem Schwerpunktthema: Unsicherheit und Vertrauen 2012 mit dem Schwerpunktthema: Fehlverhalten und Courage 2014 mit dem Schwerpunktthema: Arbeitserleben und Job Crafting 2007 mit dem Schwerpunktthema: Psychologischer Vertrag und Ar- beitsplatz(un)sicherheit 2008 mit dem Schwerpunktthema: Lohnzufriedenheit und 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