UZH Publikation A4 Schweizer HR-Barometer 2014 Schwerpunktthema Arbeitserleben und Job Crafting Herausgegeben von Gudela Grote und Bruno Staffelbach Schweizer HR-Barometer 2014 Arbeitserleben und Job Crafting Herausgegeben von Gudela Grote Bruno Staffelbach Autoren Wiebke Doden Manuela Morf Alexandra Arnold Anja Feierabend Gudela Grote Bruno Staffelbach 4 Schweizer HR-Barometer 2014 Der Schweizer HR-Barometer 2014 entstand mit grosszügiger Förderung durch den Schweizerischen Nationalfonds: HR-Barometer® ist in der Schweiz eine eingetragene Marke der Universität Zürich, Lehrstuhl Human Resource Management, CH-8032 Zürich Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. © 2014 Universität Zürich und ETH Zürich ISBN 978-3-033-04783-9 www.hr-barometer.uzh.ch // www.hr-barometer.ethz.ch 5 Schweizer HR-Barometer 2014 Inhalt Inhalt Executive Summary 7 Vorwort 11 1. Einleitung 13 2. Arbeitserleben und Job Crafting 19 3. Trends 34 3.1 Karriereorientierungen 34 3.2 Human Resource Management 41 3.3 Arbeitsbeziehungen 50 3.4 Arbeitseinstellungen und Arbeitsverhalten 58 4. Schlussfolgerungen 70 Autoren und weiterführende Literatur 74 Die Autoren 74 Weiterführende Literatur 74 Anhang 78 7 Schweizer HR-Barometer 2014 Executive Summary Executive Summary Die vorliegende Ausgabe des Schweizer Human-Relations-Barometers (HR- Barometer) untersucht zum achten Mal in Folge die Arbeitsbeziehungen, die Arbeitsbedingungen sowie die Arbeitseinstellungen und Arbeitsverhal- tensweisen der Beschäftigten in der Schweiz. Das diesjährige Schwerpunkt- thema «Arbeitserleben und Job Crafting» analysiert das Wechselspiel zwi- schen Job Crafting, betrieblichen Arbeitsgestaltungsmassnahmen und Arbeitserleben. Job Crafting umfasst alle Massnahmen, die Beschäftigte er- greifen, um ihre persönliche Arbeitssituation zu verbessern. Der diesjährigen Erhebung liegt eine Stichprobe zugrunde, welche aus dem Stichprobenregister des Bundesamts für Statistik gezogen wurde. Die Befra- gung fand zwischen März und Juni 2014 mit einem Mixed-Mode-Ansatz statt. Dieser Ansatz bot den Befragten die Möglichkeit, zwischen einer schriftlichen Befragung und einer Online-Befragung zu wählen. Insgesamt wurden 1401 Antworten von Beschäftigten aus der deutsch-, französisch- und italienischsprachigen Schweiz ausgewertet. Im Leben der Beschäftigten nehmen die Arbeit und die Familie den höchs- ten Stellenwert ein, gefolgt vom Lebensbereich Freizeit. Ein positives Ar- beitserleben ist damit eine wichtige Grundlage für die Lebensqualität, für das Wohlbefinden und für die Motivation der Beschäftigten. Drei Viertel der befragten Personen sind mit ihrer Arbeit ziemlich oder voll und ganz zufrieden und lediglich jede zehnte befragte Person langweilt sich bei der Arbeit manchmal, oft oder fast immer. Ein weniger erfreuliches Bild zeigt sich allerdings beim Stresserleben. So gaben 27% der Beschäftigten an, in den letzten drei Monaten oft oder fast immer gestresst gewesen zu sein und ein Drittel gab an, in den vergangenen drei Monaten manchmal unter Stress gestanden zu haben. Als Folge eines negativen Arbeitserlebens können Ge- sundheitsprobleme und Schlafprobleme eintreten. Rund zwei von drei Be- fragten schlafen manchmal, oft oder fast immer schlecht ein oder können nur schlecht durchschlafen. Job Crafting – die aktive Gestaltung der Arbeit durch die Beschäftigten sel- ber – wird in der Schweiz von den meisten Beschäftigten regelmässig ange- wendet. Dabei nutzen sie verschiedene Optionen: Sie suchen Herausforde- rungen, sie erschliessen sich Ressourcen oder sie reduzieren Belastungen. Die Verbreitung dieser Optionen ist unterschiedlich. Am häufigsten er- schliessen sich die Beschäftigten Ressourcen, das heisst soziale Unterstüt- zung und Lernmöglichkeiten. 80% bemühen sich darum oft oder immer. 62% suchen regelmässig nach neuen Herausforderungen, während umge- Aktuelle Ausgabe Stichprobe Schwerpunkt: Arbeitserleben der Beschäftigten Schwerpunkt: Job Crafting durch die Beschäftigten 8 Schweizer HR-Barometer 2014 Executive Summary kehrt 32% der Befragten angaben, dass sie regelmässig darum bemüht sind, ihre emotionalen, mentalen oder körperlichen Belastungen zu reduzieren. Job Crafting erfolgt in Unternehmen vor allem dann, wenn Beschäftigte ihre Arbeit als negativ erleben und wenn bestimmte Bedingungen in der betrieb- lichen Arbeitsorganisation das Job Crafting unterstützen. Stress und Ar- beitsplatzunsicherheit führen dazu, dass Beschäftigte ihre Arbeitsbelastun- gen zu reduzieren trachten. Je ausgeprägter andererseits die Partizipation ist und je mehr Rückmeldung die Beschäftigten in ihrer Arbeitstätigkeit er- halten, desto eher suchen sie nach Herausforderungen und Ressourcen. Ein positives Arbeitsleben stellt einen wichtigen Grundstein für die Motiva- tion und für die Leistungsfähigkeit der Beschäftigten dar. Wie Beschäftigte ihre Arbeit erleben, kann mit verschiedenen betrieblichen Massnahmen be- einflusst werden. Möglichkeiten zur Mitwirkung und vielfältige Aufgaben wirken sich besonders positiv aus. Auch die gute Beziehung zum direkten Vorgesetzten bildet eine günstige Voraussetzung für hohe Arbeitszufrie- denheit, wenig Langeweile und geringen Stress. Ein positives Arbeitserle- ben ist zudem an einen erfüllten psychologischen Vertrag gebunden. Dies glückt, wenn die wechselseitigen Erwartungen zwischen Beschäftigten und Arbeitgeber transparent kommuniziert werden und möglichst weitgehend übereinstimmen. Arbeitsgestaltung ist kein reiner Top-down Prozess. Auch die Beschäftigten selbst gestalten ihre Arbeitssituation nach eigenen Bedürfnissen und Zielen. Damit wird die betriebliche Arbeitsgestaltung durch die Betroffenen vor Ort optimiert, wodurch sich das Arbeitserleben der Beschäftigten verbessert. In diesem Sinne besteht ein Wechselspiel zwischen der betrieblichen Arbeits- gestaltung, dem Job Crafting der Beschäftigten und ihrem Arbeitserleben. Job Crafting ist also kein Substitut für die betriebliche Arbeitsgestaltung. Vielmehr greifen unter günstigen Voraussetzungen Job Crafting und be- triebliche Arbeitsgestaltung verstärkend ineinander und tragen im Verbund zu einem positiven Arbeitserleben bei. Die traditionellen Karriereorientierungen sind in der Schweiz nach wie vor am weitesten verbreitet. Über 50% der Befragten haben Karrierevorstellun- gen, die aufstiegsorientiert sind. 12% äussern sicherheitsorientierte Karrie- revorstellungen. Im Vergleich zu den Vorjahren nimmt dieser Karrieretyp leicht ab. Dafür wächst der Anteil der Beschäftigten mit einer eigenverant- wortlichen Karriereorientierung. Diesen sind traditionelle Werte wie Sicher- heit und Kontinuität weniger wichtig. Sie nehmen das Management ihrer Karriere in die eigene Hand und wechseln häufiger das Unternehmen. Ihr Anteil beträgt aktuell 23% – fünf Prozentpunkte mehr als noch im Jahr 2011. Dies ist auch ein Zeichen dafür, dass Beschäftigte wachsenden Flexibili- tätsanforderungen vermehrt entsprechen. Schwerpunkt: Bedingungen für Job Crafting Schwerpunkt: Betriebliche Massnahmen Schwerpunkt: Wechselwirkungen Trend: Karriereorientierungen 9 Schweizer HR-Barometer 2014 Executive Summary Die Mehrheit der Beschäftigten gibt an, dass die verschiedenen Komponen- ten der Arbeitsgestaltung (Vielfalt, Ganzheitlichkeit, Bedeutsamkeit, Rück- meldung und Autonomie) im Durchschnitt eher bis voll und ganz gegeben sind. Am weitesten verbreitet ist die Aufgabenvielfalt, die 86% der Beschäf- tigten als ziemlich bis vollkommen vorhanden erleben. Demgegenüber be- steht bei der wahrgenommenen Bedeutsamkeit, bei der Ganzheitlichkeit der Aufgabe sowie punkto Autonomie noch Ausbaupotenzial. Beim Leistungsmanagement zeigt sich, dass nur etwas mehr als die Hälfte der Beschäftigten eine regelmässige Rückmeldung zur eigenen Leistung er- hält. Auch erhält rund ein Drittel keine Möglichkeit zur Personalentwick- lung in Form von formalen Weiterbildungen. Dort, wo formale Weiterbil- dungsmöglichkeiten bestehen, zielen diese eher auf die Weiterentwicklung der Fachkompetenzen ab, während die Förderung der Sozialkompetenzen zurückbleibt. Die Ergebnisse zum psychologischen Vertrag bestätigen die Trendentwick- lungen der letzten Jahre. Die Diskrepanzen zwischen arbeitnehmerseitigen Erwartungen und arbeitgeberseitigen Angeboten haben sich weiter vergrö- ssert. Beschäftigte fühlen sich vor allem in Bezug auf eine angemessene Ent- lohnung und im Bereich der internen Entwicklungsmöglichkeiten benachtei- ligt. Bereits seit 2011 signalisieren Beschäftigte in der Schweiz eine zunehmende Unzufriedenheit hinsichtlich der Lohnentwicklung in ihren Unternehmen. Auch im Bereich der Personalentwicklung steckt aus Beschäftigtenperspek- tive noch Verbesserungspotenzial. Verglichen mit der Erhebung im Jahr 2012 ist der Anteil der Beschäftigten, die ihrem Arbeitgeber vertrauen, konstant geblieben. Demnach vertrauen rund 70% der Beschäftigten ihrem Arbeitgeber. 18% der Beschäftigten ver- trauen ihrem Arbeitgeber nur teilweise und 10% der Beschäftigten vertrauen ihrem Arbeitgeber kaum oder überhaupt nicht. Seit 2009 hat die Arbeitsplatzunsicherheit in der Schweiz stetig zugenom- men. Im Erhebungsjahr 2014 ist ein Drittel der Beschäftigten teilweise bis stark besorgt, ihre Arbeitsstelle zu verlieren. Die eigene (wahrgenommene) Arbeitsmarktfähigkeit vermag die zunehmende Arbeitsplatzunsicherheit nicht zu kompensieren. So glaubt nur jeder zweite Beschäftigte daran, bei einem Stellenverlust eine vergleichbare neue Stelle zu finden. Zudem macht sich rund die Hälfte der Beschäftigten teilweise starke Sorgen wegen uner- wünschten Veränderungen ihrer Arbeitstätigkeiten oder Arbeitsbedingun- gen. Am meisten fürchten sich die Beschäftigten vor einer Zunahme der Arbeitsbelastung. An zweiter Stelle der Befürchtungen steht der Verlust an Einfluss auf Veränderungen an ihrem Arbeitsplatz. Drittens befürchten Be- schäftigte mögliche Restrukturierungen. Im Vergleich zur letzten Erhe- bungswelle ist vor allem die Besorgnis über eine mögliche Restrukturierung in der eigenen Abteilung gestiegen. Trend: Arbeitsgestaltung Trend: Leistungsmanagement und Personalentwicklung Trend: Psychologischer Vertrag Trend: Vertrauen in den Arbeitgeber Trend: Arbeitsunsicherheit 10 Schweizer HR-Barometer 2014 Executive Summary Obwohl die allgemeine Arbeits- und Laufbahnzufriedenheit relativ hoch ausfällt, besteht durchaus noch Verbesserungspotenzial. So berichtet ein Drittel, dass es für sie keine formalen Massnahmen der Laufbahnplanung gibt. Andererseits gibt ein weiterer Drittel der Beschäftigten an, regelmässig mit ihren Vorgesetzten Laufbahngespräche durchzuführen. Bei einer nähe- ren Betrachtung der Arbeitszufriedenheit zeigt sich zudem, dass bei fast 30% der Beschäftigten die Arbeitssituation nur deshalb als zufriedenstel- lend eingeschätzt wird, weil sie das Anspruchsniveau an die Arbeit gesenkt haben. Dieser Anteil an Resignativ-Zufriedenen ist seit 2008 um gut 10% gestiegen. Der diesjährige HR-Barometer zeigt einen sich fortsetzenden Wandel in den Arbeitsbeziehungen in der Schweiz. Ökonomische Aspekte der Arbeitsbe- ziehung gewinnen gegenüber Loyalität und Bindung die Oberhand. Das Modell der traditionellen, an Aufstieg und langer Verweildauer in einem Unternehmen orientierten Berufslaufbahn ist zwar immer noch weit ver- breitet. Demgegenüber gewinnen jedoch Vorstellungen einer den eigenen Interessen verpflichteten Karriere, die auch häufigere Arbeitsstellenwechsel mit sich bringt, an Popularität. Dabei scheint es, dass betriebliche Arbeitsge- staltung und individuelles Job Crafting auf eine Weise zusammenwirken, die für die Mehrheit der Beschäftigten eine Positivspirale von guten Bedin- gungen und erfüllendem Arbeitserleben erzeugt. Für eine Minderheit birgt dieses Miteinander jedoch auch eine Negativspirale, in der auf frustrierende Arbeitserfahrungen mit abnehmender Initiative und Rückzug geantwortet wird. Der hohe Anteil an resignativ-zufriedenen und fixiert-unzufriedenen Beschäftigten ist auch ein Ausdruck dieser negativen Wechselwirkungen. Damit der hohe Stellenwert der Arbeit als wesentlicher Wirtschaftsfaktor weiterhin zum Tragen kommen kann, müssen Unternehmen nicht nur Ta- lente und Schlüsselmitarbeitende fördern, sondern auch dafür besorgt sein, dass die bisher eher zu kurz gekommenen Beschäftigten nicht noch weiter benachteiligt werden. Trend: Arbeits- und Laufbahnzufriedenheit Schlussfolgerungen 11 Schweizer HR-Barometer 2014 Vorwort Vorwort Die Welt ist nicht einfach böse oder gut. Sie bringt verschiedene Qualitäten, Chancen, Risiken, Vor- und Nachteile. Der römische Gott Janus war gleich- zeitig sowohl der Gott des Anfangs als auch der Gott des Endes. Diese Zwei- seitigkeit gilt auch für die menschliche Arbeit. Sie hat Motivations- und Be- lastungspotenzial. Für die einen ist sie Last, für den anderen ist sie ein Gut. In der Antike war es für einen freien Bürger unwürdig zu arbeiten. Mit der Reformation wurde die Arbeit zu einem zentralen Lebensinhalt. Wer nicht arbeitet, soll auch nicht essen. Heute vermittelt Arbeit Lohn, Status und Ent- wicklung. Sie bedeutet aber auch Einordnung, Fremdbestimmung und Ab- hängigkeit. Wie erleben Beschäftigte in der Schweiz ihre Arbeit? Welchen Stellenwert nimmt in ihrem Leben die Arbeit ein? Wann verleiht Arbeit Flü- gel, wann macht sie krank? Wie kann das Arbeitserleben verbessert werden, sei es durch die Beschäftigten, durch die Vorgesetzten oder durch die Orga- nisation? Um solche Fragen geht es im Schwerpunktthema des vorliegen- den Schweizer Human-Relations-Barometers (HR-Barometer) 2014. Der HR-Barometer ist ein Kooperationsprojekt der ETH Zürich und der Universität Zürich. Er konzentriert sich auf die Beschäftigten in der Schweiz und misst anhand einer repräsentativen Stichprobe branchenübergreifend regelmässig deren Einstellungen, Wahrnehmungen, Stimmungen und Ab- sichten. Konzeptionelle Basis bildet der psychologische Vertrag. Dieser er- fasst die wechselseitigen Angebote und Erwartungen zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmenden, die über die Vereinbarungen des juristischen Ar- beitsvertrags hinausgehen. Mit dem HR-Barometer 2014 wird die Untersuchungsreihe, die 2006 ge- startet worden ist, fortgesetzt. Mit den regelmässigen Untersuchungen kann die Entwicklung von relevanten Parametern im Zeitablauf verfolgt werden. Festgestellte Veränderungen und Konstanten stellen die personalpolitische Praxis in einen grösseren Zusammenhang und ermöglichen eine empirische Begründung von Qualitäten im Human Resource Management. Nach den Forschungsschwerpunkten «Karriereorientierungen», «Ar- beitsplatz(un)sicherheit», «Lohnzufriedenheit», «Mobilität und Arbeitgebe- rattraktivität», «Familie und Arbeitsflexibilität», «Unsicherheit und Ver- trauen» und «Fehlverhalten und Courage» der letzten Jahre konzentriert sich der HR-Barometer 2014 auf das Thema «Arbeitserleben und Job Craf- ting». Job Crafting umfasst alle Massnahmen, die Beschäftigte ergreifen, um ihre persönliche Arbeitssituation zu verbessern. Die Stichprobe basiert auf dem Stichprobenregister des Bundesamts für Statistik. 1401 Beschäftigte in der Schweiz bilden die Basis für die Auswertung. 71% davon leben in der deutschsprachigen, 21% in der französischsprachigen und 8% in der italie- nischsprachigen Schweiz. Die Ergebnisse bilden einerseits einen Querschnitt der Arbeitssituation. Für ausgewählte arbeits- und personalpolitische Fel- der zeigen sich im Zeitablauf aber auch Konstanten und Trends. 12 Schweizer HR-Barometer 2014 Vorwort Wir danken allen, die sich an dieser Untersuchung beteiligten: dem Bun- desamt für Statistik und dem LINK-Institut für die Zusammenarbeit bei der Erarbeitung der Datenbasis und Wiebke Doden, Manuela Morf, Alexandra Arnold, Anja Feierabend und Sarah Kriech für das Erstellen des Fragebo- gens, für das Auswerten und für das Redigieren. Dem Schweizerischen Na- tionalfonds, der das Projekt finanziert, danken wir für die Unterstützung. Seit 2012 wird der Schweizer HR-Barometer elektronisch publiziert. Auf den Websites www.hr-barometer.uzh.ch beziehungsweise www.hr-barometer. ethz.ch erscheinen im Verlaufe der Zeit auch Zusatzberichte und Detailaus- wertungen. Der vollständig aufbereitete und anonymisierte Datensatz zum HR-Barometer 2014 wird über den Datenservice der FORS (Swiss Founda- tion for Research in Social Sciences) kostenlos abrufbar sein. Glück, Erfolg und Erfüllung in der Arbeit sind wichtige Bausteine für die Motivation, die Gesundheit und die Leistungsfähigkeit der Beschäftigten. Zu viel Arbeit macht auf Dauer krank und raubt den Schlaf, zu wenig Ar- beit, Langeweile und Nichtstun auch. Unter welchen Bedingungen eine Ar- beit bereichernd ist und wann eine Belastung, kann verschiedene Gründe haben. Der HR-Barometer 2014 liefert Antworten auf die Frage, wie Beschäf- tigte und Betriebe miteinander das Arbeitserleben positiv gestalten können. Zürich, November 2014 Gudela Grote und Bruno Staffelbach 13 Schweizer HR-Barometer 2014 Einleitung 1. Einleitung Die vorliegende Ausgabe des Schweizer Human-Relations-Barometers (HR- Barometer) untersucht zum achten Mal die Arbeitsbedingungen, Arbeitsbe- ziehungen, Arbeitseinstellungen und das Arbeitsverhalten von Beschäftig- ten in allen drei Sprachregionen der Schweiz. Dabei stehen die «Human Relations», das heisst die Beschäftigten und ihre Beziehungen zur Arbeit und ihrem Arbeitgeber, im Zentrum der Erhebung. Von qualitativ hochwer- tigen Arbeitnehmer-Arbeitgeber-Beziehungen profitieren beide Seiten: Die Beschäftigten sind mit ihrer Arbeit zufriedener, zeigen mehr Engagement, sind kooperativer und fühlen sich mit dem Arbeitgeber stärker verbunden. Die Arbeitgeber stehen einer leistungswilligeren Arbeitnehmerschaft ge- genüber, wodurch der Unternehmenserfolg gesteigert wird. Mit seinem Fo- kus auf die Arbeitnehmer-Arbeitgeber-Beziehungen ergänzt der HR-Baro- meter den ETH-Konjunkturbarometer und den Beschäftigungsbarometer des Bundesamts für Statistik um personalpolitische Aspekte. Das Untersuchungsmodell des HR-Barometers basiert auf dem psycholo- gischen Vertrag (siehe Abbildung 1.1), welcher die gegenseitigen Erwartun- gen und Angebote zwischen Beschäftigten und dem Arbeitgeber beinhaltet. Diese meist impliziten Erwartungen und Angebote ergänzen den juristi- schen Vertrag zwischen Beschäftigten und ihrem Arbeitgeber und gehen darüber hinaus. Aufgrund der sich wandelnden Arbeitsmarktsituation und der damit verbundenen Zunahme der Arbeitsflexibilisierung gewinnt das Konzept des psychologischen Vertrags zunehmend an Interesse und Rele- vanz, müssen doch die psychologischen Verträge mit den sich verändern- den Wünschen und Anforderungen neu definiert und ausgestaltet werden. Neben den unterschiedlichen Inhalten des psychologischen Vertrags wer- den im vorliegenden HR-Barometer zudem folgende Einflussfaktoren und Auswirkungen des psychologischen Vertrags untersucht: • Organisationale und personale Faktoren • Karriereorientierungen • HRM-Praktiken wie Arbeitsgestaltung, Leistungsmanagement, Perso- nalentwicklung, Führung, Partizipation und Entlohnung • Arbeitseinstellungen und Arbeitsverhalten wie Arbeitsmarktfähigkeit, Zufriedenheit, Commitment und Kündigungsabsichten Zusätzlich hat der diesjährige HR-Barometer «Arbeitserleben und Job Crafting» zum Schwerpunktthema. Ein positives Arbeitserleben wirkt sich förderlich auf die Motivation, Gesundheit und Leistung der Beschäftigten aus und erhöht damit nicht nur deren Lebensqualität sondern auch den Un- ternehmenserfolg. Direkt mit dem Arbeitserleben hängt die konkrete Ge- staltung der Arbeit zusammen, welche traditionellerweise als Aufgabe des Arbeitgebers verstanden wird. So sind es in der Regel Fachspezialisten und 14 Schweizer HR-Barometer 2014 Einleitung Abbildung 1.1 Untersuchungsmodell der Schweizer HR-Barometer-Studie Vorgesetzte, welche Tätigkeitsbeschreibungen konzipieren und Arbeitsauf- gaben definieren. personale Einflussfaktoren Geschlecht Alter Ausbildung Bruttoeinkommen Anstellungsprozent Betriebszugehörigkeit berufliche Stellung Typ des Privathaushalts Sprachregion Staatszugehörigkeit Karriereorientierung traditionell-aufstiegsorientiert traditionell-sicherheitsorientiert eigenverantwortlich orientiert alternativ orientiert organisationale Einflussfaktoren Branche Unternehmensgrösse Vertragsform erlebte betriebliche Veränderungen Arbeitsgestaltung Leistungsmanagement und Personalentwicklung Entlohnung Führung und Partizipation Inhalte des psychologischen Vertrags Erwartungen der Beschäftigten an den Arbeitgeber Erfüllung des psychologischen Vertrags Grösse der Diskrepanz zwischen Erwartungen und Angeboten Vertrauen Vertrauen zwischen Beschäftigten und Arbeitgeber personale und organisationale Einflussfaktoren Human Resource Management Arbeitsbeziehungen Arbeitseinstellungen und Arbeitsverhalten Arbeitsplatzunsicherheit multidimensionale Arbeitsunsicherheit Arbeitsmarktfähigkeit Arbeitszufriedenheit Laufbahnzufriedenheit subjektive Leistungseinschätzung Commitment und Kündigungsabsicht Schwerpunktthema Arbeitserleben und Job Crafting 15 Schweizer HR-Barometer 2014 Einleitung Dieses traditionelle Verständnis führt dazu, dass der Einfluss der Be- schäftigten auf die Arbeitsgestaltung weitgehend übersehen wird. Erleben Beschäftigte ihre Arbeit als nicht zufriedenstellend oder fühlen sie sich über- oder unterfordert, ergreifen sie häufig selbst die Initiative und versuchen ihre Arbeit so umzugestalten, dass diese besser den eigenen Fähigkeiten und Bedürfnissen entsprechen. Job Crafting fasst diese arbeitnehmerseitige, aktive Gestaltung der Arbeit in einem Begriff zusammen. Job Crafting findet allerdings nicht unabhängig vom Kontext statt, sondern wird durch die vom Arbeitgeber vorgegebenen Rahmenbedingungen und Handlungs- spielräume angeregt beziehungsweise gehemmt. Folglich ist das Arbeitser- leben das Ergebnis des Zusammenspiels zwischen individuellem Job Craf- ting und betrieblicher Arbeitsgestaltung. Vor diesem Hintergrund untersucht der diesjährige HR-Barometer im Schwerpunktkapitel die Wechselwirkungen zwischen Arbeitserleben, Job Crafting und betrieblichen Arbeitsgestaltungsmassnahmen. Hierzu analy- siert der HR-Barometer, welchen Stellenwert Arbeit im Leben der Beschäf- tigten in der Schweiz hat, wie es um das Arbeitserleben der Beschäftigten steht und in welchem Ausmass Job Crafting durch die Beschäftigten betrie- ben wird. Eine zentrale Bedeutung kommt überdies den Fragen zu, welche Rahmenbedingungen individuelles Job Crafting fördern und mit welchen betrieblichen Massnahmen Arbeitgeber das Arbeitserleben ihrer Beschäftig- ten aktiv beeinflussen können. Methodisches Vorgehen und Stichprobe Wie bei der letzten Datenerhebung wurde die diesjährige HR-Barometer- Studie durch den Schweizerischen Nationalfonds gefördert. Dies ermög- lichte erneut den Zugang zum Stichprobenregister des Bundesamts für Sta- tistik für die Ziehung der Stichprobe. Aus diesem Stichprobenregister wurde eine für die Schweiz repräsentative Zufallsstichprobe gezogen, welche Per- sonendaten aus allen drei Sprachregionen der Schweiz enthält. Die Durchführung der Befragung wurde in Zusammenarbeit mit dem Markt- und Sozialforschungsinstitut LINK durchgeführt. Um die Stichpro- benausschöpfung zu erhöhen, wurde ein Mixed-Mode-Ansatz gewählt: Die Befragten konnten wählen, ob sie die Befragung online oder auf einem Pa- pierfragebogen ausfüllen möchten. Vergleicht man die online ausgefüllten Fragebogen (89%) mit den schriftlich ausgefüllten Fragebogen (11%), zeigen sich Unterschiede in den Stichprobenmerkmalen. Die Beschäftigen, welche den Fragebogen schriftlich ausgefüllt haben, sind im Schnitt älter, haben eine geringere Ausbildung, weisen eine längere Beschäftigungsdauer bei demselben Arbeitgeber vor und sind vermehrt weiblich. Über die acht Erhebungswellen hinweg wurden unterschiedliche Metho- den zur Datengewinnung herangezogen. Diese Methodenwechsel müssen insbesondere bei der Interpretation der Trendergebnisse berücksichtigt werden, da Veränderungen der untersuchten Grössen möglicherweise auch durch einen Methodenwechsel beziehungsweise durch eine unterschiedli- che Herkunft der Stichprobe erklärt werden können. Um diesem Umstand 16 Schweizer HR-Barometer 2014 Abbildung 1.2 Erhebungsmethode Einleitung Rechnung zu tragen, weist in den Trendabbildungen ein Kleinbuchstabe hinter der Jahreszahl auf die spezifische Art der Stichprobe und Erhebungs- methode hin. Die Abbildung 1.2 gibt hierzu eine Übersicht. Die diesjährige Durchführung der Befragung fand von März bis Juni 2014 statt. Teilnahmeberechtigt waren Beschäftigte, die zum Befragungszeit- punkt zwischen 16 und 65 Jahre alt waren und sich in einem Anstellungsver- hältnis von mindestens 40% befanden. Während Lehrlinge mitbefragt wur- den, blieben Selbstständigerwerbende von der Erhebung ausgeschlossen. Die Auswertungen basieren auf den Antworten von 1401 Beschäftigten. Die Stichprobe der diesjährigen HR-Barometer-Erhebung zeichnet sich – in Anlehnung an die Schlüsselmerkmale des Bundesamts für Statistik – durch folgende Merkmale aus: • Die Stichprobe umfasst 46% Frauen und 54% Männer. • Das Durchschnittsalter der Befragten liegt bei 41 Jahren. • Bei 7% der Befragten (inklusive Lehrlinge) liegt das jährliche Bruttoein- kommen unter 25 000 Fr., bei 13% zwischen 25 000 und 50 000 Fr., bei 24% zwischen 50 001 und 75 000 Fr., bei 24% zwischen 75 001 und 100 000 Fr., bei 13% zwischen 100 001 und 125 000 Fr. und bei 12% über 125 001 Fr. Bei 6% der Befragten fehlt eine Angabe. • 68% der Befragten arbeiten Vollzeit (zu mindestens 90%) und 32% arbei- ten Teilzeit. • 25% der Befragten arbeiten seit 0 bis 2 Jahren im selben Unternehmen, 21% seit 3 bis 5 Jahren, 20% seit 6 bis 10 Jahren, 14% seit 11 bis 15 Jahren und 21% seit über 15 Jahren. • 60% der Befragten haben eine berufliche Stellung ohne Vorgesetzten- funktion, 28% eine mit Vorgesetztenfunktion, 4% arbeiten als Direktions- mitglied, 2% sind als mitarbeitendes Familienmitglied angestellt und 6% stehen in einem Lehrverhältnis. Erhebungsmethode Herkunft der Stichprobe Sprachregion Publikationsjahr a telefonisch vom Bundesamt für Statistik, basierend auf den eingetragenen Festnetznummern in der Schweiz deutsch 2006 b telefonisch vom Markt- und Sozialforschungsinstitut LINK, basierend auf den eingetragenen Festnetznummern in der Schweiz deutsch 2007 c telefonisch vom Markt- und Sozialforschungsinstitut LINK, basierend auf den eingetragenen Festnetznummern in der Schweiz deutsch, französisch 2008 – 2010 d online vom Internet-Panel des Markt- und Sozialforschungsinstituts LINK deutsch, französisch 2011 e mixed-mode: online und schriftlich vom Stichprobenregister des Bundesamts für Statistik deutsch, französisch, italienisch 2012 – 2014 17 Schweizer HR-Barometer 2014 Einleitung Erhebungsmethode Herkunft der Stichprobe Sprachregion Publikationsjahr a telefonisch vom Bundesamt für Statistik, basierend auf den eingetragenen Festnetznummern in der Schweiz deutsch 2006 b telefonisch vom Markt- und Sozialforschungsinstitut LINK, basierend auf den eingetragenen Festnetznummern in der Schweiz deutsch 2007 c telefonisch vom Markt- und Sozialforschungsinstitut LINK, basierend auf den eingetragenen Festnetznummern in der Schweiz deutsch, französisch 2008 – 2010 d online vom Internet-Panel des Markt- und Sozialforschungsinstituts LINK deutsch, französisch 2011 e mixed-mode: online und schriftlich vom Stichprobenregister des Bundesamts für Statistik deutsch, französisch, italienisch 2012 – 2014 Abbildung 1.4 Branchenzugehörigkeit der befragten Beschäftigten 1% 7% 18% 7% 10% 6% 7% 6% 4% 11% 9% 11% 2% Land- und Forstwirtschaft Verarbeitendes Gewerbe Baugewerbe Handel, Reparaturgewerbe Gastgewerbe Verkehr und Nachrichtenübermittlung Kredit- und Versicherungsgewerbe Immobilien, Vermietung, IT, Forschung und Entwicklung Öffentliche Verwaltung, externe Körperschaft Unterrichtswesen Gesundheits- und Sozialwesen Sonstige Dienstleistungen, private Haushalte andere Abbildung 1.3 Höchster Ausbildungsabschluss der befragten Beschäftigten 1%3% 25% 19% 6% 35% 1% 8%1% keine oder teilobligatorische Ausbildung obligatorische Schulzeit Allgemeinbildung ohne Maturität berufliche Grundbildung oder Berufslehre Maturität oder Lehrkräfte-Seminar höhere Berufsbildung Fachhochschule oder Universität Doktorat, Habilitation andere 1% 7% 18% 7% 10% 6% 7% 6% 4% 11% 9% 11% 2% Land- und Forstwirtschaft Verarbeitendes Gewerbe Baugewerbe Handel, Reparaturgewerbe Gastgewerbe Verkehr und Nachrichtenübermittlung Kredit- und Versicherungsgewerbe Immobilien, Vermietung, IT, Forschung und Entwicklung Öffentliche Verwaltung, externe Körperschaft Unterrichtswesen Gesundheits- und Sozialwesen Sonstige Dienstleistungen, private Haushalte andere 1%3% 25% 19% 6% 35% 1% 8%1% keine oder teilobligatorische Ausbildung obligatorische Schulzeit Allgemeinbildung ohne Maturität berufliche Grundbildung oder Berufslehre Maturität oder Lehrkräfte-Seminar höhere Berufsbildung Fachhochschule oder Universität Doktorat, Habilitation andere • 16% der Befragten leben in einem Einpersonenhaushalt, 27% in einem Paarhaushalt ohne Kinder, 39% in einem Paarhaushalt mit Kindern, 8% in einem Einelternhaushalt mit Kindern, 2% in einem Nichtfamilien- haushalt und 8% in einer anderen Haushaltsform. • 71% der Befragten stammen aus der deutschsprachigen, 21% aus der französischsprachigen und 8% aus der italienischsprachigen Schweiz. • 80% der Befragten haben die Schweizer Staatsangehörigkeit. • 14% der Befragten arbeiten in Mikrounternehmen mit 10 oder weniger Beschäftigten, 40% arbeiten in kleinen und mittleren Unternehmen mit 11 bis 249 Beschäftigten und 42% sind in Grossunternehmen mit mehr als 250 Beschäftigten angestellt. Bei 4% der Befragten fehlt eine Angabe. • 87% der Befragten stehen in einem unbefristeten und 12% in einem be- fristeten Arbeitsverhältnis. Bei 1% fehlt eine Angabe. • 21% der Befragten haben in den letzten zwölf Monaten vor dem Erhe- bungszeitpunkt eine Restrukturierung, 15% einen Personalabbau und 18 Schweizer HR-Barometer 2014 Einleitung 17% einen Personalaufbau erlebt. 59% waren von keiner organisationalen Veränderungsmassnahme betroffen. Abbildung 1.3 veranschaulicht den höchsten Ausbildungsabschluss der befragten Beschäftigten. Aus Abbildung 1.4 wird ersichtlich, in welchen Branchen die 1401 Befragten arbeiten. In Anhang 1 sind die vollständigen Angaben zu den Merkmalen der Stichprobe aufgeführt. Eine Übersicht über die erhobenen Skalen, welche meistens aus mehreren Fragen bestehen, fin- det sich in Anhang 2. Zur Auswertung der Daten wurden deskriptive Masse wie Mittelwerte und Prozentangaben verwendet. Im Schwerpunktkapitel wurden zusätzlich Regressionsanalysen gerechnet. In den Trendkapiteln finden sich zudem Trendanalysen, welche die Resultate des diesjährigen HR-Barometers den Ergebnissen der Vorjahre (Schweizer HR-Barometer 2006–2012) gegenüber- stellen. In Anhang 3 finden sich ergänzend zwei Tabellen mit Korrelations- werten zwischen allen erhobenen Merkmalen und Skalen. Gliederung des Berichts Der Bericht gliedert sich in ein Schwerpunktthema (Kapitel 2) sowie Trends (Kapitel 3) und endet mit übergreifenden Schlussfolgerungen (Kapitel 4). Kapitel 2: Arbeitserleben und Job Crafting Kapitel 3: Trends 3.1 Karriereorientierungen 3.2 Human Resource Management 3.3 Arbeitsbeziehungen 3.4 Arbeitseinstellungen und Arbeitsverhalten Kapitel 4: Schlussfolgerungen 19 Schweizer HR-Barometer 2014 Arbeitserleben und Job Crafting 2. Arbeitserleben und Job Crafting Einleitung Wenn Sie im Lotto den Jackpot über mehrere Millionen gewinnen, würden Sie aufhören zu arbeiten? Diese Frage beantwortetet die grosse Mehrheit der Beschäftigten mit «Nein» (Gallup, 2013; Moneycab, 2011). Trotz Lottoge- winn würden fast alle Arbeitnehmenden an der gleichen oder an einer an- deren Stelle weiterarbeiten. Doch warum streben Menschen nach Arbeit, auch wenn dazu keine ma- terielle Notwendigkeit besteht? Arbeit hat für viele Menschen einen zent- ralen Stellenwert im Leben. Der Sinn und Zweck der Erwerbsarbeit be- schränkt sich nicht ausschliesslich auf die Sicherung des Lebensunterhalts. Arbeit stiftet auch Sinn und Identität, macht zuweilen Spass, trägt zum Selbstbewusstsein und zur persönlichen Weiterentwicklung bei, erweitert persönliche Beziehungen, und gibt Struktur (Maccoby, 1989; Rosso, Dekas & Wrzesniewski, 2010). Die Bedeutung von Arbeit für die persönliche Be- findlichkeit zeigt sich insbesondere in Anbetracht der negativen Konse- quenzen von Arbeitslosigkeit: Menschen, die ihre Arbeit verloren haben, berichten von einem geringeren Selbstwertgefühl, sind häufiger krank und leiden häufiger unter Angst und Depressionen als Erwerbstätige (Hollederer, 2008). Arbeit wird von Beschäftigten allerdings nicht immer als zufriedenstel- lend und sinnstiftend erlebt. Wird die Arbeit als negativ erlebt, hat dies drastische Auswirkungen auf die Motivation, Leistungsbereitschaft, Kün- digungsabsichten und Fehlzeiten der Mitarbeitenden (Loukidou, Loan- Clarke & Daniels, 2009; Staatssekretariat für Wirtschaft, 2003). Wie die Arbeit von Beschäftigten erlebt wird, hat auch Auswirkungen auf das Wohlbefinden der Beschäftigten. Jeder dritte Beschäftigte in der Schweiz gibt zum Beispiel an, häufig aufgrund der Arbeit gestresst zu sein (Staats- sekretariat für Wirtschaft, 2011). Geringe Motivation und Arbeitszufriedenheit, wenig Wohlbefinden und unbefriedigende Leistungen der Beschäftigten lösen bei Vorgesetzten und Personalverantwortlichen Alarmbereitschaft aus. Mit welchen Mitteln kann also die Qualität des Arbeitserlebens in den Betrieben gesteigert wer- den? Der diesjährige HR-Barometer untersucht in diesem Zusammenhang nicht nur die zentralen Parameter der Arbeitsgestaltung durch Arbeitge- ber, Vorgesetzte und Personalverantwortliche, sondern widmet sich auch der Frage, wie Mitarbeitende individuell vorhandene Gestaltungsspiel- räume nutzen, kurz: dem Job Crafting. Sind Beschäftigte unzufrieden mit ihrer Aufgabe und fühlen sich diese unter- oder überfordert, werden sie oft selbst aktiv: Sie gestalten ihre Arbeitsinhalte und -bedingungen so weit wie möglich selbst. Insofern ist Job Crafting zum einen ein wichtiger Ein- flussfaktor auf Arbeitsqualität und Arbeitserleben, zum anderen ist Job Crafting auch als eine Reaktion auf das Arbeitserleben zu verstehen (siehe 20 Schweizer HR-Barometer 2014 Abbildung 2.1 Zusammenhang von Arbeitsgestaltung und Arbeitserleben Arbeitserleben und Job Crafting Abbildung 2.1). Inwieweit Job Crafting möglich ist, wird auch durch die unternehmensseitige Arbeitsgestaltung bestimmt. Je grösser die Hand- lungsspielräume für das Individuum, desto eher ist Job Crafting umsetz- bar. Im Folgenden wird das Wechselspiel zwischen Arbeitserleben, betriebli- chen Arbeitsgestaltungsmassnahmen und Job Crafting untersucht. Die Ana- lyse des Arbeitserlebens geht über die Arbeitszufriedenheit, wie sie als klas- sisches Mass für das Arbeitserleben verstanden wird, hinaus und bezieht Stress und Langeweile ein. Folgende Fragen wurden betrachtet: Welchen Stellenwert hat Arbeit im Leben der Beschäftigten in der Schweiz? Wie erle- ben Beschäftigte in der Schweiz ihre Arbeit? Sind sie zufrieden, gestresst oder gelangweilt? Welche Möglichkeiten stehen den Beschäftigten zur akti- ven Gestaltung ihrer Arbeit zur Verfügung? Wie können Vorgesetzte und Personalverantwortliche die Mitarbeitenden beim Job Crafting unterstüt- zen? Welche betrieblichen Stellgrössen haben die Arbeitgeber, um das Ar- beitserleben ihrer Beschäftigten zu beeinflussen? Und wie spielen Job Craf- ting und betriebliche Arbeitsgestaltungsmassnahmen zusammen? Die abgeleiteten Empfehlungen für die Praxis finden sich am Schluss des Kapi- tels. Stellenwert der Arbeit Um den relativen Stellenwert der Arbeit zu ermitteln, wurden verschiedene Lebensbereiche unterschieden: Familie, Freizeit (beispielsweise Sport, Hob- Job Crafting Arbeitszufriedenheit Stress Langeweile betriebliche Arbeitsgestal- Arbeitsgestaltung Arbeitserleben 21 Schweizer HR-Barometer 2014 Abbildung 2.2 Stellenwert der Lebensbereiche Arbeitserleben und Job Crafting bys, Freunde und Erholung), gemeinnützige Tätigkeit (beispielsweise Frei- willigenarbeit und politisches Engagement) und Religion und Spiritualität (Borchert & Landherr, 2009). Zur Ermittlung der Stellenwerte der einzelnen Lebensbereiche hatten die befragten Beschäftigten hundert Prozentpunkte auf die einzelnen Lebensbereiche zu verteilen (MOW International Research Team, 1987). Je höher der Stellenwert eines Lebensbereichs ist, desto grösser ist dessen Bedeutung für das erfüllte Leben eines Menschen (Sharabi & Har- paz, 2010). Abbildung 2.2 zeigt, dass im Mittel die Arbeit mit 36% und die Familie mit 35% den höchsten Stellenwert im Leben der Befragten einneh- men. 21% machen zudem die Freizeit aus. Hingegen nehmen gemeinnützige Tätigkeit mit 4% und Religion und Spiritualität mit 3% im Schnitt einen ge- ringen Stellenwert ein. Welchen Stellenwert einem Lebensbereich beigemessen wird, unterschei- det sich von Mensch zu Mensch und wird durch besondere Ereignisse, wie zum Beispiel Elternschaft oder eine Beförderung, beeinflusst (Sharabi & Harpaz, 2010). So zeigt eine vertiefte Analyse, dass insbesondere Paare mit Kindern eher von einem hohen Stellenwert der Familie berichten, während Einpersonenhaushalte eher die Arbeit und Freizeit als wichtig einstufen. Arbeitserleben Besonders wenn der Stellenwert der Arbeit hoch ist, hat positives Arbeitser- leben das Potenzial, die Lebensqualität von Menschen günstig zu beeinflus- sen (Rosso, Dekas & Wrzesniewski, 2010). Der Arbeitszufriedenheit werden im diesjährigen HR-Barometer Stress und Langeweile bei der Arbeit gegen- übergestellt. Stress entsteht, wenn Beschäftigte erleben, dass Anforderun- gen an sie gestellt werden, welche sie aus ihrer Sicht mit den eigenen Res- sourcen nicht erfüllen können (Lazarus, 1966). Langeweile hingegen ist nicht das Gegenteil von Stress und hat wenig mit Faulheit oder Nichts-zu-tun- 3%4% 21% 35% 36% Arbeit Familie Freizeit Gemeinnützige Tätigkeit Religion und Spiritualität 3%4% 21% 35% 36% Arbeit Familie Freizeit Gemeinnützige Tätigkeit Religion und Spiritualität 22 Schweizer HR-Barometer 2014 Arbeitserleben und Job Crafting Haben gemeinsam, sondern beschreibt das Erleben der Arbeit als inhaltslos, uninteressant und wenig stimulierend (Loukidou, Laon-Clarke & Daniels, 2009). Die allgemeine Arbeitszufriedenheit stuften die Befragten auf einer Skala von 1 (überhaupt nicht) bis 5 (voll und ganz) ein. Vier von fünf Beschäftigten geben an, mit ihrer Arbeit eher oder voll und ganz zufrieden zu sein (siehe Abbildung 3.4.8). Weitere 14% sind teilweise und knappe 8% eher nicht oder überhaupt nicht zufrieden. Obwohl die Arbeitszufriedenheit unter den Be- schäftigten in der Schweiz insgesamt als hoch eingestuft werden kann, ist dieses Ergebnis differenzierter zu betrachten. Arbeitszufriedenheit kann sich auch aus einem resignativen Zustand heraus ergeben (siehe Kapitel 3.4). Die Häufigkeit des Stressempfindens in den letzten drei Monaten wurde auf einer Skala von 1 (fast nie / nie) bis 5 (fast immer / immer) erhoben. In Anlehnung an die zweite Version des Copenhagen Psychosocial Question- naire (Kristensen, Hannerz, Høgh & Borg, 2005) wurden die Beschäftigten unter anderem gefragt, wie häufig sie Probleme hatten, sich zu entspannen, sich gereizt fühlten oder angespannt waren. Abbildung 2.3 zeigt, dass rund 27% der Befragten innerhalb der letzten drei Monate oft bis immer Stress erlebt haben. 33% geben an, manchmal unter Stress gestanden zu haben und 40% berichten, wenig bis nie gestresst gewesen zu sein. Der vom HR-Baro- meter erhobene Anteil der oft bis immer gestressten Personen von 27% liegt in einem ähnlichen Bereich wie die vom Staatssekretariat für Wirtschaft (2011) erhobenen 34%. Wird die Arbeit als wenig herausfordernd empfunden, entsteht Lange- weile. Langeweile bei der Arbeit wurde mit sechs von Reijseger und Kolle- gen (2013) entwickelten Fragen erhoben. Die befragten Personen gaben auf einer Skala von 1 (fast nie / nie) bis 5 (fast immer / immer) an, wie häufig für sie in den letzten drei Monaten die Zeit bei der Arbeit nur sehr langsam vorbeigegangen ist, sie sich bei der Arbeit gelangweilt haben, sie bei der Arbeit mit den Gedanken abgeschweift sind, der Arbeitstag kein Ende hat nehmen wollen, sie neben der Arbeit andere Dinge erledigt haben oder es bei der Arbeit nicht so viel zu tun gegeben hat. Aus Abbildung 2.3 wird er- sichtlich, dass jede zweite befragte Person nie beziehungsweise fast nie Lan- geweile erlebt hat. Lediglich gut jede zehnte befragte Person langweilte sich manchmal bis immer bei der Arbeit. Stress und Langeweile sind nicht selten Ursache von gesundheitlichen Problemen der Beschäftigten. Die Beschäftigten fühlen sich erschöpft, haben Kopf- oder Magenschmerzen, sind antriebslos, leiden unter Schlafstörun- gen oder sogar unter einem Burnout. Meist sind Fehlzeiten aufgrund von krankheitsbedingte Abwesenheiten für Betriebe die am direktesten spürbare Folge von gesundheitlichen Problemen der Beschäftigten. Die Ergebnisse des HR-Barometers zeigen, dass insgesamt 2% der Arbeitnehmenden im letzten Jahr einen Monat oder länger krankgeschrieben waren. Ein Fünftel der Befragten berichtet von krankheitsbedingten Abwesenheiten von bis zu einer Arbeitswoche und ein weiterer Fünftel war bis zu 2 Tage krank. Knapp 23 Schweizer HR-Barometer 2014 Arbeitserleben und Job Crafting Abbildung 2.3 Stress und Langeweile die Hälfte (45%) der befragten Personen gab hingegen an, nie krankheitshal- ber der Arbeit fern geblieben zu sein. Bei einem anforderungsreichen Arbeitsalltag ist gesunder Schlaf für die Regeneration essentiell. Sorgen und Probleme bei der Arbeit hingegen kön- nen den Beschäftigten den Schlaf rauben (Åkerstedt & Nilsson, 2003). Ein- geschränkte Leistungsbereitschaft, geringere Konzentration und höhere Gereiztheit sind mögliche Konsequenzen (Christian & Ellis, 2011). Die Er- gebnisse des diesjährigen HR-Barometers zeigen in Anlehnung an das Be- fragungsinstrument von Kristensen und Kollegen (2005), dass 12% der Be- fragten in den letzten drei Monaten oft bis immer unter Schlafproblemen gelitten haben. Knapp ein Drittel der Befragten berichtet, manchmal Schlaf- probleme gehabt zu haben, während 58% der Befragten selten bis nie Prob- leme mit dem Einschlafen und Durchschlafen gehabt haben. Was können Unternehmen und Beschäftigte tun, um das Arbeitserleben hinsichtlich Zufriedenheit, Stress und Langeweile zu verbessern? Im Fol- genden werden wir nicht nur untersuchen, wie betriebliche Arbeitsgestal- tung das Arbeitserleben beeinflusst, sondern auch das Job Crafting, also die individuelle Arbeitsgestaltung durch Beschäftigte selbst, analysieren. Job Crafting Arbeitsgestaltung wird in den meisten Unternehmen als Top-down-Prozess verstanden. Die Arbeitsaufgaben werden in der Regel von Vorgesetzten de- finiert und den Mitarbeitenden vorgegeben. Doch was geschieht, wenn die Fähigkeiten und Ziele der Mitarbeitenden nicht vollständig mit den gestell- ten Aufgaben übereinstimmen? Amy Wrzesniewski und Jane Dutton (2001) entdeckten ein interessantes Phänomen. Ihnen fielen Mitarbeitende auf, die aus eigenem Antrieb heraus den Ablauf, die Inhalte und den sozialen Kon- text ihrer Arbeitstätigkeit derart veränderten, dass sie den eigenen Stärken und Interessen besser entsprachen. Sie bezeichneten diese Aktivitäten als «Job Crafting». In der Fachliteratur wird Job Crafting als proaktive Verände- rung der Arbeitsgestaltung durch die Beschäftigten selbst definiert (Wrzes- niewski & Dutton, 2001). 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% fast nie / nie selten manchmal oft fast immer / immer Langeweile Stress 24 Schweizer HR-Barometer 2014 Arbeitserleben und Job Crafting Job Crafting hilft dabei, das eigene Arbeitserleben zu verbessern: Als ne- gativ empfundene Arbeitsanforderungen oder Langeweile sollen reduziert und die allgemeine Arbeitszufriedenheit soll erhöht werden. Welche Strate- gien Mitarbeitende zum Job Crafting einsetzen, hängt nicht zuletzt von der aktuellen Arbeitssituation ab. In erster Linie wird Job Crafting von Beschäf- tigten genutzt, um Arbeitsanforderungen und Arbeitsressourcen den eige- nen Fähigkeiten und Bedürfnissen entsprechend im Gleichgewicht zu hal- ten (Tims & Bakker, 2010). Job Crafting ist damit eher als ein Prozess und nicht als eine zeitlich begrenzte Massnahme zu begreifen. Es können drei Arten von Job Crafting unterschieden werden (siehe Abbildung 2.4): • Beschäftigte reduzieren Arbeitsanforderungen Wer bei der Arbeit mit Anforderungen konfrontiert ist, welche die eige- nen Fähigkeiten übersteigen, fühlt sich überfordert. Beschäftigte werden daher versuchen, die Anforderungen so zu reduzieren, dass die Arbeits- tätigkeit mental, körperlich oder emotional weniger belastend ist. Bleibt die Überforderung bestehen, kann es vermehrt zu Unzufriedenheit und Stress, schlimmstenfalls zum Burnout kommen. • Beschäftigte suchen neue Herausforderungen Wenn sich übermässige Routine in den eigenen Arbeitsalltag eingeschli- chen hat und Beschäftigte Unterforderung erleben, werden sie nach Möglichkeiten suchen, ihre Arbeitsanforderungen zu erhöhen. Zum Bei- spiel können sie Vorgesetzte nach neuen Aufgaben fragen oder um neue Verantwortlichkeiten bitten. Arbeitnehmende können sich aber auch neuen Herausforderungen stellen, indem sie Neuerungen im Unterneh- men ausprobieren oder gar selbst einführen. • Beschäftigte suchen neue Ressourcen Ressourcen unterstützen die Ausführung der eigenen Arbeit und sind ein wichtiger Faktor für ein positives Arbeitserleben. Ressourcen erhö- hen nicht nur die Arbeitszufriedenheit und -leistung, sondern sind auch ein wichtiger Puffer gegen unerwünschte Belastungen und Monotonie am Arbeitsplatz, die Stress und Langeweile auslösen können (Bakker, Demerouti & Euwema, 2005; Loukidou, Laon-Clarke & Daniels, 2009). Ressourcen können sozialer Natur sein und beispielsweise darin beste- hen, dass man Arbeitskollegen sowie Vorgesetzte um Rat fragen oder Arbeitsprobleme mit ihnen diskutieren kann. Wichtige Ressourcen sind aber auch die eigenen fachlichen Fähigkeiten, die zum Beispiel dadurch erhöht werden können, dass man bei der Arbeit neue Lernmöglichkeiten sucht. Das Job Crafting wurde mithilfe eines adaptierten Fragenkatalogs von Tims, Bakker und Derks (2012) erfasst. Die Beschäftigten wurden gefragt, wie oft sie innerhalb der letzten drei Monate eigenständig Anforderungen reduziert oder neue Herausforderungen oder Ressourcen gesucht haben. 25 Schweizer HR-Barometer 2014 Arbeitserleben und Job Crafting Abbildung 2.4 Job Crafting Dimensionen Abbildung 2.5 Job Crafting Ihre Antworten konnten sie auf einer Skala von 1 (fast nie / nie) bis 5 ( fast immer / immer) geben. Die Antworten sind in Abbildung 2.5 dargestellt. Anforderungen zu reduzieren ist wenig verbreitet. 68% der Befragten ge- ben an, nie bis selten emotionale, mentale oder körperliche Anforderungen zu reduzieren. 23% Prozent reduzieren bei ihrer Arbeit manchmal ihre An- forderungen und 9% reduzieren sie oft bis immer. Insgesamt werden Anfor- derungen eher erhöht als reduziert. 62% der Beschäftigten suchen regelmä- ssig nach neuen Herausforderungen, jeder vierte Beschäftigte sucht diese sogar oft bis immer. 38% der Beschäftigten suchen sich hingegen kaum oder Anforderungen reduzieren mental körperlich emotional Ressourcen suchen Kollegen um Rat fragen Arbeitsprobleme besprechen Informationen einholen Herausforderungen suchen Neue Aufgaben suchen Neuentwicklungen ausprobieren Neue Verantwortlichkeiten suchen 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% fast immer / immer oft manchmal selten fast nie / nie Ressourcen suchen Herausforderungen suchen Anforderungen reduzieren 26 Schweizer HR-Barometer 2014 nie neue Herausforderungen. Zusätzliche Ressourcen werden von knapp 20% der Arbeitnehmenden selten oder gar nicht gesucht, während sich jeder dritte Beschäftigte häufig bis immer im Arbeitsalltag um neue Ressourcen bemüht. Knapp die Hälfte der Beschäftigten sucht sich bei der Arbeit manch- mal neue Ressourcen. Insgesamt zeigen die Ergebnisse, dass Job Crafting in der Schweiz von den meisten Beschäftigten regelmässig angewendet wird. Wie sich das Arbeitserleben der Beschäftigten auf Job Crafting auswirkt und welche betrieblichen Massnahmen der Arbeitsgestaltung das Job Crafting der Beschäftigten fördern, betrachten wir im nächsten Abschnitt. Bedingungen für Job Crafting Um zu ermitteln, inwiefern betriebliche Arbeitsgestaltung, Arbeitserleben und persönliche Faktoren das Job Crafting der Beschäftigten beeinflussen, wurden Regressionsanalysen gerechnet. Die betriebliche Arbeitsgestaltung umfasst Elemente wie Aufgabenvielfalt, Rückmeldung durch die Arbeits- aufgabe, Autonomie, Partizipation und Personalbeurteilung. Zu den be- rücksichtigten personalen Faktoren gehören soziodemografische Merkmale und die individuelle Karriereorientierung. Welche Faktoren die einzelnen Dimensionen des Job Craftings anregen und unterstützen, ist in Abbildung 2.6 zusammengefasst und wird im Folgenden detaillierter beschrieben. • Wann reduzieren Beschäftigte ihre Arbeitsanforderungen? Die Ergebnisse zeigen, dass vor allem Beschäftigte mit vermehrtem Stresserleben versuchen, ihre Anforderungen zu reduzieren. Auch das Erleben von Unsicherheiten hinsichtlich möglicher negativer Verände- rungen der eigenen Arbeitstätigkeit steht in einem Zusammenhang mit dem Bemühen, Anforderungen zu reduzieren. Andererseits wirkt eine gute betriebliche Arbeitsgestaltung einer Anforderungsreduktion entge- gen. Beschäftigte, die viel Autonomie am Arbeitsplatz erleben, das heisst ihre Aufgaben flexibel bearbeiten und gestalten können, sind seltener bemüht, Arbeitsanforderungen zu reduzieren. Auch eine hohe Aufga- benvielfalt in der Arbeitstätigkeit steht in einem negativen Zusammen- hang mit der Reduktion von Anforderungen. Persönliche Merkmale spielen bei dieser Dimension des Job Craftings keine Rolle. Insgesamt scheint es also, dass Anforderungen vor allem dann reduziert werden, wenn die Arbeit durch Stress und Unsicherheit als belastend erlebt wird, wohingegen positiv erlebte Anforderungen, die aus vielfältiger und au- tonomer Arbeit entstehen, beibehalten werden. • Wann suchen Beschäftigte neue Herausforderungen? Die Ergebnisse unserer Befragung zeigen, dass in erster Linie jüngere Arbeitnehmende und Beschäftigte mit einer eigenverantwortlichen Karriereorientierung nach neuen Herausforderungen bei der Arbeit suchen. Es kann angenommen werden, dass jüngere und eigen- verantwortliche Beschäftigte mehr lernen möchten, möglicherweise um allfällige Karrierechancen und ihre Arbeitsmarktfähigkeit zu erhöhen Arbeitserleben und Job Crafting 27 Schweizer HR-Barometer 2014 Arbeitserleben und Job Crafting (Zaniboni, Truxillo, & Fraccaroli, 2013). HRM-Praktiken, welche das Suchen von neuen Herausforderungen fördern, sind Partizipations- möglichkeiten und Rückmeldung durch die Arbeitstätigkeit. Sind Be- schäftigte an Entscheidungsprozessen im Unternehmen beteiligt, können sie für sich besser Möglichkeiten erschliessen, neue Herausforderungen anzunehmen. Feedback durch die Arbeitstätigkeit wirkt sich ebenfalls positiv auf die Suche nach neuen Herausforderungen aus. Rückmeldungen über die Qualität der eigenen Arbeitsergebnisse geben den Beschäftigten auch Auskunft über die eigenen Fähigkeiten und signalisieren im positiven Fall, dass neue Herausforderungen bewältigt werden können. • Wann suchen Beschäftigte neue Ressourcen? Wiederum sind es vor allem jüngere Beschäftigte und solche mit einer eigenverantwortlichen Karriereorientierung, die sich vermehrt Ressour- cen suchen. Dies ist nicht überraschend. Junge und eigenverantwortlich Beschäftigte sehen sich vermehrt selbst in der Verantwortung, ihre Kar- riere zu gestalten. Dementsprechend wollen sie ihre Arbeitsmarkfähig- keit durch proaktives Verhalten stärken. Von den HRM-Praktiken unter- stützen insbesondere eine grosse Aufgabenvielfalt, Partizipation, Personalbeurteilungen und Rückmeldung durch die Arbeitstätigkeit das Suchen von Ressourcen. Je vielfältiger die Aufgaben von Beschäftigten sind und je grösser der Einbezug in Entscheidungsprozesse im Unter- Abbildung 2.6 Bedingungen für Job Crafting Autonomie (-) Aufgabenvielfalt (-) Rückmeldung durch die Arbeitstätigkeit (+) Partizipation (+) Rückmeldung durch die Arbeitstätigkeit (+) Partizipation (+) Aufgabenvielfalt (+) Personalbeurteilung (+) Stress (+) Multidimensionale Arbeitsunsicherheit (+) junge Beschäftigte (+) eigenverantwortliche Karriereorientierung (+) junge Beschäftigte (+) eigenverantwortliche Karriereorientierung (+) Arbeitserleben Anforderungen reduzieren Herausforderungen suchen Ressourcen suchen Arbeitsgestaltung persönliche Einflussfaktoren Art des Job Craftings 28 Schweizer HR-Barometer 2014 nehmen, desto eher bestehen auch verschiedene Kontaktmöglichkeiten zu Arbeitskollegen und Vorgesetzten, die auch als Ressource genutzt werden können. Rückmeldung über die persönliche Leistung, die Be- schäftigte durch die Tätigkeit selbst oder durch Personalbeurteilungen erhalten, geben wichtige Hinweise darauf, ob neue Ressourcen für eine optimale Erfüllung der eigenen Arbeit nützlich wären. Einfluss der betrieblichen und individuellen Arbeitsgestaltung auf das Arbeitsreleben In einem weiteren Schritt ist es interessant, das Zusammenspiel von Job Crafting und betrieblicher Arbeitsgestaltung zu untersuchen. Dazu wurden Regressionsanalysen gerechnet mit Arbeitszufriedenheit, Stress und Lange- weile als Zielgrössen. Als betriebliche Einflussfaktoren standen die klassi- schen Instrumente der Arbeitsgestaltung, welche Aufgabenvielfalt, Ganz- heitlichkeit und Bedeutsamkeit der Aufgabe, Rückmeldung durch die Arbeitsaufgabe und Autonomie umfassen, sowie weitere HRM-Praktiken im Fokus. Ergänzend zu den betrieblichen Praktiken wurde Job Crafting als individuelle Arbeitsgestaltung der Beschäftigten einbezogen. Zusätzlich be- rücksichtigte die Analyse massgebliche Merkmale der Arbeitsbeziehung, der Arbeitseinstellung und des Arbeitsverhaltens sowie personale und or- ganisationale Faktoren. Abbildung 2.7 zeigt, durch welche Faktoren die Arbeitszufriedenheit beein- flusst wird. Die Resultate deuten darauf hin, dass der psychologische Ver- trag den bedeutendsten Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit ausübt. Ein erfüllter psychologischer Vertrag ist Ausdruck einer aktiv gepflegten und ausgeglichenen Austauschbeziehung zwischen Arbeitgeber und Beschäftig- ten (siehe Kapitel 3.3). Daneben sind eine gute Führungsbeziehung sowie Aufgabenvielfalt und Partizipationsmöglichkeiten weitere Einflussfaktoren. Das Reduzieren der Arbeitsanforderungen als Form des Job Craftings weist demgegenüber einen schwachen negativen Zusammenhang mit der Ar- beitszufriedenheit auf. Für diese Beobachtung sind zwei Wirkungsketten möglich: Erstens ist denkbar, dass Beschäftigte aus einer Unzufriedenheit heraus agieren, die darauf beruht, dass sie die betriebliche Arbeitsgestal- tung als mangelhaft wahrnehmen. Demnach ist Unzufriedenheit eigentlich nicht Effekt von, sondern Auslöser für Job Crafting. Zweitens ist denkbar, dass Beschäftigte auf die Tatsache, dass sie in Eigenregie Anforderungen reduzieren müssen, um ihre Arbeit weniger belastungsreich zu gestalten, mit Unzufriedenheit reagieren. Dann wäre Job Crafting tatsächlich die Ur- sache für Unzufriedenheit. Über diese primären betrieblichen und individu- ellen Einflussgrössen hinaus besteht ein leicht positiver Zusammenhang zwischen Alter und Arbeitszufriedenheit. Demgegenüber schlägt sich die multidimensionale Arbeitsunsicherheit, welche sich in der Angst vor uner- wünschten Veränderungen ausdrückt, deutlich negativ in der Arbeitszu- friedenheit nieder. Der Stellenwert der Arbeit hat interessanterweise keinen bedeutsamen Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit. Ob Beschäftigte Arbeit Arbeitserleben und Job Crafting 29 Schweizer HR-Barometer 2014 an sich wichtiger oder weniger wichtig finden, wirkt sich nicht auf ihre Zu- friedenheit mit der Arbeit aus. Im Hinblick auf Hauptauslöser für Stress ist wiederum die multidimensi- onale Arbeitsunsicherheit und zusätzlich die Arbeitsplatzunsicherheit, also die Angst vor einem Stellenverlust, bedeutsam (siehe Abbildung 2.8). Her- vorzuheben ist zudem, dass Beschäftigte mit einem höheren Beschäfti- gungsgrad im Gegensatz zu solchen mit einer Teilzeitanstellung sowie Be- schäftigte mit einer Vorgesetztenfunktion vermehrt gestresst sind. Eine gute Beziehung zum direkten Vorgesetzten mindert Stress, während eine schlechte Beziehung diesen erhöht. Analog hat ein erfüllter psychologischer Vertrag, das heisst eine ausgeglichene Austauschbeziehung zwischen Ar- beitgeber und Arbeitnehmenden, das Potenzial, Stress zu mindern, wäh- rend ein unerfüllter psychologischer Vertrag Stress verursachen kann. Hin- sichtlich Job Crafting zeigt sich, dass jene Arbeitnehmende, welche Arbeitsanforderungen reduzieren und jene, welche Arbeitsressourcen su- chen, vermehrt unter Stress leiden. Es ist denkbar, dass hier die Kausalität Arbeitserleben und Job Crafting Abbildung 2.7 Einflussfaktoren auf Arbeitszufriedenheit personale und organisationale Einflussfaktoren HRM-Praktiken Partizipation Arbeitszu- zufriedenheit Arbeits- beziehung Arbeits- einstellungen und -verhalten Alter Führung Erfüllung des psychologischen Vertrags multidimensionale Arbeitsunsicherheit [korrigiertes R-Quadrat = .46] + + + + + - [.04] [.25] [.12] [.22] [.24] [.10] Aufgabenvielfalt Job Crafting: Anforderungen reduzieren - [.06] 30 Schweizer HR-Barometer 2014 wechselseitig ist, was in der Regressionsanalyse nicht sichtbar wird: Be- schäftigte, welche häufig Stress empfinden, suchen Arbeitsressourcen in Form von Unterstützung oder sie versuchen, ihre Arbeitsanforderungen zu reduzieren. Führen diese Initiativen nicht zum Erfolg, kann dies den Stress erhöhen. Beschäftigte, welche hingegen Herausforderungen suchen, berich- ten von leicht geringerem Stress. Auch für diese Beobachtungen sind meh- rere Ursachen-Wirkungsketten denkbar: Beschäftigte, welche weniger an Stress leiden, verfügen über mehr Zeit und Energie, um sich neuen Heraus- forderungen zu stellen. Beschäftigte, welche sich neue Herausforderungen insbesondere im Sinne von mehr Verantwortung und Entscheidungsspiel- räumen suchen, schaffen sich gleichzeitig auch günstigere Voraussetzun- gen, um Arbeitsbelastungen besser zu bewältigen (Schaufeli, Bakker & Van Arbeitserleben und Job Crafting Abbildung 2.8 Einflussfaktoren auf Stress personale und organisationale Einflussfaktoren HRM-Praktiken Führung Stress Arbeits- beziehung Arbeits- einstellungen und -verhalten Vorgesetztenfunk- tion Erfüllung des psychologischen Vertrags multidimensionale Arbeitsunsicherheit [korrigiertes R-Quadrat = .17] + - - + + [.07]+ [.09] [.20] [.08] [.15] [.10] Beschäftigungs- grad in Prozent Arbeitsplatz- unsicherheit + [.08] Job Crafting: Anforderungen reduzieren Job Crafting: Herausforderungen suchen Job Crafting: Ressourcen suchen - + [.08] [.12] 31 Schweizer HR-Barometer 2014 Rhenen, 2009). Auch in Bezug auf Stress zeigt sich der Stellenwert der Arbeit nicht als bedeutsame Einflussgrösse – Beschäftigte fühlen sich also nicht mehr oder weniger gestresst in Abhängigkeit davon, ob ihnen die Arbeit an sich wichtig ist. Als bedeutendste Einflussgrösse auf Langeweile wurde die Aufgabenviel- falt ermittelt, das heisst vielfältigere Aufgaben gehen mit weniger Lange- weile einher (siehe Abbildung 2.9). Ebenso reduziert die wahrgenommene Bedeutsamkeit der Aufgabe die Langeweile. Wird Arbeit als bedeutender erlebt, kann angenommen werden, dass die Aufmerksamkeit der Beschäf- tigten von der eigentlichen Tätigkeit auf das Arbeitsergebnis gelenkt wird. Als Folge wird die Tätigkeit als weniger langweilig empfunden (Barbalet, 1999). Auch die Führungsbeziehung beeinflusst die Langweile: Gute Füh- Abbildung 2.9 Einflussgrössen auf Langeweile personale und organisationale Einflussfaktoren HRM-Praktiken Aufgabenvielfalt Langeweile Arbeits- beziehung Arbeits- einstellungen und -verhalten Alter Führung [korrigiertes R-Quadrat = .26] - + - - - - [.21] [.09] [.31] [.06] [.06] [.07] Beschäftigungs- grad in Prozent Partizipation Bedeutsamkeit der Aufgabe Job Crafting: Anforderungen reduzieren Job Crafting: Herausforderungen suchen + - [.11] [.05] Stellenwert der Arbeit - [.10] Arbeitserleben und Job Crafting 32 Schweizer HR-Barometer 2014 rung unterstützt Beschäftigte, indem ihnen Aufgaben zugewiesen werden, die als herausfordernd wahrgenommen werden. Weiter zeichnet sich gute Führung auch dadurch aus, dass negative Erlebniszustände wie Langeweile eher angesprochen und dadurch leichter beseitigt werden können (Rothlin & Werder, 2007). Einen ähnlichen Effekt haben Partizipationsmöglichkeiten, die es erlauben, Missstände rechtzeitig aktiv anzugehen und dementspre- chend etwaiger Langeweile vorzubeugen. Auch das aktive Suchen von neuen Herausforderungen als Teil des Job Craftings mindert die Langeweile leicht. Umgekehrt sind Beschäftigte, welche Arbeitsanforderungen reduzie- ren, häufiger bei der Arbeit gelangweilt. Dem liegt möglicherweise ein Teu- felskreis von wenig interessanter Arbeit, Langeweile, zunehmender Distanz zur Arbeit und weiterer eigenständiger Reduktion von Anforderungen zu- grunde. Eine weitere Einflussgrösse auf Langeweile, die nicht direkt im un- ternehmerischen Wirkungsbereich liegt, ist das Alter. Es wurde verschie- dentlich gezeigt, dass jüngere Arbeitnehmende eher dazu neigen, sich zu langeweilen (Seib & Vodanovich, 1998; Sundberg, Latkin, Farmer & Saoud, 1991). Weiter besteht bei Teilzeitbeschäftigung vermehrt Langweile. Dies könnte damit zusammenhängen, dass Aufgaben, die in Teilzeit erledigt wer- den, weniger herausfordernd sind. Schliesslich langweilen sich Beschäftigte, welche der Arbeit einen höheren Stellenwert als anderen Lebensbereichen beimessen, weniger bei ihrer Tätigkeit. Indem sie der Arbeit als solcher eine hohe Bedeutung beimessen, können sie möglicherweise auch ihrer alltägli- chen Arbeit mehr Sinn geben, was aufkommender Langeweile entgegen- wirkt. Schlussfolgerungen für die Praxis Die Ergebnisse des diesjährigen HR-Barometers zeigen deutlich: Arbeitsge- staltung ist kein reiner Top-down-Prozess. Auch die Beschäftigten selbst verändern und gestalten ihre Arbeitstätigkeit mithilfe von Job Crafting ge- mäss eigenen Bedürfnissen und Zielen. Allerdings ist Job Crafting nicht als Substitut für eine mangelhafte betriebliche Arbeitsgestaltung zu sehen. Job Crafting und betriebliche Arbeitsgestaltung ergänzen sich vielmehr. Sie wirken verstärkend ineinander und tragen bei günstigen Voraussetzungen gemeinsam zu einem positiven Arbeitserleben der Beschäftigten bei. Aus diesem Grund sind die dargestellten Zusammenhänge in unserer Analyse nicht einseitig zu betrachten. Während Partizipation und Aufgabenvielfalt als Elemente betrieblicher Arbeitsgestaltung einerseits den Handlungsspiel- raum für Job Crafting beeinflussen, greifen andererseits Beschäftigte, die durch Job Crafting neue Herausforderungen oder Ressourcen suchen, aktiv in die Arbeitsgestaltung ein. Wer sich zum Beispiel neue Aufgaben oder so- ziale Unterstützung am Arbeitsplatz sucht, erhöht damit seine Aufgaben- vielfalt oder fordert unter anderem aktiv Leistungsbeurteilungen von Vor- gesetzten ein. Insbesondere deuten unsere Ergebnisse auch darauf hin, dass Job Craf- ting, betriebliche Arbeitsgestaltung und Arbeitserleben so ineinander grei- fen, dass Negativ- beziehungsweise Positivspiralen entstehen. Die Gefahr Arbeitserleben und Job Crafting 33 Schweizer HR-Barometer 2014 von Negativspiralen zeichnet sich bei denjenigen ab, die vermehrt Anforde- rungen in ihrer Tätigkeit reduzieren. Sie erleben Stress, Arbeitsunsicherhei- ten und Langeweile bei ihrer Tätigkeit in Verbindung mit einer wenig sti- mulierenden betrieblichen Arbeitsgestaltung. Für Beschäftigte ist es oft schwierig, diese negative Spirale aus eigener Kraft zu durchbrechen. Der Kreislauf zwischen negativem Arbeitsleben, Reduktion von Anforderungen und ungünstigen betrieblichen Bedingungen kann sich fortsetzen, bis die Belastungsgrenze der Beschäftigten erreicht ist (Zapf, Dormann, & Frese, 1996). Arbeitgeber und Beschäftigte sollten das Reduzieren von Anforde- rungen als Zeichen für Überforderung oder Resignation verstehen und da- her sensibel auf diese reagieren. Suchen Beschäftigte hingegen in ihrer Tätigkeit Ressourcen und Heraus- forderungen, ist dies in der Regel an eine stimulierende betriebliche Arbeits- gestaltung gekoppelt. Arbeitnehmende, welche ihre Ressourcen oder Her- ausforderungen erhöhen, berichten über ein positiveres Arbeitserleben. Sie sind weniger gestresst, weniger gelangweilt und insgesamt mit ihrer Arbeit zufriedener. In der Folge entsteht eine Positivspirale, in welcher sich neu geschaffene Ressourcen und Herausforderungen, günstige betriebliche Ar- beitsgestaltung und ein positives Arbeitserleben gegenseitig be- und ver- stärken. Eine detaillierte Entschlüsselung der Wirkungsketten zwischen Arbeits- erleben, betrieblicher Arbeitsgestaltung und Job Crafting ist mit der vorlie- genden Querschnittstudie nicht möglich. Hierzu müssten die Wirkmecha- nismen über eine längere Zeit hinweg untersucht werden. Dennoch lassen sich aus unseren Ergebnissen Denkanstösse und Handlungsempfehlungen für die Praxis ableiten. Um Positivspiralen zu initiieren und aufrechtzuer- halten, wird Unternehmen empfohlen, mittels betrieblicher Massnahmen das Job Crafting der Beschäftigten aktiv zu fördern und zu unterstützen. Negativspiralen sollten nicht einfach hingenommen werden, sondern ge- meinsam mit den Beschäftigten angegangen werden. Für Unternehmen ist es zielführend, Job Crafting sinnvoll in die betriebliche Arbeitsgestaltung zu integrieren. Dies setzt einerseitzs voraus, dass Handlungsspielräume in Form von Autonomie, Partizipationsmöglichkeiten und Aufgabenvielfalt abgesteckt werden und dass andererseits gemeinsam mit den Beschäftigten Vereinbarungen zum Job Crafting getroffen werden. Dabei sollte auch der zulässige Umfang des Job Craftings definiert werden, denn die selbststän- dig erhöhten Handlungsspielräume des einen könnten auch eine Reduktion der Aufgabenvielfalt eines anderen bedeuten. Mit diesen Mitteln können sich Unternehmen das Job Crafting ihrer Beschäftigten als weiteres Instru- ment der Arbeitsgestaltung nutzbar machen und dabei gemeinsam mit den Beschäftigten zu einem positiveren Arbeitserleben beitragen. Arbeitserleben und Job Crafting 34 Schweizer HR-Barometer 2014 Trend: Karriereorientierungen 3. Trends 3.1 Karriereorientierungen Einleitung Was bedeutet Karriere heute? Diese Frage beschäftigt nicht nur die Manage- mentliteratur und Personalabteilungen der Unternehmen, sondern auch je- den einzelnen Arbeitnehmenden. Früher verliefen Karrieren meist unkom- pliziert: Beschäftigte waren über ihr gesamtes Berufsleben in einer Branche, in einem Unternehmen und bisweilen sogar in derselben Abteilung tätig. Heutzutage lassen sich die Karriereverläufe von Beschäftigten nicht mehr in eine bestimmte Form pressen; sie sind zunehmend vielschichtiger gewor- den. Die Möglichkeit, eine traditionelle Führungslaufbahn zu durchlaufen, wird in den meisten Unternehmen schwieriger. Flache Hierarchien und «Ausdünnung» der Managementebene haben den Weg nach oben begrenzt. Aber auch gut qualifizierte Arbeitnehmende schlagen das Angebot zum in- ternen Aufstieg immer häufiger aus. Die klassische Aufstiegskarriere ist da- mit für Beschäftigte nur noch eine von unzähligen Optionen für Karriere- verläufe. Wie Beschäftigte ihre zukünftige Karriere sehen, wird über die Karriere- orientierungen erfasst. Karriereorientierungen sind laufbahnbezogene Ein- stellungen, die individuelle Karrierewünsche und Karrieremotive integrie- ren. Wie sich die Karrierevorstellungen von Beschäftigten systematisieren und veranschaulichen lassen, untersucht der Schweizer HR-Barometer. Da- bei wird analysiert, welche Karriereorientierungen bei den Beschäftigten vorliegen und wie diese sich über die Zeit verändert haben. Die Karriereorientierungen Grundsätzlich werden in der Fachliteratur zwei unterschiedliche Vorstel- lungen über berufliche Laufbahnen einander gegenübergestellt: Traditio- nelle und «neue» Karriereorientierungen (Hall, 2002). Die traditionelle Kar- rierevorstellung ist vor allem durch Kontinuität und eine vertikale Karriereentwicklung – die klassische Karriereleiter – geprägt. Arbeitsplatz- sicherheit und Loyalität sind den Beschäftigten mit dieser Karriereorientie- rung besonders wichtig. Das Karrieremanagement liegt bei der traditionel- len Karriereorientierung in erster Linie bei den Unternehmen. Neue Karriereorientierungen sind hingegen durch Flexibilität in den unterschied- lichsten Bereichen geprägt. Beschäftigte mit dieser Karriereorientierung fühlen sich nicht an eine Organisation gebunden und zeichnen sich durch eine mentale, geografische und organisationale Mobilität aus. Neue Karrie- revorstellungen sehen damit das Individuum als eigenverantwortlichen Akteur seiner beruflichen Laufbahn. Analog dieser Unterteilung werden im Schweizer HR-Barometer insge- samt vier Karriereorientierungen unterschieden (siehe Abbildung 3.1.1): der 35 Schweizer HR-Barometer 2014 Trend: Karriereorientierungen traditionell-aufstiegsorientierte und der traditionell-sicherheitsorientierte Karrieretyp gelten als Vertreter der traditionellen Berufslaufbahn, während der eigenverantwortliche und der alternative Karrieretyp die neuen Karrie- reorientierungen repräsentieren. Die vier Karriereorientierungen basieren auf Untersuchungen von Gerber, Wittekind, Grote und Staffelbach (2009). In ihrer Studie zeigte sich, dass sich die traditionellen Karrieretypen durch das Bedürfnis nach Loyalität, Bindung an das Unternehmen und Arbeits- platzsicherheit auszeichnen. Personen mit einer traditionell-aufstiegsorien- tierten Karriereorientierung unterscheiden sich von den Traditionell-sicher- heitsorientierten vor allem darin, dass sie in erster Linie einen hierarchischen Aufstieg anstreben und ihre Arbeit und ihren Berufserfolg als sehr bedeut- sam für ihr Leben einschätzen. Die eigenverantwortliche Karriereorientie- rung wird von Beschäftigten vertreten, die verstärkt eine Übernahme der Verantwortung für ihre eigene berufliche Laufbahnentwicklung zeigen. Da- mit binden sich diese Personen weniger an ein Unternehmen oder ein spe- zielles Fachgebiet, sondern haben meist eine kurvenreichere, unvorherseh- bare Abfolge von Beschäftigungsverhältnissen in diversen Unternehmen vorzuweisen. Bei Beschäftigten mit einer alternativen Karriereorientierung Abbildung 3.1.1 Übersicht Karriereorientierungen Wer? durchschnittliches Alter durchschnittliche Beschäftigungsdauer Anteil hoher Ausbildung (Fachhochschule und Universitätsabschluss) Anteil Beschätigungsgrad von mehr als 90% Zentrale Charakteristiken (aus Gerber, Wittekind, Grote und Staffelbach, 2009) Traditionelle Karriereorientierungen «Neue» Karriereorientierungen Traditionell- aufstiegsorientiert 42 Jahre 11 Jahre 25% 70% • streben nach beruflichem Aufstieg • hohe Bindung an das Unter- nehm Traditionell- sicherheitsorientiert 45 Jahre 13 Jahre 17% 52% • Arbeitsplatz- sicherheit • hohe Bindung und Loyalität ge- genüber dem Unternehmen • lange Anstel- lungsdauer eigentverant- wortlich orientiert 35 Jahre 6 Jahre 37% 74% • managen Karri- ere selbst • Arbeitsfähigkeit in verschiede- nen Tätigkeiten • häufigere Orga- nisationswech- sel alternativ orientiert 44 Jahre 8 Jahre 34% 47% • Arbeit ist weni- ger zentral im Leben • häufig Teilzeitar- beit 36 Schweizer HR-Barometer 2014 Trend: Karriereorientierungen nimmt die Arbeit insgesamt einen geringeren Stellenwert im Leben ein. Ge- genüber Familie und Freizeit verliert die Arbeit für Menschen dieses Karri- eretyps häufig an Bedeutung. Erhebung und Verbreitung der Karriereorientierungen Die Karriereorientierungen wurden mithilfe von neun bipolaren Aussagen zu verschiedenen laufbahnbezogenen Inhalten erhoben (siehe Abbildung 3.1.2). Den 1401 teilnehmenden Personen der Studie wurde dazu folgende Frage gestellt: «Wenn Sie Ihr zukünftiges Arbeitsleben betrachten, wo wür- den Sie sich zwischen beiden Aussagen einstufen?». Auf einer vierstufigen Skala zwischen den beiden Aussagen sollten die Befragten einschätzen, wel- che der gegenteiligen Aussagen eher auf sie zutreffen (zum Beispiel: «meine Karriere selber managen» versus «mein Unternehmen die eigene Karriere managen lassen»). Abbildung 3.1.2 Antworten auf die Fragen zu den Karriereorientierungen in mehreren Unternehmen (hintereinander) arbeiten 19 % eine lange Zeit in einem Unternehmen arbeiten 81 % eine Reihe von Arbeitsstellen auf gleicher Hierarchiestufe innehaben 43 % eine höhere Hierarchiestufe anstreben 57 % in der Gegenwart leben 42 % für die Zukunft planen 58 % Arbeit ist in meinem Leben nebensächlich 24 % Arbeit ist in meinem Leben zentral 76 % eine Karriere ist mir nicht wichtig 51 % eine Karriere ist mir wichtig 49 % ich fühle mich mir und meiner Karriere verpflichtet 49 % ich fühle mich meinem Unternehmen verpflichtet 51 % ausgeben, was ich habe und es geniessen 30 % für die Zukunft sparen 70 % meine Karriere selber managen 83 % mein Unternehmen die eigene Karriere managen lassen 17 % in verschiedenen Arbeitsbereichen einsetzbar sein 44 % einen sicheren Arbeitsplatz haben 56 % Wenn Sie Ihr zukünftiges Arbeitsleben betrachten, wo würden Sie sich zwischen diesen beiden Aussagen einstufen? 37 Schweizer HR-Barometer 2014 Trend: Karriereorientierungen Abbildung 3.1.3 Verteilung der Karriereorientierungen 13% 12% 52% 23% traditionell-aufstiegsorientiert traditionell-sicherheitsorientiert eigenverantwortlich orientiert alternativ orientiert 13% 12% 52% 23% traditionell-aufstiegsorientiert traditionell-sicherheitsorientiert eigenverantwortlich orientiert alternativ orientiert Die Abbildung 3.1.2 zeigt das Antwortverhalten der Beschäftigten hin- sichtlich der neun Aussagen. Die meisten Beschäftigten in der Schweiz wol- len ihre Karriere selber managen (83%) und geben ihrer Arbeit einen zent- ralen Stellenwert in ihrem Leben (76%). Eine Karriere ist hingegen nur knapp der Hälfte der Beschäftigten wichtig (49%). Eine Mehrheit der Arbeit- nehmenden (81%) bevorzugt es zudem, eine längere Zeit in einem Unter- nehmen zu arbeiten, statt dieses häufig zu wechseln. Basierend auf den Antwortmustern wurden die Beschäftigten mithilfe eines statistischen Verfahrens zur latenten Klassenanalyse den vier beschrie- benen Karriereorientierungen zugeordnet. Mit welcher Häufigkeit diese vier Karriereorientierungen bei den Beschäftigten in der Schweiz vorliegen, zeigt Abbildung 3.1.3. Mehr als die Hälfte der Befragten haben eine traditi- onell-aufstiegsorientierte Vorstellung einer Karriere (52%). Eine traditio- nell-sicherheitsorientierte Karriereorientierung vertreten 12% der Beschäf- tigten in der Schweiz. Knapp ein Viertel der Beschäftigten sieht sich als eigenverantwortlichen Akteur der eigenen beruflichen Laufbahn (23%) und eine alternative Karriereorientierung liegt bei 13% der Beschäftigten vor. Auswertungen zu soziodemografischen Merkmalen der einzelnen Karri- ereorientierungen zeigen, dass Beschäftigte mit einer traditionellen Karrie- reorientierung durchschnittlich älter sind und eine längere Betriebszugehö- rigkeit aufweisen (siehe Abbildung 3.1.1). Ein höheres Bildungsniveau liegt bei Beschäftigten mit neuen Karriereorientierungen vor. Dies könnte damit zusammenhängen, dass diese Beschäftigtengruppe durch eigenverantwort- liches Karrieremanagement eher auf eine gute Ausbildung angewiesen ist, als Beschäftigte, deren Karriereplanung im Verantwortungsbereich des Un- ternehmens liegt. Beschäftigte mit einer traditionell-aufstiegsorientierten und eigenverantwortlichen Karriereorientierung belegen zudem die höchs- 38 Schweizer HR-Barometer 2014 ten Stellenprozente. Darin spiegelt sich wider, dass für Menschen beider Karrieretypen die Arbeit und der berufliche Erfolg besonders wichtig sind. Wie die prozentuale Verteilung der Karriereorientierungen im Kontext früherer Erhebungsjahre einzuordnen ist, zeigt Abbildung 3.1.4. Zur Inter- pretation der Trendabbildung ist noch folgender Hinweis zu gegeben: Die drastischen Veränderungen zwischen den Erhebungsjahren 2010 und 2011 sind auf den Wechsel hin zu einer differenzierten Erhebungsmethode der Karriereorientierungen zurückzuführen. Während zu Beginn der Erhebun- gen lediglich eine zweistufige Antwortskala verwendet wurde, erfuhr diese Antwortskala im Jahr 2011 eine Erweiterung auf vier Stufen, um so die sozial erwünschten Antworttendenzen der Befragten abzuschwächen. Detaillierte Informationen zu den Hintergründen dieser Erweiterung finden sich in der Ausgabe des Schweizer HR-Barometers 2011 zum Schwerpunktthema «Un- sicherheit und Vertrauen». Aufgrund der abweichenden Messmethode im Verlauf der Erhebungen werden im Folgenden ausschliesslich die Verände- rungen der Trendlinien seit dem Erhebungsjahr 2011 betrachtet. Obwohl die traditionelle Vorstellung einer Karriere unter den Beschäf- tigten in der Schweiz nach wie vor weit verbreitet ist, hat vor allem die ei- genverantwortliche Karriereorientierung über die letzten drei Jahre zuge- nommen. Dieser Karrieretyp hat einen Zuwachs von 18% auf 23% erhalten. Bei der traditionell-sicherheitsorientierten Karriereorientierung ist hinge- gen in den letzten Jahren ein Rücklauf zu beobachten. Während im Jahr 2011 noch 17% der Beschäftigten angaben, sicherheitsorientierte Karrierevorstel- Trend: Karriereorientierungen Abbildung 3.1.4 Trend: Verteilung der Karriereorientierungen 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% alternativ orientiert eigenverantwortlich orientiert traditionell-sicherheitsorientiert traditionell-aufstiegsorientiert 2014e2012e2011d2010c2009c2008c2007b2006a 39 Schweizer HR-Barometer 2014 lungen zu haben, sind es 2014 nur noch 12% der Arbeitnehmenden in der Schweiz. Diese Trendentwicklungen zeigen, dass Beschäftigte sich der Fle- xibilität der Unternehmen anpassen. Beschäftigte nehmen das Karrierema- nagement zunehmend selbst in die Hand und trennen sich von traditionel- len Werten wie Sicherheit und Kontinuität. Schlussfolgerungen für die Praxis Die Differenzierung von Karriereorientierungen ermöglicht es Beschäftig- ten und Unternehmen, die eigenen Karrierevorstellungen beziehungsweise diejenigen der Belegschaft zu überprüfen. Zudem können Unternehmen diese Systematisierung nutzen, um Beschäftigten eine auf ihre Karrierevor- stellung abgestimmte Laufbahnentwicklung anzubieten. Traditionelle und neue Karriereorientierungen erfordern dabei unterschiedliche Massnah- men zur Karriereförderung. Während traditionell-orientierte Beschäftigte Arbeitsplatzsicherheit und Möglichkeiten zum internen Aufstieg in ihrem Unternehmen suchen, streben eigenverantwortliche Beschäftigte nach Kompetenzförderung zum Erhalt ihrer Arbeitsmarktfähigkeit. Für Unternehmen ist es daher umso bedeutsamer, auf die Trendentwick- lungen in den Karriereorientierungen der Beschäftigten zu reagieren. Laut unseren Ergebnissen der letzten Jahre nehmen vor allem die eigenverant- wortlichen Karriereorientierungen immer mehr zu, während der sicher- heitsorientierte Karrieretyp stetig an Präsenz verliert. Um zukünftig auch Personen mit einer eigenverantwortlichen Karriereorientierung an das Un- ternehmen binden zu können, lohnen sich intelligente Laufbahn- und Kar- rieresysteme, in denen Karriere als Schnittstelle zwischen Individuum und Organisation betrachtet wird. Bei Beschäftigten mit neuen Karriereorientie- rungen stehen vor allem die Verfolgung eigener Werte und die Ausweitung der eigenen Qualifikationen durch die Übernahme verschiedener Aufga- bengebiete im Vordergrund. Für grosse Unternehmen bietet sich zum Bei- spiel ein unternehmensweites Vermittlungskonzept auf dem internen Ar- beitsmarkt an. Wenn Mitarbeitende die Möglichkeit erhalten, verschiedene Stellen in einem Unternehmen zu besetzen, erhöht dies einerseits die Bin- dung an das Unternehmen, andererseits aber auch die Einsatzflexibilität der Beschäftigten. Darüber hinaus gibt es für Unternehmen die Möglichkeit, verstärkt das Intrapreneurship zu fördern. Der Begriff «Intrapreneurship» setzt sich aus den beiden englischen Wörtern «Intracorporate» und «Entre- preneurship» zusammen. Hierbei betrachten Mitarbeitende sich selbst als «Unternehmer» und nehmen ein Projekt in Angriff, das sowohl dem Unter- nehmen nützlich als auch der eigenen Karriere förderlich ist. Da über die Hälfte der Beschäftigten eine traditionell-aufstiegsorientierte Karriereorientierung hat, sind Unternehmen gut beraten, diesen Beschäftig- ten eine auf sie zugeschnittene Laufplanung anzubieten. Wie allerdings die diesjährigen Ergebnisse des HR-Barometers zu den HR-Praktiken zeigen (siehe Kapitel 3.2), erhalten knapp 30% der Arbeitnehmenden bisher keine Laufplanung von ihren Unternehmen und knapp 50% der Beschäftigten sind mit der Laufbahnplanung nicht zufrieden. Diesen Missständen kann Trend: Karriereorientierungen 40 Schweizer HR-Barometer 2014 Trend: Human Resource Management entgegengewirkt werden. Dabei helfen regelmässig durchgeführte Lauf- bahngespräche dem Unternehmen, einerseits die Karrierevorstellungen ih- rer Mitarbeitenden zu identifizieren und andererseits gemeinsam mit ihnen die beruflichen Entwicklungsziele in der Laufbahnplanung abzustecken. 41 Schweizer HR-Barometer 2014 Trend: Human Resource Management 3.2 Human Resource Management Einleitung Dieses Kapitel fokussiert auf eine der zentralen Aufgaben eines jeden Unter- nehmens: das Human Resource Management (HRM). Für die optimale Aus- gestaltung des HRM braucht es nicht nur die Personalabteilungen, sondern auch die Unternehmensleitung, Stäbe, Berater, Vorgesetzte auf allen Ebenen und nicht zuletzt die Beschäftigten selbst. Den Akteuren steht dabei eine grosse Bandbreite an HRM-Praktiken zur Verfügung, welche – abhängig von Unternehmenskontext und -strategie – mehr oder weniger bedeutsam sein können. Um ein möglichst breites Spektrum der genutzten Praktiken in der Schweiz zu erfassen, untersucht der Schweizer HR-Barometer folgende Praktiken: • Arbeitsgestaltung • Leistungsmanagement und Personalentwicklung • Führung und Partizipation • Entlohnung Arbeitsgestaltung Die Art und Weise der Arbeitsgestaltung kann einen entscheidenden Ein- fluss auf die Motivation, Leistung und Zufriedenheit der Arbeitnehmenden ausüben. Der HR-Barometer unterscheidet bei der Arbeitsgestaltung fünf Kerndimensionen: Aufgabenvielfalt, Bedeutsamkeit der Aufgabe, Ganzheit- lichkeit der Aufgabe, Autonomie und Feedback durch die Arbeitstätigkeit (Hackman & Oldham, 1976; Morgeson & Humphrey, 2006). Die befragten Beschäftigten gaben auf einer Skala von 1 (überhaupt nicht) bis 5 (voll und ganz) an, wie stark die einzelnen Dimensionen bei ihrer Arbeit vorkommen. Die Aufgabenvielfalt spiegelt die Spanne der Aufgaben innerhalb der Ar- beitstätigkeit wider und ist die am häufigsten vorhandene Arbeitsgestal- tungsmassnahme bei Beschäftigten in der Schweiz. 86% aller Befragten be- urteilen die Aufgabenvielfalt als hoch bis sehr hoch, 8% als mässig und nur wenige empfinden die Aufgabenvielfalt als gering (5%) (siehe Abbildung 3.2.1). Die Ganzheitlichkeit der Aufgabe reflektiert, wie stark Beschäftigte ihre Ar- beitstätigkeit als einen in sich abgeschlossenen Prozess wahrnehmen, der zu einem in sich abgeschlossenen Produkt beziehungsweise zu einer Dienst- leistung führt. Knapp zwei Drittel der Beschäftigten beurteilen ihre Arbeits- tätigkeit als ganzheitlich, rund ein Viertel schätzt sie als teilweise ganzheit- lich ein und 18% der Befragten nehmen ihre Arbeitstätigkeit als unvollständig wahr (siehe Abbildung 3.2.1). Die Bedeutsamkeit der Aufgabe zeigt, wie stark die Arbeitstätigkeit die Ar- beit oder das Leben anderer Personen innerhalb oder ausserhalb des Unter- nehmens beeinflusst. Vergleichbar mit den Ergebnissen zur Ganzheitlich- keit der Aufgabe, geben knapp zwei Drittel der Befragten an, dass sie ihre 42 Schweizer HR-Barometer 2014 Trend: Human Resource Management Arbeit als bedeutsam wahrnehmen. Rund ein Viertel der Befragten empfin- det ihre Arbeit als teilweise bedeutsam, während 17% ihre Arbeit als einiger- massen bedeutsam oder vollkommen unbedeutsam einschätzen (siehe Ab- bildung 3.2.1). Die Rückmeldung durch die Arbeitstätigkeit spiegelt das Ausmass wider, wie stark die Arbeitstätigkeit selbst Feedback zur Effektivität der Arbeitsleis- tung gibt. Dabei wird auf die Rückmeldung durch die Tätigkeit an sich fo- kussiert und nicht das Feedback von Drittpersonen. Knapp zwei Drittel ge- ben an, dass sie klares bis sehr klares Feedback aus ihrer Tätigkeit bekommen, 29% erhalten teilweises Feedback aus der Tätigkeit und bei 11% fehlt dieses gänzlich (siehe Abbildung 3.2.1). Die Autonomie der Arbeitstätigkeit setzt sich aus folgenden drei Aspekten zusammen: Freiheit in der Arbeitsplanung, im Entscheiden bezüglich der eigenen Arbeitstätigkeit und in der Wahl der Arbeitsmethoden. 59% der Be- fragten schätzen ihre Autonomie als hoch beziehungsweise sehr hoch ein und über ein Viertel der Befragten nimmt die Autonomie als mässig vorhan- den wahr. 13% der Beschäftigten berichten von geringer bis gar keiner Au- tonomie bei ihrer Arbeitstätigkeit (siehe Abbildung 3.2.1). Die beiden Arbeitsgestaltungsmassnahmen «Aufgabenvielfalt» und «Au- tonomie» wurden seit 2006 beziehungsweise 2007 erhoben. Die Trendabbil- dung 3.2.2 zeigt, dass die Aufgabenvielfalt nach einer längeren stabilen Phase in den letzten beiden Erhebungsjahren deutlich eingebüsst hat und sich nun auf einem tieferen Niveau stabilisiert. Auch die Autonomie stabili- siert sich nach einem Zwischenhoch im Erhebungsjahr 2011 auf einem etwas Abbildung 3.2.1 Arbeitsgestaltung 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% voll und ganz eher ja teilweise eher nicht überhaupt nicht Rückmeldung durch die Arbeitstätigkeit Ganzheitlichkeit der Aufgabe Bedeutsamkeit der Aufgabe Aufgabenvielfalt Autonomie 43 Schweizer HR-Barometer 2014 Abbildung 3.2.2 Trend: Arbeitsgestaltung 1 2 3 4 5 Rückmeldung durch Arbeitstätigkeit Ganzheitlichkeit der Aufgabe Bedeutsamkeit der Aufgabe Aufgabenvielfalt Autonomie 2014e2012e2011d2010c2009c2008c2007b2006a Trend: Human Resource Management tieferen Ausgangsniveau. Die Ganzheitlichkeit und Bedeutsamkeit der Auf- gabe sowie das Feedback durch die Arbeitstätigkeit wurden in der diesjäh- rigen Erhebung zum zweiten Mal erhoben. Der Vergleich mit dem Vorjahr zeigt, dass alle drei Arbeitsgestaltungsmassnahmen konstant geblieben sind. Leistungsmanagement und Personalentwicklung Die Förderung und Weiterentwicklung der Fähigkeiten und Fertigkeiten ist sowohl für die Beschäftigten als auch für die Arbeitgeber von grundlegen- der Bedeutung. Während Beschäftigte durch Personalentwicklungsmass- nahmen ihre Fähigkeiten und Fertigkeiten verbessern und somit für den Arbeitsmarkt attraktiv bleiben, verschaffen sich Unternehmen mit einer gut qualifizierten Belegschaft einen Wettbewerbsvorteil (Pfeffer, 1994). Um Leis- tungserwartungen zu klären und, basierend darauf, gezielte Personalent- wicklungsmassnahmen abzuleiten, sollten Vorgesetzte regelmässig Leis- tungsbeurteilungsgespräche mit ihren Beschäftigten durchführen. Dabei können gemeinsame Ziele und die dafür notwendigen Entwicklungsmass- nahmen festgelegt werden. Nachfolgend wird sowohl auf die Leistungsbe- urteilung als auch auf verschiedene Formen der Personalentwicklung näher eingegangen. Regelmässig durchgeführte Leistungsbeurteilungsgespräche zwischen Vorgesetzten und Beschäftigten haben unter anderem zum Ziel, den Be- 44 Schweizer HR-Barometer 2014 Trend: Human Resource Management schäftigten eine Leistungsrückmeldung zu geben, gemeinsam neue (Karri- ere-)Ziele zu vereinbaren und die Weiterentwicklung der Beschäftigten zu fördern. Auf einer Skala von 1 (überhaupt nicht) bis 5 (voll und ganz) wur- den Beschäftigte gefragt, ob der Vorgesetzte regelmässig Leistungsbeurtei- lungsgespräche mit ihnen durchführt. 57% der Befragten geben an, dass sie regelmässig Leistungsfeedback erhalten, gemeinsam mit dem Vorgesetzten klare Ziele vereinbaren und in regelmässigen Abständen ihre Entwicklung mit dem Vorgesetzten planen (siehe Abbildung 3.2.3). Ein Fünftel der Be- fragten erhält nur teilweise und ein Viertel der Befragten kaum oder gar keine Leistungsbeurteilung durch den Vorgesetzten. Diese nur mittelmässig ausgeprägte Leistungsbeurteilung scheint über die Jahre hinweg stabil zu verharren (siehe Abbildung 3.2.7). Nachfolgend werden unterschiedliche Personalentwicklungsmassnah- men analysiert. Der Fokus wird dabei auf die erhaltene Weiterbildung und Laufbahnplanung gelegt. Im Durchschnitt haben die Beschäftigte in der Schweiz 6,7 Weiterbildungstage während der Arbeitszeit bezogen. Obwohl die Anzahl Weiterbildungstage im Vergleich zur letzten Erhebungswelle et- was rückläufig ist (2012: 7,2 Weiterbildungstage), kann über die gesamten Erhebungsjahre hinweg ein Aufwärtstrend festgestellt werden. Die Weiterbildungsmassnahmen fanden bei 16% sowohl während als auch ausserhalb der Ausübung der Arbeitstätigkeit, bei 40% ausschliesslich während der Arbeitszeit und bei 13% ausschliesslich ausserhalb der Aus- übung der Arbeitstätigkeit statt. Die Ergebnisse zeigen allerdings auch, dass ein Drittel aller Beschäftigten in der Schweiz keine formale Weiterbildung erhält (siehe Abbildung 3.2.4). Weiterbildungen können sowohl die Erwei- terung der Fachkompetenz (z.B. Programmier- oder Sprachkurse) als auch diejenige der Sozialkompetenz (z.B. Führungstraining oder Konfliktma- nagement) beinhalten. Knapp 30% der Arbeitnehmenden in der Schweiz hatte die Möglichkeit, sowohl die Fach- als auch die Sozialkompetenzen im Rahmen einer Weiterbildung zu entwickeln. Bei 35% der Befragten wurde Abbildung 3.2.3 Leistungsbeurteilung 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% voll und ganz eher ja teilweise eher nicht überhaupt nicht Leistungsbeurteilung 45 Schweizer HR-Barometer 2014 Abbildung 3.2.4 Inhalt und Form der Weiterbildung Trend: Human Resource Management ausschliesslich die Fachkompetenz und bei 4% ausschliesslich die Sozial- kompetenz weiterentwickelt (siehe Abbildung 3.2.4). Detailanalysen zeigen, dass Beschäftigte in der Unternehmensleitung (49%) und mit Vorgesetzten- funktion (45%) deutlich häufiger die Möglichkeit erhalten, ihre Sozialkom- petenzen weiterzuentwickeln als Beschäftigte ohne Vorgesetztenfunktion (26%). Bei der Art der Laufbahnplanung (siehe Abbildung 3.2.5) zeigt sich, dass Laufbahngespräche mit Vorgesetzten am gebräuchlichsten sind (31%), ge- folgt von Mentoring und Coaching (13%), klar definierten Laufbahnpfaden (8%) und weiteren Angeboten der Laufbahnplanung (5%). Diese Ergebnisse sind mit der letzten Erhebungswelle im Jahr 2012 vergleichbar, was eine ge- wisse Stabilität bei der Laufbahnplanung signalisiert. Allerdings geben fast 30% der Befragten an, von keinerlei Massnahmen der Laufbahnplanung profitieren zu können. Ob Beschäftigte die Möglichkeit zur Laufbahnpla- nung erhalten, hängt von der Unternehmensgrösse ab. In kleineren Unter- nehmen profitieren die Beschäftigten weniger häufig von formaler Lauf- bahnplanung im Vergleich zu Beschäftigten in grösseren Unternehmen. Führung und Partizipation Führung ist das, was die Führungsperson in der Wahrnehmung der Geführ- ten tut. Führung spiegelt sich im Führungsverhalten wider und ist somit auch Ausdruck der individuellen Beziehung zwischen der beschäftigten Person und der entsprechenden Führungsperson (Schyns, 2002). Im Frage- 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% weder noch während und ausserhalb der Arbeitszeit nur ausserhalb der Arbeitszeit nur während Arbeitszeit keine formale Weiterbildung Sozial- und Fachkompetenzen nur Fachkompetenzen nur Sozialkompetenzen Inhalt der Weiterbildung Form der Weiterbildung 46 Schweizer HR-Barometer 2014 Trend: Human Resource Management bogen wurde Führung anhand von Verständnis, Hilfsbereitschaft und Ein- satz des Vorgesetzten gegenüber den Beschäftigten auf einer Skala von 1 (überhaupt nicht) bis 5 (voll und ganz) gemessen. Fast drei Viertel der Befragten (71%) berichten, dass die Führung gut bis sehr gut ist (siehe Abbildung 3.2.6). Vorgesetzte haben demzufolge Ver- ständnis für die beruflichen Bedürfnisse und Probleme ihrer Beschäftigten, nutzen ihren Einfluss, um den Beschäftigten bei Arbeitsproblemen oder aus der Klemme zu helfen, erkennen das Potenzial der Beschäftigten und schaf- fen ein effektives Arbeitsverhältnis. Allerdings schätzen 17% der Arbeitneh- menden die Führung ihres Vorgesetzten als mässig und 12% als negativ ein. Somit besteht bei fast einem Drittel der Beschäftigten in der Schweiz im Bereich der Führung Handlungsbedarf. Im Vergleich zur letzten Erhebungs- welle wird die Qualität der Führung jedoch in der diesjährigen Erhebung als leicht besser bewertet. Ein weiterer Aspekt der Führung zeigt sich in den Partizipationsmöglich- keiten der Beschäftigten. Unter Partizipation wird verstanden, dass die Be- schäftigten über organisatorische Entscheidungen informiert werden, sie bei organisatorischen Entscheidungen mitwirken können und sie die Mög- lichkeit haben, Verbesserungsvorschläge einzubringen. Diese Partizipati- onsmöglichkeiten wurden auf einer Skala von 1 (überhaupt nicht) bis 5 (voll und ganz) gemessen. Die Ergebnisse zu den Partizipationsmöglichkeiten zeigen, dass 57% der Befragten ihre Partizipationsmöglichkeiten als hoch bis sehr hoch einschät- zen (siehe Abbildung 3.2.6). Rund ein Drittel der Beschäftigten schätzt ihre Partizipationsmöglichkeiten als mässig und 13% stufen diese als als tief ein. Ein Blick auf die Trendabbildung 3.2.7 verdeutlicht, dass der Partizipations- Abbildung 3.2.5 Art der Laufbahnplanung 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% keine Angebote andere Angebote klar definierte Laufbahnpfade Mentoring/ Coaching Laufbahngespräche mit dem Vorgesetzten 47 Schweizer HR-Barometer 2014 Trend: Human Resource Management grad seit dem Erhebungsjahr 2010 rückläufig ist und sich nun auf einem et- was tieferen Niveau stabilisiert. Entlohnung Bei der Entlohnung wird untersucht, aus welchen Lohnbestandteilen sich der Lohn der Beschäftigten in der Schweiz zusammensetzt. Die Ergebnisse zeigen, dass knapp 40% der Befragten keine zusätzlichen Lohnbestandteile zum fixen Salär erhalten (siehe Abbildung 3.2.8). Neben dem fixen Salär sind Zulagen wie Schicht- oder Kinderzulagen bei den Befragten am stärks- Abbildung 3.2.7 Trend: Leistungsbeurteilung Führung und Partizipation 1 2 3 4 5 Partizipation Führung Leistungsbeurteilung 2014e2012e2011d2010c2009c2008c2007b2006a Abbildung 3.2.6 Führung und Partizipation 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% voll und ganz eher ja teilweise eher nicht überhaupt nicht Partizipation Führung 1 2 3 4 5 Partizipation Führung Leistungsbeurteilung 2014e2012e2011d2010c2009c2008c2007b2006a 48 Schweizer HR-Barometer 2014 ten verbreitet (27%). Darauf folgen mit 22% der variable erfolgsabhängige Gehaltsanteil (Unternehmens- oder Abteilungserfolg) und mit 21% der vari- able leistungsabhängige Gehaltsanteil. Die Stellung der Beschäftigten und die Unternehmensgrösse haben einen Einfluss auf die Verbreitung von va- riablen Löhnen: Beschäftigte mit einer Vorgesetztenfunktion und solche in grösseren Unternehmen erhalten häufiger variable Löhne. Etwas weniger verbreitet sind Fringe Benefits (20%) – wie Abonnements für den öffentli- chen Verkehr, Essensgutscheine oder Sportanlagenbenutzung – und Son- derprämien (15%). Schlussfolgerungen für die Praxis Grundsätzlich steht es um die Arbeitsgestaltung bei Beschäftigten in der Schweiz gut. Am häufigsten erfahren die Beschäftigten Aufgabenvielfalt. Verbesserungspotenzial besteht dagegen noch bei der Bedeutsamkeit und Ganzheitlichkeit der Aufgabe sowie bei der wahrgenommenen Autonomie. Im Schnitt berichten 16% der Befragten, dass sie diese Dimensionen der Ar- beitsgestaltung überhaupt nicht oder kaum erfahren. Bei der Personalentwicklung zeigt sich, dass rund einem Drittel der Be- schäftigten keine formalen Weiterbildungsmöglichkeiten angeboten wer- den. Gerade in den Berufsfeldern Gesundheit, Unterricht oder Erziehung könnte ein breiteres Angebot an Weiterbildungsmassnahmen von Unter- nehmensseite den viel diskutierten Fachkräftemangel etwas entschärfen. Abbildung 3.2.8 Art der Entlohnung 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% nur festes Salär Fringe Benefits Zulagen (Schicht-/Kinderzulagen) Sonderprämien (für spezielle persönliche Leistung) leistungsabhängigen Gehaltsanteil (persönliche Leistung) erfolgsabhängigen Gehaltsanteil (Unternehmens-/Abteilungserfolg) Trend: Human Resource Management 49 Schweizer HR-Barometer 2014 Zudem zeigt sich, dass Weiterbildungen im Bereich der Fachkompetenzen mehr im Trend liegen als Weiterbildungen im Bereich der Sozialkompeten- zen, welche hauptsächlich in Verbindung mit der Erweiterung von Fach- kompetenzen angeboten werden. Eine verstärkte Investition in die Weiter- entwicklung der Sozialkompetenzen würde sich allerdings lohnen, da die Führungsbeziehung zwischen Beschäftigten und Vorgesetzten weiter ge- stärkt werden könnte. Effektive Führung ist nämlich Ausdruck einer funkti- onierenden Beziehung, welche sowohl durch Vorgesetzte als auch durch Beschäftigte gestaltet wird. Ein weiterer Befund sind die rückläufigen Partizipationsmöglichkeiten der Beschäftigten. Die Trendanalyse zeigt, dass sich die Partizipationsmög- lichkeiten für die Beschäftigten über die letzten drei Erhebungszeitpunkte deutlich reduziert haben, was einhergeht mit der relativ hoch ausgeprägten Besorgnis, weniger Einfluss auf Veränderungen am Arbeitsplatz zu haben (siehe Kapitel 3.4). Hier stellt sich die Frage, ob Unternehmen anstelle von Kontrollen und Einschränkungen in den Einflussbereichen nicht eher versu- chen sollten, den Beschäftigten ein gewisses Vertrauen entgegenzubringen und ihnen so vermehrt die Möglichkeit zum Job Crafting bieten könnten (siehe Kapitel 2). Bezüglich der Zusammensetzung des Lohnes fällt weiter auf, dass bei jedem fünften Beschäftigten in der Schweiz leistungsbasierte Löhne zur An- wendung kommen. Fragt man die Beschäftigten, wie hoch sie ihre eigene Leistung einschätzen, geben über 90% an, gute bis sehr gute Leistung zu erbringen (siehe Kapitel 3.4). Eine solch hohe Selbsteinschätzung der eige- nen Leistung könnte bei leistungsbasierten Löhnen ein Konfliktpotenzial bieten – existieren doch oft zwischen der Selbst- und der Fremdeinschät- zung Differenzen. Um möglichen Konflikten entgegenzuwirken, sind regel- mässig durchgeführte Leistungsbeurteilungsgespräche mit dem Vorgesetz- ten von hoher Relevanz. Hier besteht allerdings noch Handlungsbedarf, da nur etwas mehr als die Hälfte der Beschäftigten regelmässig Feedback zur eigenen Leistung erhält. Trend: Human Resource Management 50 Schweizer HR-Barometer 2014 Trend: Arbeitsbeziehungen 3.3 Arbeitsbeziehungen Einleitung Das folgende Kapitel beschäftigt sich mit den Arbeitsbeziehungen, die Be- schäftigte in einem Arbeitsverhältnis mit ihrem Arbeitgeber eingehen. Das Kapitel beinhaltet eine Diskussion des psychologischen Vertrags und des Vertrauens der Beschäftigten in ihren Arbeitgeber. Zudem gibt es einen Überblick über die Beziehungsqualität zwischen Arbeitnehmenden und Ar- beitgebenden in der Schweiz. Der psychologische Vertrag, als Grundbau- stein des HR-Barometers, beschreibt die implizite Austauschbeziehung zwi- schen Arbeitnehmenden und Arbeitgebenden. Er hängt eng mit dem Vertrauen, welches Beschäftigte in ihren Arbeitgeber setzen, zusammen (Robinson, 1996). Ob Vertrauen entsteht und wie Vertrauen aufrechterhalten werden kann, ist häufig durch die Erfüllung des psychologischen Vertrags bedingt (Grote & Staffelbach, 2011). Inwiefern psychologische Verträge in der Schweiz erfüllt sind, wie sich psychologische Verträge über die Zeit ent- wickelt haben und wie gross das Vertrauen der Beschäftigten in ihren Ar- beitgeber ist, zeigt das folgende Kapitel. Der psychologische Vertrag Während der juristische Arbeitsvertrag die Leistung von Arbeit gegen Lohn und Regelungen wie Unfallschutz und Arbeitszeiten formell festhält, ist der psychologische Vertrag informeller Bestandteil der Austauschbeziehung zwischen Beschäftigten und ihrem Unternehmen. Er bildet die impliziten, wechselseitigen Anforderungen und Erwartungen zwischen Beschäftigten und ihrem Arbeitgeber ab. Inhaltlich können sich die gegenseitigen Erwar- tungen und Anforderungen einerseits auf Güter oder Dienstleistungen (zum Beispiel eine angemessene Entlohnung) beziehen. Andererseits kön- nen auch Werte und Normen (zum Beispiel Loyalität) Gegenstand des psy- chologischen Vertrags sein. Im Zuge der Arbeitsflexibilisierung haben sich die psychologischen Ver- träge zwischen Arbeitgebern und Beschäftigten verändert. Vor diesem Hin- tergrund werden die Inhalte psychologischer Verträge in der Literatur nach traditionell geprägten und neuen Inhalten unterschieden (Raeder & Grote, 2001). Die traditionell geprägten Verträge haben einen eher sozio-emotiona- len Fokus und betonen Inhalte wie Arbeitsplatzsicherheit und Loyalität. Die neuen psychologischen Verträge betonen dagegen Aspekte wie Eigenver- antwortung, Entwicklungsmöglichkeit, Arbeitsinhalte und die Möglichkeit, Fähigkeiten vielfältig einzusetzen (Raeder & Grote, 2001). Psychologische Verträge kommen in der Regel nicht durch transparente Absprachen zustande, sondern entwickeln sich vielmehr im Laufe der Zeit durch die Erfahrungen, die Arbeitgeber und Beschäftigte miteinander ma- chen. Erwartungen an den Arbeitgeber entstehen beispielsweise durch Be- obachtungen im Unternehmen, durch Gespräche mit Kollegen und Vorge- setzten oder durch Zielvereinbarungen des Managements, die sich in den Köpfen der Beschäftigten verankern (Rousseau, 1995). 51 Schweizer HR-Barometer 2014 Trend: Arbeitsbeziehungen Dabei gilt ein psychologischer Vertrag als umso erfüllter, je grösser die Übereinstimmung zwischen den arbeitnehmerseitigen Erwartungen und dem arbeitgeberseitigen Angebot im psychologischen Vertrag ist (siehe Ab- bildung 3.3.1). Bleiben die Angebote des Arbeitgebers deutlich hinter den Erwartungen des Arbeitnehmenden zurück, wird der psychologische Ver- trag als verletzt angesehen. Je grösser diese Diskrepanz zwischen Erwartun- gen und Angebot ist, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit eines wahrge- nommenen Vertragsbruchs. Die möglichen Folgen einer Verletzung des psychologischen Vertrags durch den Arbeitgeber sind geringere Arbeitszu- friedenheit, tieferes Commitment sowie höhere Kündigungsabsichten der Beschäftigten (Grote & Staffelbach, 2011). Da psychologische Verträge wech- selseitige Anforderungen von Arbeitgebern und Beschäftigten berücksichti- gen, können psychologische Verträge auch durch den Arbeitnehmenden verletzt werden. Ein psychologischer Vertragsbruch resultiert, wenn die Er- wartungen der Arbeitgeber an ihre Mitarbeitenden zum Beispiel hinsicht- lich Flexibilität, Eigenverantwortung oder Leistungsorientierung nicht er- füllt sind. In der vorliegenden Ausgabe des Schweizer HR-Barometers wird der psychologische Vertrag allerdings nur aus Sicht der Beschäftigten betrach- tet. Die Arbeitgeber der Beschäftigten haben wir nicht zu ihrer Einschätzung der psychologischen Vertragserfüllung befragt. Berücksichtigt werden die Erwartungen der Beschäftigten gegenüber dem Arbeitgeber und das von den Beschäftigten wahrgenommene Angebot des Arbeitgebers. Sowohl die Erwartungen als auch die Angebote werden auf einer Skala von 1 (über- haupt nicht) bis 5 (voll und ganz) bewertet. Der Schweizer HR-Barometer untersucht dabei die Übereinstimmung des psychologischen Vertrags hin- sichtlich folgender Vertragsinhalte: angemessene Entlohnung, Entwick- Abbildung 3.3.1 Inhalte Erwartungen und Angebote zwischen Arbeitnehmenden und ihrem Arbeitgeber Erfüllung = Angebote des Arbeitgebers an Beschäftigte – Erwartungen der Beschäftigten an den Arbeitgeber interessante Arbeitsinhalte Arbeitsplatzsicherheit Loyalität Möglichkeiten, Eigenverantwortung zu übernehmen Möglichkeiten, Fähigkeiten vielfältig einzusetzen Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen angemessene Entlohnung 52 Schweizer HR-Barometer 2014 Trend: Arbeitsbeziehungen lungsmöglichkeit, Loyalität des Arbeitgebers, Möglichkeiten, eigene Fähig- keiten vielfältig einsetzen zu können, Arbeitsplatzsicherheit, interessante Arbeitsplatzinhalte und die Möglichkeit, Eigenverantwortung zu überneh- men. Zur Beurteilung des Erfüllungsgrades des psychologischen Vertrags werden die Erwartungen der Beschäftigten und das wahrgenommene An- gebot des Arbeitgebers in Bezug auf die verschiedenen Inhalte in Abbildung 3.3.2 gegenübergestellt. Aus der Abbildung geht hervor, dass die Erwartungen von Beschäftigten bezüglich aller Aspekte des psychologischen Vertrags über dem wahrge- nommenen Angebot des Arbeitgebers liegen. Besonders deutlich ist die Dis- krepanz zwischen Erwartungen und Angebot hinsichtlich einer angemesse- nen Entlohnung und den Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen. Weniger hohe Diskrepanzen zwischen den Erwartungen der Beschäftigten und dem wahrgenommenen Angebot des Arbeitgebers liegen bezüglich Lo- yalität des Arbeitgebers gegenüber den Beschäftigten und den Möglichkei- ten, eigene Fähigkeiten vielfältig einzusetzen, vor. Geringere Vertragsver- letzungen bestehen zudem hinsichtlich Arbeitsplatzsicherheit, interessanter Arbeitsinhalte und der Möglichkeit, Eigenverantwortung zu übernehmen. Wie diese Ergebnisse vor dem Hintergrund der letzten Jahre einzuord- nen sind, zeigt die Trendanalyse in Abbildung 3.3.3. Aus Perspektive der Beschäftigten driften die arbeitnehmerseitigen Erwartungen und arbeitge- Abbildung 3.3.2 Gegenüberstellung von Erwartungen der Arbeitnehmenden und den wahrgenommenen Angeboten der Arbeitgeber 1 2 3 4 5 Angebote der Arbeitgeber Erwartungen der Beschäftigten Möglichkeiten, Eigen- verantwortung zu übernehmen interessante Arbeitsplatzinhalte Arbeitsplatzsicherheit Möglichkeiten, Fähigkeiten vielfältig einzusetzen Loyalität Entwicklungsmöglichkeiten angemessene Entlohnung 53 Schweizer HR-Barometer 2014 Trend: Arbeitsbeziehungen berseitigen Angebote im psychologischen Vertrag seit 2010 weiter auseinan- der. Der Trendabbildung ist zu entnehmen, dass die Erwartungen der Be- schäftigten über alle Erhebungszeitpunkte hinweg von den Arbeitgebern nicht erfüllt werden konnten. In den letzten vier Jahren zeichnet sich darü- berhinaus eine grösser werdende Diskrepanz ab. Erfreulich ist, dass erst- mals seit 2011 die Angebote der Arbeitgeber von den Beschäftigten etwas positiver bewertet werden. Eine Aufschlüsselung der Trendentwicklungen in traditionelle und neue Vertragsinhalte zeigt, dass die Unternehmen in den letzten Jahren insbeson- dere Schwierigkeiten hatten, neue Vertragsinhalte zu erfüllen (siehe Abbil- dung 3.3.4 und Abbildung 3.3.5). Unsere Detailanalysen veranschaulichen deutlich, dass die Diskrepanzen im psychologischen Vertrag vor allem durch Vertragsverletzungen in den neuen Vertragsinhalten hervorgerufen werden. Ein detaillierter Blick auf die einzelnen Vertragsinhalte zeigt, dass die wenig erfüllten Erwartungen vor allem eine angemessene Entlohnung und die unternehmenseigenen Entwicklungsmöglichkeiten betreffen. Bereits seit 2011 signalisieren Be- schäftigte in der Schweiz eine zunehmende Unzufriedenheit hinsichtlich der Lohnentwicklungen in ihren Unternehmen. Diese Entwicklungen im psychologischen Vertrag decken sich mit den Ergebnissen der Schweizeri- schen Lohnstrukturerhebung des Bundesamts für Statistik. Abbildung 3.3.3 Trend: Erwartungen der Arbeitnehmenden und Angebote der Arbeitgeber 1 2 3 4 5 Erwartungen der Beschäftigten Angebote der Arbeitgeber 2014e2012e2011d2010c2009c2008c2007b2006a 54 Schweizer HR-Barometer 2014 Trend: Arbeitsbeziehungen Gemäss den Nominallohnentwicklungen verweisen die Lohnentwick- lungen im Jahr 2013, wie auch die erste Quartalsschätzung 2014 auf einen rückläufigen Trend (Lohnstrukturerhebung des Bundesamts für Statistik, Stand 28.05.2014). Das Bedürfnis nach einer gerechteren Lohnpolitik spie- gelt sich auch in den Themen der lancierten und durchgeführten Volksab- stimmungen im Jahre 2013 und 2014 wider. Auch im Bereich Personalentwicklung steckt bei den Unternehmen aus Beschäftigtenperspektive noch Potenzial. Die Angebote der Unternehmen bezüglich Entwicklungsmöglichkeiten bleiben weit hinter den Erwartungen der Beschäftigten zurück. Dies wird auch in den Zahlen zur Laufbahnpla- nung in Unternehmen deutlich (siehe Kapitel 3.2). Weniger als die Hälfte der Beschäftigten gibt an, dass sie in regelmässigen Abständen mit ihren Vorgesetzten ihre Entwicklung planen. Zudem geben knapp 30% der Be- schäftigten an, dass keinerlei Massnahmen zur Laufbahnplanung mit ihnen getroffen werden. Diese Aspekte könnten von den Beschäftigten als feh- lende Entwicklungsmöglichkeit in den Betrieben wahrgenommen werden und die von ihnen empfundene Diskrepanz zwischen den eigenen Erwar- tungen und dem Angebot der Arbeitgeber hervorrufen. Vertrauen in den Arbeitgeber Das Vertrauen stellt eine wichtige und gewinnbringende Beziehungsgrund- lage zwischen Beschäftigten und ihren Arbeitgebern dar. Vertrauen Be- schäftigte ihrem Arbeitsgeber, wirkt sich dies positiv auf die Arbeitszufrie- denheit aus und fördert eine stärkere Bindung an das Unternehmen. Auf Basis einer stabilen Vertrauensbeziehung haben Beschäftigte zudem gerin- gere Kündigungsabsichten und sind insgesamt leistungsstärker (Dirks & Ferrin, 2002). Folglich ist für Unternehmen das Vertrauen ihrer Arbeitneh- menden ein wichtiger Wettbewerbsvorteil. Die negativen Folgen von Miss- trauen in Arbeitsbeziehungen hat der Schweizer HR-Barometer 2012 zum Schwerpunktthema «Fehlverhalten und Courage» deutlich gezeigt. Be- schäftigte, die wenig Vertrauen in ihren Arbeitgeber haben, zeigten signifi- kant mehr Fehlverhalten am Arbeitsplatz (Grote & Staffelbach, 2012). In der vorliegenden Studie wird das Vertrauen der Beschäftigten in ihren Arbeit- geber anhand von sieben Fragen nach Robinson (1996) beurteilt. Die Befrag- ten bewerteten Aspekte wie Vertrauenswürdigkeit, Konsistenz, Ehrlichkeit, Motive und Absichten sowie die Fairness ihres Arbeitgebers (beispielsweise «mein Arbeitgeber ist offen und direkt zu mir»). Abbildung 3.3.6 zeigt, dass rund 70% der Beschäftigten ihrem Arbeitgeber vertrauen. 18% der Beschäftigten vertrauen ihrem Arbeitgeber nur teilweise und 10% vertrauen ihrem Arbeitgeber eher oder überhaupt nicht. Abbil- dung 3.3.7 zeigt, dass der Anteil der Beschäftigten, die ihrem Arbeitgeber vertrauen, verglichen mit den Daten aus den Erhebungsjahren 2011 und 2012 konstant geblieben ist. Trotz der vermeintlich positiven Bilanz sollte nicht unterschätzt werden, dass jeder dritte Arbeitnehmende seinem Arbeitgeber nur teilweise oder gar nicht vertraut. 55 Schweizer HR-Barometer 2014 Trend: Arbeitsbeziehungen Abbildung 3.3.5 Trend: neue Vertragsinhalte 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 2006 a 2007 b 2008 c 2009 c 2010 c 2011 d 2012 e 2014 e Möglichkeiten, Eigenverantwortung zu übernehmen Möglichkeiten, Fähigkeiten vielfältig einzusetzen Entwicklungsmöglichkeiten angemessene Entlohnung 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 2006 a 2007 b 2008 c 2009 c 2010 c 2011 d 2012 e 2014 e Möglichkeiten, Eigenverantwortung zu übernehmen Möglichkeiten, Fähigkeiten vielfältig einzusetzen Entwicklungsmöglichkeiten angemessene Entlohnung 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 2006 a 2007 b 2008 c 2009 c 2010 c 2011 d 2012 e 2014 e Möglichkeiten, Eigenverantwortung zu übernehmen Möglichkeiten, Fähigkeiten vielfältig einzusetzen Entwicklungsmöglichkeiten angemessene Entlohnung 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 2006 a 2007 b 2008 c 2009 c 2010 c 2011 d 2012 e 2014 e Möglichkeiten, Eigenverantwortung zu übernehmen Möglichkeiten, Fähigkeiten vielfältig einzusetzen Entwicklungsmöglichkeiten angemessene Entlohnung 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 2006 a 2007 b 2008 c 2009 c 2010 c 2011 d 2012 e 2014 e Möglichkeiten, Eigenverantwortung zu übernehmen Möglichkeiten, Fähigkeiten vielfältig einzusetzen Entwicklungsmöglichkeiten angemessene Entlohnung 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 2006 a 2007 b 2008 c 2009 c 2010 c 2011 d 2012 e 2014 e Möglichkeiten, Eigenverantwortung zu übernehmen Möglichkeiten, Fähigkeiten vielfältig einzusetzen Entwicklungsmöglichkeiten angemessene Entlohnung Abbildung 3.3.4 Trend: traditionelle Vertragsinhalte 1 2 3 4 5 2006 a 2007 b 2008 c 2009 c 2010 c 2011 d 2012 e 2014 e interessante Arbeitsinhalte Arbeitsplatzsicherheit Loyalität 1 2 3 4 5 2006 a 2007 b 2008 c 2009 c 2010 c 2011 d 2012 e 2014 e interessante Arbeitsinhalte Arbeitsplatzsicherheit Loyalität Erwartungen der Beschäftigten Angebote der Arbeitgeber angemessene Entlohnung Entwicklungsmöglichkeiten Möglichkeiten, Fähigkeiten vielfältig einzusetzen Möglichkeiten, Eigenverantwortung zu übernehmen 1 2 3 4 5 2012 e2011 d2010 c2009 c2008 c2007 b2006 a Erwartungen der Beschäftigten Angebote der Arbeitgeber angemessene Entlohnung Entwicklungsmöglichkeiten Möglichkeiten, Fähigkeiten vielfältig einzusetzen Möglichkeiten, Eigenverantwortung zu übernehmen 1 2 3 4 5 2012 e2011 d2010 c2009 c2008 c2007 b2006 a 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 2006 a 2007 b 2008 c 2009 c 2010 c 2011 d 2012 e 2014 e Möglichkeiten, Eigenverantwortung zu übernehmen Möglichkeiten, Fähigkeiten vielfältig einzusetzen Entwicklungsmöglichkeiten angemessene Entlohnung Erwartungen der Beschäftigten Angebote der Arbeitgeber Entwicklungsmöglichkeiten angemessene Entlohnung 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 2006 a 2007 b 2008 c 2009 c 2010 c 2011 d 2012 e 2014 e Möglichkeiten, Eigenverantwortung zu übernehmen Möglichkeiten, Fähigkeiten vielfältig einzusetzen Entwicklungsmöglichkeiten angemessene Entlohnung Erwartungen der Beschäftigten Angebote der Arbeitgeber Entwicklungsmöglichkeiten angemessene Entlohnung Erwartungen der Beschäftigten Angebote der Arbeitgeber angemessene Entlohnung Entwicklungsmöglichkeiten Möglichkeiten, Fähigkeiten vielfältig einzusetzen Möglichkeiten, Eigenverantwortung zu übernehmen 1 2 3 4 5 2012 e2011 d2010 c2009 c2008 c2007 b2006 a Erwartungen der Beschäftigten Angebote der Arbeitgeber angemessene Entlohnung Entwicklungsmöglichkeiten Möglichkeiten, Fähigkeiten vielfältig einzusetzen Möglichkeiten, Eigenverantwortung zu übernehmen 1 2 3 4 5 2012 e2011 d2010 c2009 c2008 c2007 b2006 a 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 2006 a 2007 b 2008 c 2009 c 2010 c 2011 d 2012 e 2014 e Möglichkeiten, Eigenverantwortung zu übernehmen Möglichkeiten, Fähigkeiten vielfältig einzusetzen Entwicklungsmöglichkeiten angemessene Entlohnung Erwartungen der Beschäftigten Angebote der Arbeitgeber Entwicklungsmöglichkeiten angemessene Entlohnung 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 2006 a 2007 b 2008 c 2009 c 2010 c 2011 d 2012 e 2014 e Möglichkeiten, Eigenverantwortung zu übernehmen Möglichkeiten, Fähigkeiten vielfältig einzusetzen Entwicklungsmöglichkeiten angemessene Entlohnung Erwartungen der Beschäftigten Angebote der Arbeitgeber Entwicklungsmöglichkeiten angemessene Entlohnung 1 2 3 4 5 2006 a 2007 b 2008 c 2009 c 2010 c 2011 d 2012 e 2014 e interessante Arbeitsinhalte Arbeitsplatzsicherheit Loyalität 1 2 3 4 5 2006 a 2007 b 2008 c 2009 c 2010 c 2011 d 2012 e 2014 e Möglichkeiten, Eigenverantwortung zu übernehmen Möglichkeiten, Fähigkeiten vielfältig einzusetzen Entwicklungsmöglichkeite n 56 Schweizer HR-Barometer 2014 Abbildung 3.3.6 Vertrauen in den Arbeitgeber 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% voll und ganz eher ja teilweise eher nicht überhaupt nicht Schlussfolgerungen für die Praxis Anforderungen und Erwartungen an Beschäftigungsverhältnisse haben sich in den letzten Jahren stark verändert. Der Druck zur globalen Wettbe- werbsfähigkeit aufseiten der Arbeitgeber und das Streben nach Selbstver- wirklichung aufseiten der Beschäftigten haben die traditionellen Werte des psychologischen Vertrags ins Wanken gebracht. Vor allem die durch den Arbeitgeber zugesicherte Arbeitsplatzsicherheit, die im Austausch für Lo- yalität seitens der Arbeitnehmenden den traditionellen psychologischen Vertrag definiert hat, kann von Unternehmen oft nicht mehr gewährleistet Abbildung 3.3.7 Trend: Vertrauen in den Arbeitgeber 1 2 3 4 5 Vertrauen in den Arbeitgeber 2014e2012e2011d Trend: Arbeitsbeziehungen 57 Schweizer HR-Barometer 2014 werden. Restrukturierung, Fusionen, Personalabbau und Umstrukturie- rung von Unternehmensbereichen stehen auf der Tagesordnung vieler Un- ternehmen und enttäuschen vor allem die Bindungserwartungen der tradi- tionell-karriereorientierten Beschäftigten. Weil die Arbeitsplatzsicherheit nicht mehr gewährleistet ist, muss eine neue vertrauensschaffende Kraft eingesetzt werden. Unter diesem Vorzeichen muss eine neue Balance zwi- schen Geben und Nehmen in der Arbeitswelt hergestellt werden. Die Etab- lierung neuer psychologischer Vertragsinhalte wird aus betriebswirtschaft- licher und arbeitspsychologischer Sicht daher immer bedeutsamer. Dies legen auch die Ergebnisse unserer Befragung nahe. Sie zeigen deutlich, dass Unternehmen in der Schweiz in der Umsetzung neuer psychologischer Ver- träge noch verstärkt Nachholbedarf haben. Beschäftigte fühlen sich vor al- lem hinsichtlich angemessener Entlohnung und Entwicklungsmöglichkei- ten im Unternehmen am stärksten benachteiligt. Auch wenn die Ergebnisse des HR-Barometers grundsätzlich für eine po- sitive Arbeitsbeziehung zwischen Beschäftigten und Arbeitgebern sprechen, zeigen sich doch auch einige Defizite, die im Sinne von Beschäftigten- und Unternehmensinteressen behoben werden sollten. Abgeleitet aus unseren Ergebnissen können Arbeitgebern und HRM-Praktikern folgende vertrau- ensfördernde Massnahmen im Sinne des psychologischen Vertrags empfoh- len werden. Um psychologische Verträge generell expliziter zu gestalten, empfiehlt sich für Unternehmen eine proaktive und transparente Informationspolitik. Dabei geht es darum, unrealistische und verborgene Erwartungen der Be- schäftigten zu erkennen und mit der Unternehmensrealität abzugleichen. Auch durch eine klare Definition von Angeboten und Erwartungen des Un- ternehmens werden Grauzonen aufgelöst und die Wahrscheinlichkeit einer psychologischen Vertragsverletzung minimiert. Um die Diskrepanzen hinsichtlich der Entwicklungsmöglichkeiten in den Betrieben zu verringern, wäre es für Unternehmen empfehlenswert, vermehrt in die Personalentwicklung und Laufbahnplanung der Beschäftig- ten zu investieren. Dabei gilt es neben externen Weiterbildungen auch in- terne Entwicklungsmöglichkeiten anzubieten. Dies fördert nicht nur die Leistungsbereitschaft der Mitarbeitenden, sondern unterstützt auch ihre Arbeitsmarktfähigkeit. So erhalten die Beschäftigten die Möglichkeit, unsi- chere Arbeitsplatzsicherheit innerhalb des psychologischen Vertrags kom- pensieren zu können. Um das Ungerechtigkeitsempfinden bezüglich der Löhne zu verringern, bietet sich eine faire und nachvollziehbare Lohnpolitik an. Eine anforde- rungs- und leistungsgerechte Entlohnung und Partizipation am Unterneh- menserfolg fördern die Loyalität und Bindung an das Unternehmen. Trend: Arbeitsbeziehungen 58 Schweizer HR-Barometer 2014 Trend: Arbeitseinstellungen und Arbeitsverhalten 3.4 Arbeitseinstellungen und Arbeitsverhalten Einleitung Dieses Kapitel fokussiert auf die Arbeitseinstellungen und das Arbeitsver- halten der Beschäftigten in der Schweiz. Diese können unter anderem durch personale und organisationale Einflussfaktoren, HRM-Praktiken oder die Arbeitsbeziehungen beeinflusst werden. Die Analyse zeigt anhand der fol- genden fünf Themengebiete, wie Beschäftigte in der Schweiz ihrer Arbeit und ihrem Arbeitgeber gegenüber eingestellt sind und wie sie sich bei der Arbeit verhalten: • Unsicherheit • Arbeitsmarktfähigkeit • Zufriedenheit • subjektive Leistungseinschätzung • Commitment und Kündigungsabsicht Unsicherheit Unternehmen müssen in der heutigen, globalisierten Welt Flexibilität zei- gen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Insbesondere Personalabbau, Re- strukturierungen, Fusionen und ähnliche Massnahmen können den Unter- nehmen die erforderliche Flexibilität verleihen. Solche Massnahmen erhöhen allerdings bei den Beschäftigten die Unsicherheit bezüglich des Fortbestehens ihrer Stelle beziehungsweise ihrer aktuellen Arbeitssituation. Diese von den Beschäftigten wahrgenommene Unsicherheit wirkt sich so- wohl für Beschäftigte als auch für die Unternehmen negativ aus. Unsicher- heit reduziert die Arbeitszufriedenheit und das Engagement, verschlechtert die psychische und physische Befindlichkeit der Beschäftigten und beein- flusst das Commitment und die Arbeitsleistung negativ (Sverke, Hellgren & Näswall, 2002; Cheng & Chan, 2008). Grundsätzlich wird zwischen zwei Formen der Unsicherheit unterschieden: Arbeitsplatzunsicherheit und mul- tidimensionale Arbeitsunsicherheit (Greenhalgh & Rosenblatt, 1984). Die Arbeitsplatzunsicherheit wird erfasst mit einer Skala von 1 (über- haupt nicht) bis 5 (voll und ganz) die subjektive Besorgnis, die Arbeitsstelle zu verlieren. Abbildung 3.4.1 zeigt, dass 68% der Befragten keinen Arbeits- platzverlust befürchten. Dagegen sind 22% der Befragten teilweise besorgt, ihre Arbeitsstelle zu verlieren und 10% sind sehr besorgt um ihre Arbeits- stelle. Obwohl die Arbeitsplatzunsicherheit relativ gering ausfällt, zeigt ein Blick auf die Trendanalyse, dass die Besorgnis, den eigenen Arbeitsplatz zu verlieren seit dem Erhebungsjahr 2009 stetig zugenommen hat (siehe Abbil- dung 3.4.2). 59 Schweizer HR-Barometer 2014 Trend: Arbeitseinstellungen und Arbeitsverhalten Abbildung 3.4.1 Unsicherheit und Kündigungsabsichten Abbildung 3.4.2 Trend: Unsicherheit und Kündigungsabsichten 1 2 3 4 5 multidimensionale Arbeitsunsicherheit Arbeitsplatzunsicherheit Kündigungsabsichten 2014e2012e2011d2010c2009c2008c2007b2006a 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% voll und ganz eher ja teilweise eher nicht überhaupt nicht Kündigungsabsichten multidimensionale Arbeitsunsicherheit Arbeitsplatzunsicherheit Die multidimensionale Arbeitsunsicherheit erfasst anhand einer Skala- von 1 (überhaupt nicht) bis 5 (voll und ganz) die Besorgnis, von unerwünsch- ten Veränderungen punkto Arbeitstätigkeit beziehungsweise Arbeitsbedin- gungen betroffen zu sein. Gut die Hälfte der Beschäftigten macht sich kaum Sorgen bezüglich unerwünschten Veränderungen der Arbeitstätigkeit oder der Arbeitsbedingungen, 30% der Befragten haben hin und wieder ein un- 60 Schweizer HR-Barometer 2014 Trend: Arbeitseinstellungen und Arbeitsverhalten gutes Gefühl und die verbleibenden 16% sind ziemlich bis sehr besorgt (siehe Abbildung 3.4.1). Die Trendanalyse zeigt, dass die multidimensionale Arbeitsunsicherheit über die letzten drei Erhebungszeitpunkte stabil geblie- ben ist (siehe Abbildung 3.4.2). Ein Blick auf die einzelnen Aspekte der multidimensionalen Arbeitsunsi- cherheit zeigt, dass sich die Beschäftigten wie in den letzten beiden Erhe- bungswellen vor allem vor einer Zunahme der Arbeitsbelastung fürchten (siehe Abbildung 3.4.3). Etwas weniger sorgen sich die Beschäftigten vor weniger Einfluss auf Veränderungen am Arbeitsplatz, Restrukturierungen und geringeren Karrierechancen. Am wenigsten Sorgen machen sich die Be- schäftigten in der Schweiz, dass eine Lohnkürzung, Beschäftigungsreduk- tion oder eine örtliche Versetzung eintreten könnte. Wie der Trendabbildung 3.4.4 zu entnehmen ist, sind die einzelnen As- pekte der multidimensionalen Arbeitsunsicherheit über die letzten drei Er- hebungszeitpunkte relativ konstant geblieben. Allerdings scheinen die Be- schäftigten etwas stärker besorgt, dass eine Restrukturierung in der Abteilung eintreten könnte. Arbeitsmarktfähigkeit Die Arbeitsmarktfähigkeit bezieht sich auf die Wahrscheinlichkeit, mit der eine beschäftigte Person bei einem potenziellen Verlust des Arbeitsplatzes eine vergleichbare Arbeitsstelle auf dem in- oder externen Arbeitsmarkt fin- det. Gerade bei steigender Arbeitsplatzunsicherheit kann die Arbeitsmarkt- Abbildung 3.4.3 Multidimensionale Arbeitsunsicherheit 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% voll und ganz besorgt eher besorgt teilweise besorgt eher nicht besorgt überhaupt nicht besorgt weniger Einfluss auf Veränderungen am Arbeitsplatz Zunahme der Arbeitsbelastung Beschäftigungsreduktion örtliche Versetzung geringere Karrierechancen Lohnkürzungen Restrukturierungen in der Abteilung 61 Schweizer HR-Barometer 2014 Trend: Arbeitseinstellungen und Arbeitsverhalten Abbildung 3.4.4 Trend: multidimensionale Arbeitsunsicherheit 1 2 3 4 5 Beschäftigungsreduktion Lohnkürzungen Restrukturierungen geringere Karrierechancen Einfluss auf Veränderungen am Arbeitsplatz Zunahme der Arbeitsbelastung örtliche Versetzung 2014e2012e2011d fähigkeit der Beschäftigten ein wichtiges Mittel sein, um den negativen Fol- gen der Arbeitsplatzunsicherheit entgegenzuwirken. Ähnlich wie in der letzten Erhebungswelle des HR-Barometers schätzen sich die Befragten auf einer Skala von 1 (überhaupt nicht) bis 5 (voll und ganz) als mässig arbeitsmarktfähig ein (siehe Abbildung 3.4.5). Das heisst, lediglich die Hälfte der Befragten (54%) glaubt daran, bei einem Arbeits- platzverlust eine vergleichbare Stelle zu finden. Während 28% der Befragten ihre Arbeitsmarktfähigkeit als mittelmässig einschätzen, sehen die verblei- benden 18% für sich bei einem Stellenverlust kaum Chancen, auf dem Ar- beitsmarkt eine gleichwertige Stelle zu finden. Wie die Trendabbildung 3.4.11 veranschaulicht, ist die wahrgenommene Arbeitsmarktfähigkeit über die letzten Erhebungsjahre stabil geblieben. Abbildung 3.4.5 Arbeitsmarktfähigkeit 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% voll und ganz eher ja teilweise eher nicht überhaupt nicht Arbeitsmarktfähigkeit 62 Schweizer HR-Barometer 2014 Trend: Arbeitseinstellungen und Arbeitsverhalten Abbildung 3.4.6 Modell der fünf Arbeitszufriedenheiten nach Bruggemann, Groskurth und Ulich (1975) Arbeitzufriedenheit subjektiver Soll-Ist-Vergleich stabilisierte Zufriedenheit Soll = Ist Aufrechterhaltung des Anspruchsniveaus stabilisierte Zufriedenheit Erhöhung des Anspruchsniveaus progressive Zufriedenheit Aufrechterhaltung des Anspruchsniveaus Senkung des Anspruchs- niveaus neue Problemlösungs- versuche [17%] [37%] [27%] [11%] [8%] ohne neue Problemlösungs- versuche fixierte Unzufriedenheit konstruktive Unzufriedenheit resignative Zufriedenheit diffuse Zufriedenheit Soll > Ist Zufriedenheit Auch in der diesjährigen Erhebung werden drei Aspekte der Zufriedenheit untersucht: die verschiedenen Formen der Arbeitszufriedenheit nach Brug- gemann und Kollegen, die allgemeine Arbeitszufriedenheit und die Lauf- bahnzufriedenheit. Basierend auf dem Modell von Bruggemann, Groskurth und Ulich (1975) lassen sich fünf verschiedene Formen der Arbeits(un)zu- friedenheit unterscheiden. Die entsprechende Arbeits(un)zufriedenheits- form resultiert aus einem Ist-Soll-Vergleich der eigenen Bedürfnisse mit den Merkmalen der Arbeitssituation. Durch diese Gegenüberstellung und die gleichzeitige Erhöhung oder Senkung des Anspruchsniveaus ergeben sich fünf verschiedene Zufriedenheits- bzw. Unzufriedenheitsformen (siehe Ab- bildung 3.4.6). 63 Schweizer HR-Barometer 2014 Trend: Arbeitseinstellungen und Arbeitsverhalten Fällt der Ist-Soll-Vergleich positiv aus, resultiert grundsätzliche Zufrie- denheit. Stabilisierte Zufriedenheit entsteht, wenn das Anspruchsniveau aufrechterhalten bleibt (bei 37% der Befragten). Wird das Anspruchsniveau erhöht, entsteht progressive Zufriedenheit (bei 17% der Befragten). Somit ist rund die Hälfte der Beschäftigten mit ihrer Arbeit beziehungsweise ihrer Arbeitssituation zufrieden, möchte diese entweder so beibehalten oder strebt sogar danach, zukünftig höhere Ansprüche zu erfüllen. Fällt der Ist- Soll-Vergleich negativ aus, resultiert diffuse Unzufriedenheit. Senken die Beschäftigten ihr Anspruchsniveau, ergiebt sich resignierte Zufriedenheit (bei 27% der Befragten). Wird das ursprüngliche Anspruchsniveau aufrecht- erhalten, kann die Unzufriedenheit je nach Fall zu Problemlösungsversu- chen führen. Falls Beschäftigte versuchen, die Probleme aktiv anzugehen, spricht man von konstruktiver Unzufriedenheit (bei 11% der Befragten). Wird andernfalls nichts gegen die Unzufriedenheit unternommen, spricht man von fixierter Unzufriedenheit (bei 8% der Befragten). Vergleicht man die verschiedenen (Un-)Zufriedenheitsformen mit der letzten Erhebungswelle, zeigt sich hauptsächlich bei der stabilisierten Ar- beitszufriedenheit ein deutlicher Anstieg (siehe Abbildung 3.4.7). Obwohl über die gesamten Erhebungsjahre hinweg die stabilisiert-zufriedenen Be- schäftigten am häufigsten vertreten bleiben, haben die Resigniert-zufriede- nen und die Fixiert-unzufriedenen über die letzten Jahre kontinuierlich zu- gelegt. Abbildung 3.4.7 Trend: Verbreitung der verschiedenen Kategorien der Arbeitszufriedenheit nach Bruggemann, Grosskurth und Ulich (1975) 0% 10% 20% 30% 40% 50% fixierte Unzufriedenheit konstruktive Unzufriedenheit resignative Zufriedenheit stabilisierte Zufriedenheit progressive Zufriedenheit 2014e2012e2011d2010c2009c2008c2007b2006a 64 Schweizer HR-Barometer 2014 Trend: Arbeitseinstellungen und Arbeitsverhalten Die allgemeine Arbeitszufriedenheit erfasst auf einer Skala von 1 (über- haupt nicht) bis 5 (voll und ganz), wie zufrieden die befragten Beschäftigten mit ihrer aktuellen Arbeit sind. Über drei Viertel der Befragten (78%) sind mit ihrer Arbeit zufrieden, 14% sind mit ihrer Arbeit teilweise zufrieden und lediglich 8% der Beschäftigten sind mit ihrer Arbeit eher bis sehr unzufrie- den (siehe Abbildung 3.4.8). Die Trendabbildung 3.4.9 zeigt, dass sich die Arbeitszufriedenheit nach einem kurzfristigen Höchstwert im Jahre 2011 wieder auf dem gewohnten Niveau einpendelt. Weitere Analysen zum Thema «Arbeitszufriedenheit» finden sich in Kapitel 2. Die berufliche Laufbahnzufriedenheit erfasst auf einer Skala von 1 (über- haupt nicht) bis 5 (voll und ganz), ob die Beschäftigten mit dem Karrierever- lauf sowie den Erfolgen und Fortschritten, die sie in ihrer bisherigen beruf- lichen Laufbahn gemacht haben, zufrieden sind. Ein Grossteil der Befragten (73%) empfindet die berufliche Laufbahn als ziemlich bis vollkommen zu- friedenstellend, während 21% der Befragten mit ihrer Laufbahn nur teil- weise zufrieden sind. Weitere 6% der Befragten scheinen mit ihrer berufli- chen Laufbahn unzufrieden zu sein (siehe Abbildung 3.4.8). Obwohl die Laufbahnzufriedenheit über die Erhebungsjahre hinweg etwas abgenom- men hat, ist diese in der Schweiz immer noch hoch ausgeprägt (siehe Abbil- dung 3.4.9). Subjektive Leistungseinschätzung Die Leistung wurde auf einer Skala von 1 (sehr schlecht) bis 5 (sehr gut) mittels subjektiver Leistungseinschätzung der Beschäftigten gemessen. Ge- fragt wurde, wie die Beschäftigten ihre eigene Leistung bewerten würden und wie der Arbeitgeber ihre Leistung bewerten würde. 91% der Befragten schätzen die eigene Arbeitsleistung als gut bis sehr gut ein. Nur gerade 8% beurteilen ihre Leistung als mittelmässig und 1% als schlecht beziehungs- weise sehr schlecht (siehe Abbildung 3.4.10). Abbildung 3.4.8 Arbeits- und Laufbahnzufriedenheit 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% voll und ganz eher ja teilweise eher nicht überhaupt nicht Laufbahnzufriedenheit Arbeitszufriedenheit 65 Schweizer HR-Barometer 2014 Trend: Arbeitseinstellungen und Arbeitsverhalten Abbildung 3.4.9 Trend: Arbeits- und Laufbahnzufriedenheit 1 2 3 4 5 Laufbahnzufriedenheit Arbeitszufriedenheit 2014e2012e2011d2010c2009c2008c2007b2006a Abbildung 3.4.10 Leistung und Commitment 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% voll und ganz eher ja teilweise eher nicht überhaupt nicht sehr gut eher gut mittelmässig eher schlecht sehr schlecht Commitment subjektive Leistungseinschätzung Obwohl im Vergleich zur letzten Erhebungswelle etwas weniger Beschäf- tigte (5%) ihre eigene Leistung als gut bis sehr gut einschätzen, soll hier an- gemerkt werden, dass die Leistungseinschätzung auf Selbstberichten basiert und somit einer selbstdienlichen Verzerrung der Antworttendenz unterlie- gen könnte. Eine Leistungsüberschätzung könnte aber unter anderem auch das Resultat von unzureichenden Leistungsfeedbacks sein. So geben zwei von fünf Beschäftigten an, kein regelmässiges Feedback zu ihrer Leistung durch Vorgesetzte zu erhalten (siehe Kapitel 3.2). 66 Schweizer HR-Barometer 2014 Trend: Arbeitseinstellungen und Arbeitsverhalten Commitment und Kündigungsabsicht Das Commitment und die Kündigungsabsicht der Beschäftigten sind Indi- katoren für deren Verbundenheit mit ihrem Unternehmen. Das Commit- ment erfasst auf einer Skala von 1 (überhaupt nicht) bis 5 (voll und ganz), wie stark sich Beschäftigte emotional mit dem Unternehmen verbunden fühlen. Die Ergebnisse zeigen, dass etwas mehr als die Hälfte der Befragten ein starkes Commitment gegenüber dem Unternehmen hat. 31% der Befrag- ten fühlen sich teilweise mit ihrem Unternehmen verbunden, während bei 17% die Verbundenheit mit dem Unternehmen tief oder sehr tief ausfällt (siehe Abbildung 3.4.10). Im Vergleich zur letzten Erhebungswelle hat sich das durchschnittliche Commitment kaum verändert (siehe Abbildung 3.4.11). Die Kündigungsabsicht erfasst auf einer Skala von 1 (überhaupt nicht) bis 5 (voll und ganz) die bewusste Auseinandersetzung der Beschäftigten mit einer möglichen Kündigung. Da hohe Kündigungsabsichten ein starker Prädiktor für eine tatsächliche Kündigung sind, sollten Unternehmen die Kündigungsabsichten ihrer Beschäftigten und deren Ursachen kennen. Die Ergebnisse zeigen im Gesamtbild eher tiefe Kündigungsabsichten (siehe Abbildung 3.4.1). Rund zwei Drittel der Befragten (63%) denken kaum oder nicht über einen Stellenwechsel nach. Lediglich 16% der Befragten überle- gen ernsthaft, die Stelle zu kündigen, während 21% teilweise Kündigungs- absichten hegen. Obwohl die Kündigungsabsichten relativ tief sind, zeigt Abbildung 3.4.11 Trend: Arbeitsmarktfähigkeit, Leistung und Commitment 1 2 3 4 5 Commitment Arbeitsmarktfähigkeit subjektive Leistungseinschätzung 2014e2012e2011d2010c2009c2008c2007b2006a 67 Schweizer HR-Barometer 2014 Trend: Arbeitseinstellungen und Arbeitsverhalten die Trendentwicklung seit 2010 kontinuierlich steigende Kündigungsab- sichten von Beschäftigten in der Schweiz (siehe Abbildung 3.4.2). Schlussfolgerungen für die Praxis Über die verschiedenen Arbeitseinstellungen und Arbeitsverhalten hinweg betrachtet, besteht bezüglich der nur als mässig beurteilten Arbeitsmarktfä- higkeit der Befragten Handlungspotenzial. Denn die Arbeitsmarktfähigkeit ist ein geeignetes Mittel, um der kontinuierlich steigenden Arbeitsplatzun- sicherheit in der Schweiz entgegenzuwirken. Beschäftigte, die zuversicht- lich sind, auf dem internen oder externen Arbeitsmarkt eine vergleichbare Stelle zu finden, fürchten sich weniger vor einem möglichen Verlust der Arbeitsstelle und sind somit weniger von den negativen Folgen der Arbeits- platzunsicherheit betroffen. Damit Beschäftigte arbeitsmarktfähig bleiben, können Unternehmen stärker in Aus- und Weiterbildung der Beschäftigten investieren und dabei insbesondere diejenigen Fähigkeiten berücksichtigen, für welche eine arbeitsmarktliche Nachfrage besteht. Wie die diesjährige Befragung zeigt, gab rund ein Drittel der Beschäftigten an, keine Weiterbil- dungsangebote von ihren Unternehmen zu erhalten (siehe Kapitel 3.2). Neben der Sorge, den Arbeitsplatz als solchen zu verlieren, macht sich rund die Hälfte der Beschäftigten teilweise bis starke Sorgen bezüglich un- erwünschter Veränderungen der Arbeitstätigkeit oder Arbeitsbedingungen. Am meisten fürchten sich die Beschäftigten vor einer Zunahme der Arbeits- belastung. In absteigender Reihenfolge folgen: die Sorge, weniger Einfluss auf Veränderungen am Arbeitsplatz zu haben, die Angst vor Restrukturie- rungen und schliesslich die Furcht vor geringeren Karrierechancen. Im Ver- gleich zu den Vorjahren ist vor allem die Besorgnis einer möglichen Re- strukturierung in der eigenen Abteilung gestiegen. Die Arbeitszufriedenheit der Beschäftigten in der Schweiz scheint auf den ersten Blick hoch auszufallen. Betrachtet man allerdings die Gründe für diese hohe Zufriedenheit, zeigt sich, dass bei fast 30% der Beschäftigten die Arbeitssituation nur deshalb als zufriedenstellend eingestuft wird, weil sie das Anspruchsniveau an ihre Arbeit gesenkt haben. Seit dem Befragungs- zeitpunkt 2008 ist der Anteil an Resigniert-zufriedenen um gut 10% gestie- gen, was Handlungsbedarf signalisiert. Mögliche Faktoren, mit welchen die Arbeitszufriedenheit erhöht werden kann, wurden im Schwerpunktkapitel (Kapitel 2) diskutiert. Die Verbundenheit der Beschäftigten mit dem Unternehmen ist ein letzer Diskussionspunkt. Das Commitment von fast der Hälfte der Beschäftigten in der Schweiz fällt mässig bis tief aus und über ein Drittel der Arbeitneh- menden in der Schweiz hat sich entweder ernsthaft überlegt, die Stelle zu kündigen oder hegt machmal Kündigungsabsichten. Studien zeigen, dass das Commitment durch unterschiedliche Massnahmen gestärkt werden kann (Mathieu & Zajac, 1990; Meyer, Stanley, Herscovitch & Topolnytsky, 2002). Die Arbeitsgestaltung kann einen positiven Effekt auf die Verbunden- heit mit dem Arbeitgeber ausüben. Ebenfalls wenn Beschäftigte Autonomie 68 Schweizer HR-Barometer 2014 und Aufgabenvielfalt erfahren, aus ihrer Tätigkeit Feedback erhalten und ihre Aufgabe als ganzheitlich und bedeutsam wahrnehmen, steigert sich das Commitment zum Unternehmen. Drüber hinaus scheinen auch eine gute Beziehung zum Vorgesetzten und die wahrgenommene Unterstützung durch das Unternehmen einen positiven Einfluss auf die Verbundenheit mit dem Unternehmen auszuüben. Trend: Arbeitseinstellungen und Arbeitsverhalten 69 Schweizer HR-Barometer 2014 70 Schweizer HR-Barometer 2014 Schlussfolgerungen 4. Schlussfolgerungen Die Arbeitsplatzunsicherheit hat sich in der Wahrnehmung der Beschäftig- ten nochmals erhöht. Ein Drittel der Beschäftigten befürchtet, die jetzige Ar- beitsstelle zu verlieren. Dieser Befund erstaunt angesichts der vergleichs- weise sehr guten Wirtschaftslage in der Schweiz. Er deutet wohl aber vor allem darauf hin, dass die Beschäftigten die weltweite Situation als bedroh- lich erleben und derart sensibilisiert auf alle negativen Anzeichen in der Schweiz auch deshalb stark reagieren. Der erhöhten Arbeitsplatzunsicher- heit steht eine Einschätzung der eigenen Arbeitsmarktfähigkeit gegenüber, die gleichbleibend eher tief ist. Nur etwa die Hälfte der Befragten sehen gute Chancen für sich, bei Arbeitsplatzverlust eine gleichwertige Stelle zu finden. Aus der Kombination von Arbeitsplatzunsicherheit und geringer Arbeits- marktfähigkeit entsteht ein hoher Druck auf die Beschäftigten, die jetzige Arbeitsstelle um jeden Preis behalten zu müssen. Diese Dynamik mag auch der Grund dafür sein, dass die Anzahl der Fixiert-unzufriedenen, also der- jenigen Beschäftigten, die zwar nicht zufrieden sind, aber weder bereit sind, ihre Ansprüche zu senken noch wissen, wie sie ihre Arbeitssituation verbes- sern können, weiterhin bei fast 10% liegt. Ebenso ist die Zahl der Resignativ- zufriedenen, also derer, die ihre Ansprüche angesichts einer nicht zufrie- denstellenden Arbeitssituation gesenkt haben, immer noch mit fast 30% der Befragten sehr hoch. Daneben gibt es aber auch Beschäftigte, die aktiv nach Alternativen für ihre derzeitig nicht zufriedenstellende Situation suchen. Wie bei der letzten Erhebung denken knapp 40% der Befragten zumindest zeitweise über eine Kündigung nach. Auch hat die Anzahl der Befragten mit einer eigenverant- wortlichen Karriereorientierung, die Zahl derer also, die ihre Berufslauf- bahn aktiv vorantreiben und sich weniger an ihren Arbeitgeber binden, nochmals leicht zugenommen auf nunmehr 23%. Deren geringere Identifi- kation mit dem Arbeitgeber schlägt sich auch in Veränderungen im psycho- logischen Vertrag nieder. Steigende Erwartungen und höhere Diskrepanzen in der Erwartungserfüllung sind vor allem in Bereichen, die den ökonomi- schen Austausch in der Arbeitsbeziehung betonen, auszumachen: Die Rede ist vom Lohn und den Entwicklungsmöglichkeiten. Unverändert hoch sind jedoch die Erwartungen hinsichtlich Loyalität und Arbeitsplatzsicherheit als Kernelemente einer emotional geprägten Arbeitsbeziehung geblieben. Neben der Möglichkeit, eine nicht zufriedenstellende Situation durch ei- nen Arbeitsstellenwechsel zu verbessern, wurde im diesjährigen Schwer- punktthema auch untersucht, welche Möglichkeiten sich Beschäftigten zur eigenständigen Verbesserung der jetzigen Arbeitstätigkeit bieten. Es zeigte sich, dass Job Crafting – als individuelle Massnahme zur Veränderung der Arbeitstätigkeit – recht weit verbreitet ist. 80% der Befragten suchen min- destens gelegentlich neue Ressourcen in Form von sozialer Unterstützung oder Lernmöglichkeiten und über 60% streben danach, die Herausforde- 71 Schweizer HR-Barometer 2014 Schlussfolgerungen rungen bei der Arbeit zu steigern. Andererseits sind über 30% der Befragten zumindest manchmal bemüht, Anforderungen zu reduzieren. In den detaillierteren Analysen zu den Wechselwirkungen zwischen Ar- beitserleben, Qualität der Arbeitstätigkeit und Job Crafting zeigen sich Hin- weise auf eine Positiv- und Negativspirale. Herausforderungen werden vor allem gesucht und Ressourcen aktiviert, wenn die betriebliche Arbeitsge- staltung bereits gut ist: wenn zum Beispiel die Aufgaben vielfältig sind, Par- tizipationsmöglichkeiten bestehen und Rückmeldungen zur eigenen Arbeit gegeben werden. Es sind vor allem junge und eigenverantwortlich orien- tierte Beschäftigte, die diese Formen des Job Craftings nutzen. Auf der ande- ren Seite bringen Stress, Arbeitsunsicherheit sowie geringe Autonomie und Aufgabenvielfalt eher mit sich, dass Anforderungen reduziert werden. Es scheint, dass eine besonders negative Arbeitssituation nicht durch mehr He- rausforderungen und Ressourcen positiv aufgefangen werden kann. Viel- mehr wird durch eine weitere Reduktion der Anforderungen grössere Dis- tanziertheit zur Arbeit geschaffen. Betrachtet man, welche Faktoren positives bzw. negatives Arbeitsleben beeinflussen, so zeigt sich, dass eine gute betriebliche Arbeitsgestaltung, eine gute Führungsbeziehung und die Erfüllung des psychologischen Ver- trags bedeutender und entscheidender für die Arbeitszufriedenheit sind als die verschiedenen Elemente des Job Craftings. Bezüglich der Reduktion von Stresserleben zeigt sich eine gute Beziehung zum Vorgesetzten, Arbeits- platzsicherheit sowie ein berrechenbares Arbeitsumfeld als wirkungsvoll. Schliesslich geht Langeweile bei der Arbeit vor allem mit fehlender Aufga- benvielfalt einher. Während Langeweile nur für 10% der Befragten ein Thema ist, berichtet ein Viertel der Beschäftigten davon, oft oder fast immer gestresst zu sein. Die Einflussfaktoren-Kombination von betrieblicher Arbeitsgestaltung und individuellem Job Crafting sollte also verstärkt eingesetzt werden, um Stress und den daraus resultierenden gesundheitlichen Folgen vorzubeugen. Neben den bisher diskutierten, eher bedenklich stimmenden Ergebnissen gibt es aber weiterhin auch viel Positives zu berichten. Das Commitment, das Vertrauen in den Arbeitgeber, die allgemeine Arbeitszufriedenheit und die Laufbahnzufriedenheit sind weiterhin hoch ausgeprägt, die Arbeitsge- staltung wird generell positiv beurteilt und auch andere HRM-Praktiken wie Leistungsmanagement und Personalentwicklung sind für viele Beschäf- tigte in angemessenem Mass vorhanden. Verbesserungsbedarf scheint vor allem bei der wahrgenommenen Bedeutsamkeit und Ganzheitlichkeit der Arbeit, der Autonomie, den Weiterbildungsangeboten und der regelmässi- gen Leistungsrückmeldung zu bestehen. Schliesslich ist der weit verbreitete hohe Stellenwert der Arbeit an sich ein für die wirtschaftliche Situation för- derlicher Faktor, der durch Anstrengungen der Unternehmen, gute Arbeits- bedingungen zu schaffen, zusätzlich verstärkt und belohnt werden sollte. Der diesjährige HR-Barometer zeigt einen sich fortsetzenden Wandel in den Arbeitsbeziehungen in der Schweiz. Ökonomische Aspekte der Arbeits- beziehung gewinnen gegenüber Loyalität und Bindung die Oberhand. Das 72 Schweizer HR-Barometer 2014 Modell der traditionellen, an Aufstieg und langer Verweildauer in einem Unternehmen orientierten Berufslaufbahn ist zwar immer noch weit ver- breitet. Demgegenüber gewinnen jedoch Vorstellungen einer den eigenen Interessen verpflichteten Karriere, die auch häufigere Arbeitsstellenwechsel mit sich bringt, an Popularität. Dabei scheint es, dass betriebliche Arbeitsge- staltung und individuelles Job Crafting auf eine Weise zusammenwirken, die für die Mehrheit der Beschäftigten eine Positivspirale von guten Bedin- gungen und erfüllendem Arbeitserleben erzeugt. Für eine Minderheit birgt dieses Miteinander jedoch auch eine Negativspirale, in der auf frustrierende Arbeitserfahrungen mit abnehmender Initiative und Rückzug geantwortet wird. Der hohe Anteil an resignativ-zufriedenen und fixiert-unzufriedenen Beschäftigten ist unter anderem auch ein Ausdruck dieser negativen Wech- selwirkungen. Damit der hohe Stellenwert der Arbeit als wesentlicher Wirt- schaftsfaktor weiterhin zum Tragen kommen kann, müssen Unternehmen nicht nur Talente und Schlüsselmitarbeitende fördern, sondern auch dafür besorgt sein, dass die bisher eher zu kurz gekommenen Beschäftigten nicht noch weiter benachteiligt werden. Schlussfolgerungen 73 Schweizer HR-Barometer 2014 74 Schweizer HR-Barometer 2014 Autoren und weiterführende Literatur Autoren und weiterführende Literatur Die Autoren Dipl.-Psych. Wiebke Doden, wissenschaftliche Mitarbeiterin an der Profes- sur für Arbeits- und Organisationspsychologie der ETH Zürich Manuela Morf, MA UZH, wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl Hu- man Resource Management der Universität Zürich Dr. Alexandra Arnold, Postdoctoral Research Fellow an der School of Ma- nagement and Labor Relations der Rutgers Universität, New Jersey, USA Dr. Anja Feierabend, wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl Human Resource Management der Universität Zürich Prof. Dr. Gudela Grote, Professur für Arbeits- und Organisationspsycholo- gie der ETH Zürich Prof. Dr. Bruno Staffelbach, Lehrstuhl Human Resource Management der Universität Zürich Weiterführende Literatur Åkerstedt, T. & Nilsson, P. M. (2003). Sleep as restitution: An introduction. Journal of Internal Medicine, 254(1), S. 6–12. Bakker, A. B., Demerouti, E. & Euwema, M. C. (2005). Job resources buffer the impact of job demands on burnout. 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Dabei werden in den Regressionsabbildungen nur Prädiktorvariablen dar- Anhang Informationen über die verwendeten statistischen Verfahren Die Regressionsabbildungen in diesem Bericht veranschaulichen die Resul- tate von multiplen Regressionen. Bei multiplen Regressionen wird der Ein- fluss von mehreren unabhängigen Variablen (sog. Prädiktorvariablen, in der Beispielabbildung zum Beispiel «Alter») auf die Ausprägung einer abhängi- gen Variablen (sog. Kriteriumsvariable, in der Beispielabbildung «Arbeits- Abbildung 6.1 Beispiel eines Regressionsmodells personale und organisationale Einflussfaktoren HRM-Praktiken Partizipation Arbeitszu- friedenheit Arbeits- beziehung Arbeits- einstellungen und -verhalten Alter Führung Erfüllung des psychologischen Vertrags multidimensionale Arbeitsunsicherheit [korrigiertes R-Quadrat = .46] + + + + + - [.04] [.25] [.12] [.22] [.24] [.10] Aufgabenvielfalt Job Crafting: Anforderungen reduzieren - [.06] 79 Schweizer HR-Barometer 2014 Anhang gestellt, welche mit einer Irrtumswahrscheinlichkeit von maximal 1% überzufällig sind. (2) Die Zahlen oberhalb der quadratischen Kästchen am Ende der Pfeile stehen für die standardisierten Beta-Koeffizienten aus den Regressionsmodel- len. Je höher ein Beta-Gewicht einer Prädiktorvariable ist (unabhängig vom Vorzeichen), desto grösser ist der Einfluss der Prädiktorvariable auf die abhän- gige Variable «Arbeitszufriedenheit». Beta-Gewichte variieren zwischen – 1 und + 1. Um die Stärke der Zusammenhänge grafisch hervorzuheben, wurde im HR-Barometer 2014 die Stärke der Pfeile nach folgender Einteilung festge- legt: Bei einem negativen Vorzeichen besteht ein negativer Zusammenhang, das heisst je grösser die Ausprägung der Prädiktorvariablen, desto kleiner ist der vorhergesagte Wert auf der Kriteriumsvariable. Ein positives Beta-Gewicht besagt, dass eine Zunahme der entsprechenden Prädiktorvariablen zu einer Erhöhung des vorhergesagten Kriteriumswertes beiträgt. Die Richtung der Zusammenhänge wird zusätzlich mit einem « + » für einen positiven, mit ei- nem « – » für einen negativen Zusammenhang in den Kästchen am Ende der Pfeile hervorgehoben. Bei dichotomen Prädiktorvariablen (wie zum Beispiel bei «Alter») werden die Ausprägungen für 0 und 1 mitabgedruckt. Die Ausprä- gung mit 1 steht für die Richtung des abgedruckten Zusammenhangs, die Aus- prägung 0 steht für die gegenteilige Richtung des Zusammenhangs. (3) Das Kästchen, zu welchem die Pfeile zusammenlaufen, ist die abhän- gige Variable des Regressionsmodells (Kriteriumsvariable). (4) Die Angaben über der Kriteriumsvariable («korrigiertes R-Quadrat») stehen für die mit den Regressionsmodellen erzielte, korrigierte Varianzauf- klärung. Dabei werden in dieser Berechnung alle Prädiktoren berücksichtigt, welche mit einer Irrtumswahrscheinlichkeit von maximal 5% überzufällig sind, auch wenn in den aufgeführten Modellen nur die Prädiktoren abgebil- det werden, welche mit einer Irrtumswahrscheinlichkeit von maximal 1% überzufällig sind. Korrigierte R-Quadrat-Werte geben eine konservative Schätzung der Höhe des Anteils der Varianz in den abhängigen Variablen an, der durch die unabhängigen Variablen erklärt wird. Bei einer hohen Anzahl unabhängiger Variablen wird das R-Quadrat überschätzt, weshalb es anhand der Anzahl unabhängiger Variablen korrigiert wird. In Anhang 3 befinden sich zudem zwei Korrelationstabellen, in denen alle Variablen miteinander in Zusammenhang gebracht werden. Eine Kor- Beta-Gewicht < .10 Beta-Gewicht ≥ .10 und < .20 Beta-Gewicht ≥ .20 80 Schweizer HR-Barometer 2014 relation ist eine Wechselbeziehung zwischen zwei oder mehreren Variablen. Die Stärke und Richtung dieser Wechselbeziehung kommt im sogenannten Korrelationskoeffizient zum Ausdruck. Der Korrelationskoeffizient variiert zwischen – 1 und + 1, wobei 0 das völlige Fehlen eines Zusammenhangs be- zeichnet. Überzufällige Zusammenhänge werden in der Korrelationstabelle mit einem Stern (Irrtumswahrscheinlichkeit maximal 5%) oder zwei Sternen (Irrtumswahrscheinlichkeit maximal 1%) gekennzeichnet. Ein positives Vor- zeichen zeigt einen gleichsinnigen, ein negatives Vorzeichen einen gegen- läufigen Zusammenhang an. Ein positiver Zusammenhang bedeutet, dass hohe Ausprägungen auf der einen Variablen mit einer hohen Ausprägung auf der anderen Variablen einhergehen. Ein negativer Zusammenhang be- sagt hingegen, dass hohe Werte auf der einen Variablen mit niedrigen Wer- ten auf der anderen Variablen korrespondieren. Berechnet wurden Korrelationen und Regressionsmodelle mit dem sta- tistischen Softwarepaket SPSS Statistics 20. Anhang 81 Schweizer HR-Barometer 2014 82 Schweizer HR-Barometer 2014 Anhang Anhang 1 Beschreibung der Stichprobe Merkmale der Stichprobe Ausprägungen der Merkmale (in Prozent) Geschlecht weiblich 45.5 männlich 54.0 keine Angaben 0.5 Alter 16 bis 25 Jahre 12.9 26 bis 35 Jahre 21.6 36 bis 45 Jahre 24.5 46 bis 55 Jahre 28.5 56 Jahre und älter 12.4 Sprache deutsch 70.8 französisch 21.3 italienisch 7.9 Schweizer Staatsangehörigkeit ja 80.0 nein 20.0 Ausbildungsabschluss keine Ausbildung 0.9 obligatorische Schulzeit 7.7 Übergangsausbildung 0.3 Allgemeinausbildung ohne Matura 1.4 Berufsausbildung 34.6 Matura 5.5 höhere Berufsschule (eidgenössisches Diplom) 18.3 Fachhochschule, Universität 24.3 Doktorat, Habilitation 3.2 andere 2.4 keine Angabe 1.3 Brutto-Jahresgehalt hochgerechnet auf 100%-Anstellung weniger als 25 000 Fr. 7.1 25 000 bis 50 000 Fr. 13.4 50 001 bis 75 000 Fr. 24.0 75 001 bis 100 000 Fr. 24.0 100 001 bis 125 000 Fr. 13.0 mehr als 125 000 Fr. 12.0 keine Angabe 6.4 83 Schweizer HR-Barometer 2014 Anhang Anhang 1 Beschreibung der Stichprobe Merkmale der Stichprobe Ausprägungen der Merkmale (in Prozent) jährliches Haushaltseinkommen weniger als 60 000 Fr. 12.6 60 000 bis 99 999 Fr. 27.0 100 000 bis 149 999 Fr. 26.3 150 000 Fr. und höher 20.0 keine Angabe 14.1 Privathaushalt Einpersonenhaushalt 15.6 Paar ohne Kinder 26.8 Paar mit Kind(ern) 38.5 Einelternhaushalt mit Kind(ern) 7.6 Nichtfamilienhaushalt 1.9 andere 7.9 keine Angabe 1.6 Betreuung pflegebedürftiger Eltern genannt 6.7 nicht genannt 93.3 Betreuung pflegebedürftiger Partner/in genannt 1.6 nicht genannt 98.4 Betreuung pflegebedürftiger Kinder mit Behinderung genannt 0.9 nicht genannt 99.1 Betriebszugehörigkeit 0 bis 2 Jahre 28.5 3 bis 5 Jahre 20.1 6 bis 10 Jahre 17.5 11 bis 15 Jahre 11.9 16 bis 20 Jahre 6.1 21 bis 25 Jahre 7.4 26 bis 30 Jahre 3.9 über 30 Jahre 4.6 Anstellungsprozent 40 bis 49% 3.9 50 bis 59% 6.3 60 bis 69% 5.5 70 bis 79% 4.3 80 bis 89% 11.5 90% und mehr 68.5 Vertragsform unbefristet 86.9 befristet , davon über Temporärbüro befristet angestellt 11.8 3.0 84 Schweizer HR-Barometer 2014 Anhang Anhang 1 Beschreibung der Stichprobe Merkmale der Stichprobe Ausprägungen der Merkmale (in Prozent) berufliche Stellung mitarbeitendes Familienmitglied 1.7 Direktor, Direktionsmitglied 3.8 Arbeitnehmer/in mit Vorgesetztenfunktion 28.3 Arbeitnehmer/in ohne Vorgesetztenfunktion 59.9 Lehrling 6.3 Berufskategorie Landwirtschaftsberufe 1.5 Produktionsberufe in Industrie und Gewerbe 10.9 Technische Berufe und Informatikberufe 14.7 Berufe des Bau- und Ausbaugewerbes und des Bergbaus 6.4 Handels- und Verkaufsberufe 11.6 Berufe des Gastgewerbes und Berufe zur Erbringung persönlicher Dienstleistungen 8.0 Berufe des Managements und der Administration, des Bank- und Versicherungs- gewerbes und des Rechnungswesens 22.3 Gesundheits-, Lehr- und Kulturberufe, Wissenschaftler 23.1 andere 0.1 Branche Landwirtschaft und Forstwirtschaft 1.6 verarbeitendes Gewerbe 11.3 Baugewerbe 8.9 Handel und Reparaturgewerbe 10.6 Gastgewerbe 4.3 Verkehr und Nachrichtenübermittlung 6.0 Kredit- und Versicherungsgewerbe 6.5 Immobilien, Vermietung, IT, Forschung und Entwicklung 6.9 öffentliche Verwaltung und externe Körperschaften 9.4 Unterrichtswesen 6.7 Gesundheits- und Sozialwesen 18.0 sonstige Dienstleistungen, private Haushalte 7.4 andere 0.6 keine Angabe 1.8 85 Schweizer HR-Barometer 2014 Anhang Anhang 1 Beschreibung der Stichprobe Merkmale der Stichprobe Ausprägungen der Merkmale (in Prozent) Unternehmensgrösse weniger als 10 Personen 13.7 10 bis 49 Personen 21.2 50 bis 249 Personen 18.5 250 bis 499 Personen 8.4 500 bis 999 Personen 7.1 1000 und mehr Personen 26.9 keine Angabe 4.3 Restrukturierung in der Abteilung nicht erlebt 79.5 erlebt 20.5 Personalabbau in der Abteilung nicht erlebt 85.5 erlebt 14.5 Personalaufbau in der Abteilung nicht erlebt 83.3 erlebt 16.7 86 Schweizer HR-Barometer 2014 Anhang Anhang 2 Beschreibung aller verwendeten Variablen Variablenname Art der Variablen Beschreibung Methode Kategorien 0 = Online-Fragebogen, 1 = Papier-Fragebogen Geschlecht Kategorien 0 = weiblich, 1 = männlich Alter Intervall Alter in Jahren Sprache Kategorien 1 = deutsch, 2 = französisch, 3 = italienisch Schweizer Staatsangehörigkeit Kategorien 0 = nein, 1 = ja Ausländische Staatsangehörigkeit Kategorien 0 = nein, 1 = ja Ausbildungsabschluss Kategorien Schlüsselmerkmale nach BfS: 10 Ausprägungen Bruttoeinkommen Kategorien 6 Abstufungen von weniger als 25 000 Fr. bis mehr als 125 000 Fr. Haushaltseinkommen Kategorien 4 Abstufungen von weniger als 60 000 Fr. bis mehr als 150 000 Fr. Privataushalt Kategorien Schlüsselmerkmale nach BfS: 6 Ausprägungen Betreuung pflegebedürftiger Eltern Kategorien 0 = keine Betreuungsaufgaben, 1 = Betreuungsaufgaben Betreuung pflegebedürftiger Partner/in Kategorien 0 = keine Betreuungsaufgaben, 1 = Betreuungsaufgaben Betreuung pflegebedürftiger Kinder mit Behinderung Kategorien 0 = keine Betreuungsaufgaben, 1 = Betreuungsaufgaben Betriebszugehörigkeit Intervall Betriebszugehörigkeit in Jahren und Monaten Anstellungsprozent Intervall Stellenumfang in Prozent Vertragsform Kategorien 0 = unbefristet, 1 = befristet Befristete Anstellung über Temporärbüro Kategorien 0 = nein, 1 = ja berufliche Stellung Kategorien 5 Ausprägungen: 1 = mitarbeitendes Familienmitglied, 2 = Direktor/in oder Direktionsmitglied, 3 = Arbeitnehmer/in mit Vorgesetztenfunktion, 4 = Arbeitnehmer/in ohne Vorgesetztenfunktion, 5 = Lehrling Berufskategorie Kategorien Schlüsselmerkmale nach BfS: 9 Ausprägungen Branche Kategorien Schlüsselmerkmale nach BfS: 13 Ausprägungen Unternehmensgrösse Kategorien Schlüsselmerkmale nach BfS: 6 Ausprägungen erlebte Restrukturierung Kategorien 0 = nein, 1 = ja erlebter Personalabbau Kategorien 0 = nein, 1 = ja erlebter Personalaufbau Kategorien 0 = nein, 1 = ja Karriereorientierungen Kategorien 4 Ausprägungen: 1 = aufstiegsorientiert, 2 = sicherheitsorientiert, 3 = eigenverantwortlich orientiert, 4 = alternativ orientiert Aufgabenvielfalt Intervall Index aus 2 Items, 5-fach gestuft von 1 «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» Ganzheitlichkeit der Aufgabe Intervall 1 Item, 5-fach gestuft von 1 = «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» Bedeutsamkeit der Aufgabe Intervall 1 Item, 5-fach gestuft von 1 = «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» durch die Arbeitstätigkeit Intervall 1 Item, 5-fach gestuft von 1 = «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» Autonomie Intervall Index aus 3 Items, 5-fach gestuft von 1 = «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» Weiterbildungstage Intervall Anzahl an Weiterbildungstagen 87 Schweizer HR-Barometer 2014 Anhang Anhang 2 Beschreibung aller verwendeten Variablen Variablenname Art der Variablen Beschreibung Leistungsmanagement und Personalentwicklung Intervall Index aus 3 Items, 5-fach gestuft von 1 = «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» Weiterentwicklung/Karriereplanung: Inhalt und Form Kategorien 8 Ausprägungen: 1 = Sozialkompetenz, 2 = Fachkompetenz, 3 = während Ausübung der Arbeitstätigkeit, 4 = ausserhalb Ausübung der Arbeitstätigkeit, 5 = Laufbahngespräche mit Vorgesetzten, 6 = Mentoring/Coaching, 7 = Laufbahnpfade, 8 = andere Angebote Lohnbestandteile Kategorien 6 Ausprägungen: 1 = erfolgsabhängiger Gehaltsanteil, 2 = leistungsabhängiger Gehaltsanteil, 3 = Sonderprämien, 4 = Zulagen , 5 = Fringe Benefits, 6 = nur festes Salär Führung Intervall Index aus 7 Items, 5-fach gestuft von 1 = «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» Partizipation Intervall Index aus 3 Items, 5-fach gestuft von 1 = «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» Psychologischer Vertrag: Erwartungen der Arbeitnehmenden Intervall Index aus 7 Items, 5-fach gestuft von 1 = «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» Psychologischer Vertrag: Angebote des Arbeitgebers Intervall Index aus 7 Items, 5-fach gestuft von 1 = «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» Vertrauen in Arbeitgeber Intervall Index aus 7 Items, 5-fach gestuft von 1 = «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» globale Arbeitsplatzunsicherheit Intervall Index aus 3 Items, 5-fach gestuft von 1 = «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» multidimensionale Arbeitsunsicherheit Intervall Index aus 7 Items, 5-fach gestuft von 1 = «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» Arbeitsmarktfähigkeit Intervall Index aus 3 Items, 5-fach gestuft von 1 = «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» Arbeitszufriedenheit Intervall 1 Item, 5-fach gestuft von 1 = «vollkommen» bis 10 = «überhaupt nicht» Laufbahnzufriedenheit Intervall Index aus 3 Items, 1 = «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» «Bruggemann»-Zufriedenheit Kategorien 5 Ausprägungen: 1 = resignative Zufriedenheit, 2 = konstruktive Unzufriedenheit, 3 = stabilisierte Zufriedenheit, 4 = fixierte Unzufriedenheit, 5 = progressive Zufriedenheit Krankheitsausfall Intervall krankheitsbedingte Abwesenheitsdauer in Tagen subjektive Leistungseinschätzung Intervall Index aus 2 Items, 5-fach gestuft von 1 = «sehr schlecht» bis 5 = «sehr gut» Commitment Intervall Index aus 3 Items, 5-fach gestuft von 1 = «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» Kündigungsabsicht Intervall Index aus 3 Items, 5-fach gestuft von 1 = «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» 88 Schweizer HR-Barometer 2014 Anhang Anhang 2 Beschreibung aller verwendeten Variablen Variablenname Art der Variablen Beschreibung Job Crafting: Ressourcen suchen Intervall Index aus 6 Items, 5-fach gestuft von 1 = «fast nie / nie» bis 5 = «fast immer / immer» Job Crafting: Herausforderungen suchen Intervall Index aus 5 Items, 5-fach gestuft von 1 = «fast nie / nie» bis 5 = «fast immer / immer Job Crafting: Anforderungen reduzieren Intervall Index aus 6 Items, 5-fach gestuft von 1 = «fast nie / nie» bis 5 = «fast immer / immer» Stellenwert einzelner Lebensbereiche Intervall Wichtigkeit in Prozentanteilen von 100 5 Bereiche: 1 = Freizeit, 2 = gemeinnützige Tätigkeiten, 3 = Arbeit, 4 = Religion, 5 = Familie Langeweile Intervall Index aus 6 Items, 5-fach gestuft von 1 = «fast nie / nie» bis 5 = «fast immer / immer» Stress Intervall Index aus 4 Items, 5-fach gestuft von 1 = «fast nie / nie» bis 5 = «fast immer / immer» Schlafprobleme Intervall Index aus 3 Items, 5-fach gestuft von 1 = «fast nie / nie» bis 5 = «fast immer / immer» 89 Schweizer HR-Barometer 2014 Anhang 90 Schweizer HR-Barometer 2014 Anhang Anhang 3 Korrelationen A ** = Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,01 (2-seitig) signifikant. | * = Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,05 (2-seitig) signifikant. | N = 1401 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 320 21 22 23 24 25 26 27 28 1 Arbeitsplatzgestaltung 1 2 Autonomie .839** 1 3 Aufgabenvielfalt .747** .506** 1 4 Wichtigkeit der Aufgabe .504** .214** .316** 1 5 Ganzheitlichkeit der Aufgabe .456** .214** .152** .084** 1 6 Rückmeldung durch die Arbeitstätigkeit .552** .291** .308** .242** .235** 1 7 Partizipation .590** .552** .454** .222** .172** .354** 1 8 Leistungsmanagement und Personalentwicklung .417** .316** .369** .148** .142** .355** .523** 1 9 subjektive Leistungseinschätzung .238** .214** .200** .105** .090** .100** .229** .166** 1 10 Weiterbildungstage .073* .073* .054 .015 .049 .019 .072* .104** -.060* 1 11 Personalbelohnung: erfolgsabhängiger Gehaltsanteil .115** .134** .073** -.043 .071** .076** .145** .143** .074** -.001 1 12 Personalbelohnung: leistungsabhängiger Gehaltsanteil .119** .126** .064* -.037 .093** .103** .125** .187** .053* -.018 .414** 1 13 Personalbelohnung: Sonderprämien .143** .096** .115** .074** .083** .110** .130** .165** .077** .006 .074** .114** 1 14 Personalbelohnung: Zulagen .043 -.004 .047 .134** -.045 .050 .040 .067* .063* .010 .049 .114** .158** 1 15 Personalbelohnung: Fringe Benefits .077** .091** .052 -.029 .032 .057* .062* .146** .083** .008 .224** .206** .158** .153** 1 16 Personalbelohnung: festes Salär -.109** -.079** -.099** -.037 -.048 -.106** -.122** -.208** -.098** -.027 -.429* -.412** -.335** -.487** -.404** 1 17 Personalentwicklung: Sozialkompetenzen .217** .200** .194** .152** -.016 .113** .218** .272** .085** .058* .143** .174** .130** .099** .187** -.165*** 1 18 Personalentwicklung: Fachkompetenzen .266** .204** .250** .140** .062* .173** .232** .364** .042 .148** .132** .150** .092** .081** .158** -.176** .342** 1 19 Personalentwicklung: Laufbahngespräche .171** .143** .170** .037 .084** .082** .173** .356** .078** .105** .140** .192** .152** .036 .155** -.155** .290 .369** 1 20 Personalentwicklung: Mentoring .121** .110** .132** .015 .014 .090** .126** .236** .051 .134** .114** .171** .068* .022 .116** -.105** .216** .215** .197** 1 21 Personalentwicklung: Laufbahnpfade .090** .066* .054* .036 .068* .083** .120** .182** -.015 .118* .043 .047 .104** .050 .098** -.072** .080** .181** .037 .093** 1 22 Führung .420** .359** .369** .132** .128** .291** .557* .565** .248** .065* .067* .080** .152** .014 .051 -.128** .196** .196** .197** .155** .124*** 1 23 Arbeitsplatzunsicherheit -.272** -.250** -.202** -.087** -.083** -.177** -.303** -.131** -.101** -.040 -.007 .010 -.040 0.21 -.029 .012 -.038 -.013 -.007 -.019 -.025 -.260* 1 24 multidimensionale Arbeitsunsicherheit -.209** -.166** -.177** -.136** -.051 -.120** -.208** -.169** -.101** -.028 -.016 -.030 -.053* -.068* -.025 .082** -.075** -.098** -.046 .037 -.048 -.204** .504** 1 25 Vetrauen in den Arbeitgeber .360** .302** .314** .096** .139** .261** .504** .434** .229** .033 .010 .011 .080** .011* .052 -.062* .132** .128** .114** .107** .088** .680** -.356** -.287** 1 26 Arbeitszufriedenheit .475** .388** .484** .169** .145** .273** .489** .402** .306** .024 .041 .018 .089** .039 .066* -.054* .147** .172** .155** .093** .087** .540** -.326** -.254** .614** 1 27 Laufbahnzufriedenheit .414** .340** .437** .172** .113** .161** .351** .296** .298** .060* .123** .091** .107** .048 .089** -.100** .190** .233** .162** .125** .081** .328** -.216** -.194** .339** .436** 1 28 Commitment .415** .328** .359** .170** .190** .258** .488** .380** .230** .023 .076** .056* .139** .046 .049 -.106** .138** .167** .116** .115** .099** .557** -.226** -.130** .586** .511** .332** 1 29 Kündigungsabsicht -.306** -.269** -.299** -.090** -.076** -.173** -.341** -.305** -.161** -.006 -.040 .030 -.065* -.020 -.023 .057* -.105** -.153** -.134** -.048 -.099** -.386** .201** .161** -.435** -.506** -.280** -.437** 30 Arbeitsmarktfähigkeit .250** .205** .242** .125** .065* .132** .188** .152** .149** .085** .072* .087** .062* .088** .065* -.106** .122** .118** .124** .079** .000 .162** -.219** -.353** .167** .138** .259** .094** 32 Krankheitsausfall -.065* -.075** -.044 -.004 -.012 -.047 -.095** -.013 -.060* -.022 .058* -.017 -.025 .049 .014 -.053 .002 .007 -.001 .045 -.006 -.098** .032 0.11 -.122** -.082** -.106** -.096** 33 Arbeitnehmer (AN) erwartet interessante Arbeitsinhalte .289** .210** .335** .137** .048 .168** .179** .192** .107** .068* .042 .078** .062* -.009 .045 -.023 .124** .185** .123** .072** .029 .135** -.085** -.101** .132** .164** .205** .145** 34 Arbeitgeber (AG) bietet interessante Arbeitsinhalte .563** .426** .638** .213** .145** .298** .455** .401** .195** .031 .062* .086** .109** .035 .090** -.080** .199** .250** .133** .108** .100** .456** -.262** -.200** .476** .553** .445** .411** 35 AN erwartet Arbeitsplatzsicherheit .098** .048 .106** .057* .064* .062* .093** .106** .068* -.013 -.042 -.017 .028 .034 -.041 .005 .011 .064 .033 .011 -.001 .152** -.051 -.039 .172** .141** .135** .167** 36 AG bietet Arbeitsplatzsicherheit .239** .190** .220** .106** .078** .146** .312** .249** .155** .021 -.030 -.022 .089** .070** .019 -.039 .104** .096** .092** .020 .075** .395** -.345** -.421** .509** .387** .263** .344** 37 AN erwartet Loyalität .184** .122** .180** .127** .056* .122** .161** .121** .098** .023 .022 .013 .092** .020 .050 -.041 .056* .098** .035 .022 .017 .187** -.066* -.056* .166** .122** .159** .234** 38 AG bietet Loyalität .374** .320** .321** .103** .130** .270** .491** .391** .200** .055 .031 .025 .107** .025 .048 -.088** .085** .110** .058* .070** .102** .655** -.329** -.250** .721** .519** .286** .531** 39 AN erwartet Möglichkeiten zur Übernahme von Eigenverantwortung .334** .295** .287** .197** .079** .148** .264** .160** .180** .034 .097** .074** .068* .041 .060* -.084** .143** .177** .073** .057* -.005 .183** -.103** -.083** .124** .159** .237** .210** 40 AG bietet Möglichkeiten zur Übernahme von Eigenverantwortung .528** .492** .435** .197** .140** .290** .543** .378** .225** .013 .084** .054* .101** .033 .063* -.116** .157** .190** .122** .117** .093** .525** -.274** -.194** .501** .474** .378** .438** 41 AN erwartet Möglichkeiten, Fähigkeiten vielfältig einzusetzen .295** .231** .286** .167** .057* .175** .239** .162** .141** .027 .052 .021 .071** -.011 .016 -.030 .118** .137** .070** .045 .008 .195** -.077** -.061* .155** .184** .237** .195** 42 AG bietet Möglichkeiten, Fähigkeiten viefältig einzusetzen .506** .415** .495** .197** .114** .308** .502** .420** .199** .057 .053* .056* .103** .042 .025 -.081** .167** .196** .098** .101** .093** .559** -.287** -.229** .495** .517** .394** .440** 43 AN erwartet Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen .189** .129** .168** .133** .075** .120** .171** .182** .081** .063* .123** .106** .107** .016 .061* -.093** .128** .178** .168** .112** .051 .101** .021 -.006 .070** .055* .161** .120** 44 AG bietet Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen .396** .324** .356** .152** .126** .258** .499** .509** .129** .085** .106** .111** .131** .050 .096** -.117** .225** .335** .289** .182** .167** .520** -.263** -.204** .490** .454** .373** .426** 45 AN erwartet eine angemessene Entlohnung .176** .116** .185** .084** .045 .135** .122** .148** .161** .013 .083** .072** .076** .036 .063* -.094** .084** .099** .071** .042 .022 .116** -.015 -.070** .088** .105** .163** .108** 46 AG bietet eine angemessene Entlohnung .324** .295** .279** .049 .116** .219** .394** .353** .155** .009 .128** .133* .114* .072** .096** -.167** .145** .214** .152** .106** .097** .454** -.242** -.199** .518** .460** .374** .386** 47 Mittelwert Erwartungen der AN an den AG .325** .238** .319** .190** .094** .191** .258** .228** .174** .046 .079** .073** .106** .026 .053* -.074** .140** .198** .125** .078** .026 .223** -.072** -.087** .188** .191** .266** .244** 48 Mittelwert Angebote der AG an den AN .559** .471** .524** .195** 165** .347** .617** .526** .243** .054 .086** .085** .146** .062* .086** -.132** .211** .270** .187** .136** .142*** .689** -.386** -.331** .719** .650** .486** .575** 49 Stellenwert der Freizeit -.025 -.005 -.031 -.038 -.005 -.028 -.032 .000 -.073** .034 -.022 -.013 .001 -.102** .036 .032 .027 -.011 .010 -.021 .012 .048 -.095** -.082** .043 -.023 -.029 -.064* 50 Stellenwert gemeinnütziger Tätigkeiten .048 .029 .066* .038 -.006 .034 .048 .019 -.049 .085** -.016 -.023 -.008 -.007 .057* -.022 .033 .045 .053* .010 -.014 -.011 -.031 -.012 -.020 .011 -.013 .026 51 Stellenwert der Arbeit .133** .123** .113** .051 .046 .056* .059* .043 .080** .017 .094** .046 -.008 -.031 -.013 .008 .030 .097** .059* .095** .007 .018 .040 .045 .009 .083** .065** .127** 52 Stellenwert von Religion -.042 -.080** .000 .003 .001 -.009 -.022 -.003 -.067* -.006 -.047 -.040 -.010 .036 -.004 .024 -.011 -.018 -.022 -.012 -.040 -.012 .044 .043 -.022 .004 -.016 .003 53 Stellenwert der Familie -.060* -.039 -.073** -.021 -.047 -.007 -.004 .006 .080** -.082** -.045 -.007 .027 .114** -.005 -.060* -.040 -.040 -.017 -.060* -.023 .006 .029 -.023 .028 -.017 .019 -.026 54 Job Crafting: Ressourcen suchen .172** .094** .194** .150** .029 .171** .181** .257** .061* .127** .099** .094** .071** .028 .109** -.111** .175** .201** .122** .176** .102** .169** .031 .011 .088** .085** .159** .150** 55 Job Crafting: Herausforderungen suchen .128** .091** .100** .034 .074** .131** .118** .093** .123** .071* .043 .065* .120** .042 .032 -.071** .024 .060* .091** .107** .071** .048 .066* .027 .034 .050 .050 .097** 56 Job Crafing: Anforderungen reduzieren -.128** -.147** -.140** .025 -.015 -.033 -.055* -.046 -.116** -.009 -.039 -.031 .000 .026 -.060* .059* -.047 -.015 .011 -.016 .049 -.094** .156** .117* -.133** -.166** -.110** -.081** 57 Langeweile -.358** -.241** -.424** -.213** -.095** -.136** -.278** -.225** -.311** -.005 -.053* -.034 -.072** -.053* -.045 .067* -.123** -.105** -.080** -.061* -.011 -.231** .144** .072** -.272** -.365** -.267** -.270** 58 Stress -.133** -.144** -.122** -.004 .001 -.087** -.178** -.171** -.115** -.030 .052 .035 -.027 -.050 -.029 .052 -.025 -.042 -.070** .020 -.024 -.288** .264** .255** -.335** -.385** -.194** -.171** 59 Schlafprobleme -.159** -.150** -.023 -.039 -.054* -.179** -.152** -.126** -.032 -.006 -.013 .000 -.023 -.049 .043 -.072** -.075** -.054* -.053 .029 -.234** .231** .263** -.277** -.320** -.219** -.161** .196** 91 Schweizer HR-Barometer 2014 Anhang Anhang 3 Korrelationen A 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 320 21 22 23 24 25 26 27 28 1 Arbeitsplatzgestaltung 1 2 Autonomie .839** 1 3 Aufgabenvielfalt .747** .506** 1 4 Wichtigkeit der Aufgabe .504** .214** .316** 1 5 Ganzheitlichkeit der Aufgabe .456** .214** .152** .084** 1 6 Rückmeldung durch die Arbeitstätigkeit .552** .291** .308** .242** .235** 1 7 Partizipation .590** .552** .454** .222** .172** .354** 1 8 Leistungsmanagement und Personalentwicklung .417** .316** .369** .148** .142** .355** .523** 1 9 subjektive Leistungseinschätzung .238** .214** .200** .105** .090** .100** .229** .166** 1 10 Weiterbildungstage .073* .073* .054 .015 .049 .019 .072* .104** -.060* 1 11 Personalbelohnung: erfolgsabhängiger Gehaltsanteil .115** .134** .073** -.043 .071** .076** .145** .143** .074** -.001 1 12 Personalbelohnung: leistungsabhängiger Gehaltsanteil .119** .126** .064* -.037 .093** .103** .125** .187** .053* -.018 .414** 1 13 Personalbelohnung: Sonderprämien .143** .096** .115** .074** .083** .110** .130** .165** .077** .006 .074** .114** 1 14 Personalbelohnung: Zulagen .043 -.004 .047 .134** -.045 .050 .040 .067* .063* .010 .049 .114** .158** 1 15 Personalbelohnung: Fringe Benefits .077** .091** .052 -.029 .032 .057* .062* .146** .083** .008 .224** .206** .158** .153** 1 16 Personalbelohnung: festes Salär -.109** -.079** -.099** -.037 -.048 -.106** -.122** -.208** -.098** -.027 -.429* -.412** -.335** -.487** -.404** 1 17 Personalentwicklung: Sozialkompetenzen .217** .200** .194** .152** -.016 .113** .218** .272** .085** .058* .143** .174** .130** .099** .187** -.165*** 1 18 Personalentwicklung: Fachkompetenzen .266** .204** .250** .140** .062* .173** .232** .364** .042 .148** .132** .150** .092** .081** .158** -.176** .342** 1 19 Personalentwicklung: Laufbahngespräche .171** .143** .170** .037 .084** .082** .173** .356** .078** .105** .140** .192** .152** .036 .155** -.155** .290 .369** 1 20 Personalentwicklung: Mentoring .121** .110** .132** .015 .014 .090** .126** .236** .051 .134** .114** .171** .068* .022 .116** -.105** .216** .215** .197** 1 21 Personalentwicklung: Laufbahnpfade .090** .066* .054* .036 .068* .083** .120** .182** -.015 .118* .043 .047 .104** .050 .098** -.072** .080** .181** .037 .093** 1 22 Führung .420** .359** .369** .132** .128** .291** .557* .565** .248** .065* .067* .080** .152** .014 .051 -.128** .196** .196** .197** .155** .124*** 1 23 Arbeitsplatzunsicherheit -.272** -.250** -.202** -.087** -.083** -.177** -.303** -.131** -.101** -.040 -.007 .010 -.040 0.21 -.029 .012 -.038 -.013 -.007 -.019 -.025 -.260* 1 24 multidimensionale Arbeitsunsicherheit -.209** -.166** -.177** -.136** -.051 -.120** -.208** -.169** -.101** -.028 -.016 -.030 -.053* -.068* -.025 .082** -.075** -.098** -.046 .037 -.048 -.204** .504** 1 25 Vetrauen in den Arbeitgeber .360** .302** .314** .096** .139** .261** .504** .434** .229** .033 .010 .011 .080** .011* .052 -.062* .132** .128** .114** .107** .088** .680** -.356** -.287** 1 26 Arbeitszufriedenheit .475** .388** .484** .169** .145** .273** .489** .402** .306** .024 .041 .018 .089** .039 .066* -.054* .147** .172** .155** .093** .087** .540** -.326** -.254** .614** 1 27 Laufbahnzufriedenheit .414** .340** .437** .172** .113** .161** .351** .296** .298** .060* .123** .091** .107** .048 .089** -.100** .190** .233** .162** .125** .081** .328** -.216** -.194** .339** .436** 1 28 Commitment .415** .328** .359** .170** .190** .258** .488** .380** .230** .023 .076** .056* .139** .046 .049 -.106** .138** .167** .116** .115** .099** .557** -.226** -.130** .586** .511** .332** 1 29 Kündigungsabsicht -.306** -.269** -.299** -.090** -.076** -.173** -.341** -.305** -.161** -.006 -.040 .030 -.065* -.020 -.023 .057* -.105** -.153** -.134** -.048 -.099** -.386** .201** .161** -.435** -.506** -.280** -.437** 30 Arbeitsmarktfähigkeit .250** .205** .242** .125** .065* .132** .188** .152** .149** .085** .072* .087** .062* .088** .065* -.106** .122** .118** .124** .079** .000 .162** -.219** -.353** .167** .138** .259** .094** 32 Krankheitsausfall -.065* -.075** -.044 -.004 -.012 -.047 -.095** -.013 -.060* -.022 .058* -.017 -.025 .049 .014 -.053 .002 .007 -.001 .045 -.006 -.098** .032 0.11 -.122** -.082** -.106** -.096** 33 Arbeitnehmer (AN) erwartet interessante Arbeitsinhalte .289** .210** .335** .137** .048 .168** .179** .192** .107** .068* .042 .078** .062* -.009 .045 -.023 .124** .185** .123** .072** .029 .135** -.085** -.101** .132** .164** .205** .145** 34 Arbeitgeber (AG) bietet interessante Arbeitsinhalte .563** .426** .638** .213** .145** .298** .455** .401** .195** .031 .062* .086** .109** .035 .090** -.080** .199** .250** .133** .108** .100** .456** -.262** -.200** .476** .553** .445** .411** 35 AN erwartet Arbeitsplatzsicherheit .098** .048 .106** .057* .064* .062* .093** .106** .068* -.013 -.042 -.017 .028 .034 -.041 .005 .011 .064 .033 .011 -.001 .152** -.051 -.039 .172** .141** .135** .167** 36 AG bietet Arbeitsplatzsicherheit .239** .190** .220** .106** .078** .146** .312** .249** .155** .021 -.030 -.022 .089** .070** .019 -.039 .104** .096** .092** .020 .075** .395** -.345** -.421** .509** .387** .263** .344** 37 AN erwartet Loyalität .184** .122** .180** .127** .056* .122** .161** .121** .098** .023 .022 .013 .092** .020 .050 -.041 .056* .098** .035 .022 .017 .187** -.066* -.056* .166** .122** .159** .234** 38 AG bietet Loyalität .374** .320** .321** .103** .130** .270** .491** .391** .200** .055 .031 .025 .107** .025 .048 -.088** .085** .110** .058* .070** .102** .655** -.329** -.250** .721** .519** .286** .531** 39 AN erwartet Möglichkeiten zur Übernahme von Eigenverantwortung .334** .295** .287** .197** .079** .148** .264** .160** .180** .034 .097** .074** .068* .041 .060* -.084** .143** .177** .073** .057* -.005 .183** -.103** -.083** .124** .159** .237** .210** 40 AG bietet Möglichkeiten zur Übernahme von Eigenverantwortung .528** .492** .435** .197** .140** .290** .543** .378** .225** .013 .084** .054* .101** .033 .063* -.116** .157** .190** .122** .117** .093** .525** -.274** -.194** .501** .474** .378** .438** 41 AN erwartet Möglichkeiten, Fähigkeiten vielfältig einzusetzen .295** .231** .286** .167** .057* .175** .239** .162** .141** .027 .052 .021 .071** -.011 .016 -.030 .118** .137** .070** .045 .008 .195** -.077** -.061* .155** .184** .237** .195** 42 AG bietet Möglichkeiten, Fähigkeiten viefältig einzusetzen .506** .415** .495** .197** .114** .308** .502** .420** .199** .057 .053* .056* .103** .042 .025 -.081** .167** .196** .098** .101** .093** .559** -.287** -.229** .495** .517** .394** .440** 43 AN erwartet Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen .189** .129** .168** .133** .075** .120** .171** .182** .081** .063* .123** .106** .107** .016 .061* -.093** .128** .178** .168** .112** .051 .101** .021 -.006 .070** .055* .161** .120** 44 AG bietet Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen .396** .324** .356** .152** .126** .258** .499** .509** .129** .085** .106** .111** .131** .050 .096** -.117** .225** .335** .289** .182** .167** .520** -.263** -.204** .490** .454** .373** .426** 45 AN erwartet eine angemessene Entlohnung .176** .116** .185** .084** .045 .135** .122** .148** .161** .013 .083** .072** .076** .036 .063* -.094** .084** .099** .071** .042 .022 .116** -.015 -.070** .088** .105** .163** .108** 46 AG bietet eine angemessene Entlohnung .324** .295** .279** .049 .116** .219** .394** .353** .155** .009 .128** .133* .114* .072** .096** -.167** .145** .214** .152** .106** .097** .454** -.242** -.199** .518** .460** .374** .386** 47 Mittelwert Erwartungen der AN an den AG .325** .238** .319** .190** .094** .191** .258** .228** .174** .046 .079** .073** .106** .026 .053* -.074** .140** .198** .125** .078** .026 .223** -.072** -.087** .188** .191** .266** .244** 48 Mittelwert Angebote der AG an den AN .559** .471** .524** .195** 165** .347** .617** .526** .243** .054 .086** .085** .146** .062* .086** -.132** .211** .270** .187** .136** .142*** .689** -.386** -.331** .719** .650** .486** .575** 49 Stellenwert der Freizeit -.025 -.005 -.031 -.038 -.005 -.028 -.032 .000 -.073** .034 -.022 -.013 .001 -.102** .036 .032 .027 -.011 .010 -.021 .012 .048 -.095** -.082** .043 -.023 -.029 -.064* 50 Stellenwert gemeinnütziger Tätigkeiten .048 .029 .066* .038 -.006 .034 .048 .019 -.049 .085** -.016 -.023 -.008 -.007 .057* -.022 .033 .045 .053* .010 -.014 -.011 -.031 -.012 -.020 .011 -.013 .026 51 Stellenwert der Arbeit .133** .123** .113** .051 .046 .056* .059* .043 .080** .017 .094** .046 -.008 -.031 -.013 .008 .030 .097** .059* .095** .007 .018 .040 .045 .009 .083** .065** .127** 52 Stellenwert von Religion -.042 -.080** .000 .003 .001 -.009 -.022 -.003 -.067* -.006 -.047 -.040 -.010 .036 -.004 .024 -.011 -.018 -.022 -.012 -.040 -.012 .044 .043 -.022 .004 -.016 .003 53 Stellenwert der Familie -.060* -.039 -.073** -.021 -.047 -.007 -.004 .006 .080** -.082** -.045 -.007 .027 .114** -.005 -.060* -.040 -.040 -.017 -.060* -.023 .006 .029 -.023 .028 -.017 .019 -.026 54 Job Crafting: Ressourcen suchen .172** .094** .194** .150** .029 .171** .181** .257** .061* .127** .099** .094** .071** .028 .109** -.111** .175** .201** .122** .176** .102** .169** .031 .011 .088** .085** .159** .150** 55 Job Crafting: Herausforderungen suchen .128** .091** .100** .034 .074** .131** .118** .093** .123** .071* .043 .065* .120** .042 .032 -.071** .024 .060* .091** .107** .071** .048 .066* .027 .034 .050 .050 .097** 56 Job Crafing: Anforderungen reduzieren -.128** -.147** -.140** .025 -.015 -.033 -.055* -.046 -.116** -.009 -.039 -.031 .000 .026 -.060* .059* -.047 -.015 .011 -.016 .049 -.094** .156** .117* -.133** -.166** -.110** -.081** 57 Langeweile -.358** -.241** -.424** -.213** -.095** -.136** -.278** -.225** -.311** -.005 -.053* -.034 -.072** -.053* -.045 .067* -.123** -.105** -.080** -.061* -.011 -.231** .144** .072** -.272** -.365** -.267** -.270** 58 Stress -.133** -.144** -.122** -.004 .001 -.087** -.178** -.171** -.115** -.030 .052 .035 -.027 -.050 -.029 .052 -.025 -.042 -.070** .020 -.024 -.288** .264** .255** -.335** -.385** -.194** -.171** 59 Schlafprobleme -.159** -.150** -.023 -.039 -.054* -.179** -.152** -.126** -.032 -.006 -.013 .000 -.023 -.049 .043 -.072** -.075** -.054* -.053 .029 -.234** .231** .263** -.277** -.320** -.219** -.161** .196** 92 Schweizer HR-Barometer 2014 Anhang Anhang 3 Korrelationen A ** = Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,01 (2-seitig) signifikant. | * = Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,05 (2-seitig) signifikant. | N = 1401 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 1 Arbeitsplatzgestaltung 2 Autonomie 3 Aufgabenvielfalt 4 Wichtigkeit der Aufgabe 5 Ganzheitlichkeit der Aufgabe 6 Rückmeldung durch die Arbeitstätigkeit 7 Partizipation 8 Leistungsmanagement und Personalentwicklung 9 subjektive Leistungseinschätzung 10 Weiterbildungstage 11 Personalbelohnung: erfolgsabhängiger Gehaltsanteil 12 Personalbelohnung: leistungsabhängiger Gehaltsanteil 13 Personalbelohnung: Sonderprämien 14 Personalbelohnung: Zulagen 15 Personalbelohnung: Fringe Benefits 16 Personalbelohnung: festes Salär 17 Personalentwicklung: Sozialkompetenzen 18 Personalentwicklung: Fachkompetenzen 19 Personalentwicklung: Laufbahngespräche 20 Personalentwicklung: Mentoring 21 Personalentwicklung: Laufbahnpfade 22 Führung 23 Arbeitsplatzunsicherheit 24 multidimensionale Arbeitsunsicherheit 25 Vetrauen in den Arbeitgeber 26 Arbeitszufriedenheit 27 Laufbahnzufriedenheit 28 Commitment 29 Kündigungsabsicht 1 30 Arbeitsmarktfähigkeit -.005 1 32 Krankheitsausfall .078** -.044 1 33 Arbeitnehmer (AN) erwartet interessante Arbeitsinhalte -.058* .174** -.018 1 34 Arbeitgeber (AG) bietet interessante Arbeitsinhalte -.332** .192** -.105** .433** 1 35 AN erwartet Arbeitsplatzsicherheit -.146** .063* .009 .320** .129** 1 36 AG bietet Arbeitsplatzsicherheit -.297** .218** -.097** .159** .338** .361** 1 37 AN erwartet Loyalität -.105** .068* -.040 .378** .199** .422** .147** 1 38 AG bietet Loyalität -.350** .136** -.102** .163** .476** .182** .519** .295** 1 39 AN erwartet Möglichkeiten zur Übernahme von Eigenverantwortung -.092** .210** -.014 .437** .282** .217** .149** -377** .206** 1 40 AG bietet Möglichkeiten zur Übernahme von Eigenverantwortung -.356** .195** -.093** .216** .576** .135** .386** .195** .519** .390** 1 41 AN erwartet Möglichkeiten, Fähigkeiten vielfältig einzusetzen -.044 .174** .013 .521** .281** .288** .156** .384** .206** .554** .244** 1 42 AG bietet Möglichkeiten, Fähigkeiten viefältig einzusetzen -.329** .177** -.113** .238** .617** .151** .383** .157** .540** .256** .604** .337** 1 43 AN erwartet Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen .007 .188** .002 .430** .172** .261** .105** .272** .086** .426** .147** .484** .144** 1 44 AG bietet Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen -.324** .182** -.073** .208** .480** .145** .378** .155** .486** .212** .513** .244** .520** .361** 1 45 AN erwartet eine angemessene Entlohnung -.029 .163** -.015 .374** .172** .373** .131** .392** .101** .370** .175** .368** .109** .341** .121** 1 46 AG bietet eine angemessene Entlohnung -.320** .126** -.096** .117** .440** .135** .359** .157** .455** .164** .437** .138** .408** .105** 418** .219** 1 47 Mittelwert Erwartungen der AN an den AG -.093** .220** -.007 .717** .343** .601** .251** .654** .253** .708** .314** .749** .288** .707** .313** .661** .217** 1 48 Mittelwert Angebote der AG an den AN .-445** .237** -.130** .292** .750** .241** .651** .250** .774** .316** .775** .306** .781** .222** .748** .201** .688** .382** 1 49 Stellenwert der Freizeit .015 .071** .012 -.022 -.030 -.005 .058* -.006 .048 -.012 .008 -.038 -.032 -.027 .017 .054* .017 -.005 .020 1 50 Stellenwert gemeinnütziger Tätigkeiten .019 .024 -.008 .023 -.007 -.011 -.021 .016 -.019 -.006 -.029 .026 .025 .015 .014 -.037 -.063* .007 -.020 .020 1 51 Stellenwert der Arbeit -.044 -.005 .001 .071** .075** .003 -.004 .004 -.010 .079** .084** .058* .074** .065* .057* .006 .035 .060* .062* -.288** -.181** 1 52 Stellenwert von Religion .037 -.012 .001 -.019 -.003 -.015 -.040 .003 .007 -.011 -.025 -.003 -.022 -.065* -.031 -.075** -.056* -.048 -.038 -.96** .154** -.176** 1 53 Stellenwert der Familie -.016 -.005 -.011 -.058* -.040 .022 .021 -.016 .015 -.066* -.030 -.031 -.020 -.047 -.050 .004 .020 -.041 -.015 -.243** -.167** -.429** -.118** 1 54 Job Crafting: Ressouren suchen -.003 .141** -.070** .193** .180** .036 .032 .121** .095** .161** .124** .224** .154** .211** .183** .141** .085** .224** .165** -.054* .050 .063* .071** -.034 1 55 Job Crafting: Herausforderungen suchen .059* .114** .003 .166** .078** .020 -.032 .031 .015 .168** .026 .191** .052 .264** .093** .068* -.006 .192** .044 -.095** .087** .071** -.008 -.035 .389** 1 56 Job Crafting: Anforderungen reduzieren .144** -.059* .015 -.070** -.167** -.033 -.109** -.081** -.110** -.080** -.128** -.061* -.122** .032 -.041 -.044 -.141** -.065* -.156** -.055* .059* -.021 .135** -.022 .100** .117** 1 57 Langeweile .285** -.077** .094** -.168** -.375** -.112** -.152** -.163** -.226** -.158** -.294** -.153** -.325** -.069* -.204** -.098** -.219** -.188** -.341** .172** .021 -.148** .060* -.028 -.067* -.054* .173** -.227** 1 58 Stress .267** -.100** .050 -.045 -.201** -.065* -.216** .000 -.264** -.050 -.171** -.021 -.178** .010 -.185** -.048 -238** -.044 -.238** -.061* .003 .075** -.018 -.035 .065* -.016 .144** .038 .109** 1 59 Schlafprobleme .196** -.140** .064* -.087** -.214** -.069* -.226** -.013 -.227** -.091** -.196** -.046 -.194** -.024 -.172** -.088** -.231** -.087** -.283** -.075** .019 .053 -.020 -.025 -.012 .019 .122** -.009 .172** .526** 1 93 Schweizer HR-Barometer 2014 Anhang Anhang 3 Korrelationen A 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 1 Arbeitsplatzgestaltung 2 Autonomie 3 Aufgabenvielfalt 4 Wichtigkeit der Aufgabe 5 Ganzheitlichkeit der Aufgabe 6 Rückmeldung durch die Arbeitstätigkeit 7 Partizipation 8 Leistungsmanagement und Personalentwicklung 9 subjektive Leistungseinschätzung 10 Weiterbildungstage 11 Personalbelohnung: erfolgsabhängiger Gehaltsanteil 12 Personalbelohnung: leistungsabhängiger Gehaltsanteil 13 Personalbelohnung: Sonderprämien 14 Personalbelohnung: Zulagen 15 Personalbelohnung: Fringe Benefits 16 Personalbelohnung: festes Salär 17 Personalentwicklung: Sozialkompetenzen 18 Personalentwicklung: Fachkompetenzen 19 Personalentwicklung: Laufbahngespräche 20 Personalentwicklung: Mentoring 21 Personalentwicklung: Laufbahnpfade 22 Führung 23 Arbeitsplatzunsicherheit 24 multidimensionale Arbeitsunsicherheit 25 Vetrauen in den Arbeitgeber 26 Arbeitszufriedenheit 27 Laufbahnzufriedenheit 28 Commitment 29 Kündigungsabsicht 1 30 Arbeitsmarktfähigkeit -.005 1 32 Krankheitsausfall .078** -.044 1 33 Arbeitnehmer (AN) erwartet interessante Arbeitsinhalte -.058* .174** -.018 1 34 Arbeitgeber (AG) bietet interessante Arbeitsinhalte -.332** .192** -.105** .433** 1 35 AN erwartet Arbeitsplatzsicherheit -.146** .063* .009 .320** .129** 1 36 AG bietet Arbeitsplatzsicherheit -.297** .218** -.097** .159** .338** .361** 1 37 AN erwartet Loyalität -.105** .068* -.040 .378** .199** .422** .147** 1 38 AG bietet Loyalität -.350** .136** -.102** .163** .476** .182** .519** .295** 1 39 AN erwartet Möglichkeiten zur Übernahme von Eigenverantwortung -.092** .210** -.014 .437** .282** .217** .149** -377** .206** 1 40 AG bietet Möglichkeiten zur Übernahme von Eigenverantwortung -.356** .195** -.093** .216** .576** .135** .386** .195** .519** .390** 1 41 AN erwartet Möglichkeiten, Fähigkeiten vielfältig einzusetzen -.044 .174** .013 .521** .281** .288** .156** .384** .206** .554** .244** 1 42 AG bietet Möglichkeiten, Fähigkeiten viefältig einzusetzen -.329** .177** -.113** .238** .617** .151** .383** .157** .540** .256** .604** .337** 1 43 AN erwartet Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen .007 .188** .002 .430** .172** .261** .105** .272** .086** .426** .147** .484** .144** 1 44 AG bietet Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen -.324** .182** -.073** .208** .480** .145** .378** .155** .486** .212** .513** .244** .520** .361** 1 45 AN erwartet eine angemessene Entlohnung -.029 .163** -.015 .374** .172** .373** .131** .392** .101** .370** .175** .368** .109** .341** .121** 1 46 AG bietet eine angemessene Entlohnung -.320** .126** -.096** .117** .440** .135** .359** .157** .455** .164** .437** .138** .408** .105** 418** .219** 1 47 Mittelwert Erwartungen der AN an den AG -.093** .220** -.007 .717** .343** .601** .251** .654** .253** .708** .314** .749** .288** .707** .313** .661** .217** 1 48 Mittelwert Angebote der AG an den AN .-445** .237** -.130** .292** .750** .241** .651** .250** .774** .316** .775** .306** .781** .222** .748** .201** .688** .382** 1 49 Stellenwert der Freizeit .015 .071** .012 -.022 -.030 -.005 .058* -.006 .048 -.012 .008 -.038 -.032 -.027 .017 .054* .017 -.005 .020 1 50 Stellenwert gemeinnütziger Tätigkeiten .019 .024 -.008 .023 -.007 -.011 -.021 .016 -.019 -.006 -.029 .026 .025 .015 .014 -.037 -.063* .007 -.020 .020 1 51 Stellenwert der Arbeit -.044 -.005 .001 .071** .075** .003 -.004 .004 -.010 .079** .084** .058* .074** .065* .057* .006 .035 .060* .062* -.288** -.181** 1 52 Stellenwert von Religion .037 -.012 .001 -.019 -.003 -.015 -.040 .003 .007 -.011 -.025 -.003 -.022 -.065* -.031 -.075** -.056* -.048 -.038 -.96** .154** -.176** 1 53 Stellenwert der Familie -.016 -.005 -.011 -.058* -.040 .022 .021 -.016 .015 -.066* -.030 -.031 -.020 -.047 -.050 .004 .020 -.041 -.015 -.243** -.167** -.429** -.118** 1 54 Job Crafting: Ressouren suchen -.003 .141** -.070** .193** .180** .036 .032 .121** .095** .161** .124** .224** .154** .211** .183** .141** .085** .224** 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-.046 -.194** -.024 -.172** -.088** -.231** -.087** -.283** -.075** .019 .053 -.020 -.025 -.012 .019 .122** -.009 .172** .526** 1 94 Schweizer HR-Barometer 2014 Anhang Anhang 3 Korrelationen B ** = Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,01 (2-seitig) signifikant. | * = Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,05 (2-seitig) signifikant. | N = 1401 Ar be its pl at zg es ta ltu ng Au to no m ie Au fg ab en vi el fa lt W ic ht ig ke it de r A uf ga be G an zh ei tli ch ke it de r A uf ga be Rü ck m el du ng d ur ch d ie Ar be its tä tig ke it Pa rt iz ip at io n Le is tu ng sm an ag em en t un d Pe rs on al en tw ic kl un g su bj ek tiv e Le is tu ng s- ei ns ch ät zu ng W ei te rb ild un gs ta ge Pe rs on al be lo hn un g: er fo lg sa bh än gi ge r G eh al ts an te il Pe rs on al be lo hn un g: le is tu ng sa bh än gi ge r G eh al ts an te il Pe rs on al be lo hn un g: So nd er pr äm ie n Pe rs on al be lo hn un g: Zu la ge n Pe rs on al be lo hn un g: Fr in ge B en efi ts Pe rs on al 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Allgemeinausbildung ohne Matura -.104** -.100** -.082** -.011 -.034 -.057* -.017 .018 -.013 -.022 -.035 -.032 .018 -.046 -.046 .014 -.033 -.036 -.002 .025 -.014 -.023 .006 .017 -.012 .012 10 Ausbildung: Berufsausbildung -.092** -.121** -.058* -.041 .030 -.033 -.066* -.053* -.007 -.082** -.053* -.053* .015 .023 -.079** .013 -.163** -.110** -.059* -.085** .017 -.007 -.004 .036 .021 .042 11 Ausbildung: Matura .006 .029 .003 .026 -.045 -.038 .002 .005 .014 .087** -.038 .000 -.003 -.069* .020 .017 .032 .031 -.018 .066* .044 .041 -.002 -.001 .025 -.002 12 Ausbildung: höhere Berufsschule (eidg. dipl.) .106** .096** .069* .068* .017 .065* .098** .062* .029 .015 .048 .036 .043 .086** .083** -.066* .072** .081** .059* -.007 .030 .038 -.039 -.078** .059* .019 13 Ausbildung: Universität, Fachhochschule .140** .166** .123** .037 -.039 .067* .054* .029 .058* .033 .103** .065* .004 -.029 .076** -.024 .165** .125** .052 .070** -.082** -.011 .016 -.001 -.060* -.014 14 Ausbildung: Doktorat/Habilitation .044 .064* .020 .010 -.005 .008 .050 .016 -.017 .018 .060* .107** -.042 .046 -.020 -.023 .011 .069** .020 .051 .021 -.014 .021 -.007 -.045 .014 15 Privathaushalt: Einpersonenhaushalt .023 .021 .024 .005 -.012 .028 -.022 -.019 -.021 .041 .020 .006 .021 -.097** .006 .025 .040 .051 .019 ,015 -.037 -.039 .002 .032 -.061* -.032 16 Privathaushalt: Paar ohne Kinder -.012 -.009 .000 .001 -.025 -.022 .019 -.011 .059* -.038 .006 -.013 -.034 -.187** .015 .082** -.011 .002 .016 .019 -.078** .012 -.024 .042 .028 .016 17 Privathaushalt: Paar mit Kind/ern .054* .045 .030 .033 .050 .027 .018 .030 .042 -.037 .025 .075** .044 .266** .034 -.133** -.006 -.018 -.016 -.006 -.003 -.006 .049 .002 .000 .024 18 Privathaushalt: Einelternhaushalt mit Kind/ern -.059* -.054* -.049 -.016 -.021 -.041 -.009 -.008 -.047 -.023 -.028 -.059* -.013 .077** -.050 .002 .001 -.011 .012 -.023 .071** .002 -.031 -.046 .012 -.013 19 Privathaushalt: Nichtfamilienhaushalt .016 .006 .012 .034 -.002 .014 .016 .024 -.033 .012 .014 .032 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Land- und Forstwirtschaft .018 .006 .040 -.005 -.012 .025 .023 -.036 -.003 -.014 -.028 -.038 -.038 -.053* -.051 .045 -.055* -.044 -.038 -.016 .003 .017 -.022 -.005 -.013 .030 34 Branche: verarbeitendes Gewerbe -.042 .012 -.057* -.141** .016 -.021 .023 -.012 -.030 .013 .143** .069* .050 .001 -.039 -.018 -.014 -.095** .069* .011 -.022 -.027 .018 .066* -.039 -.018 35 Branche: Baugewerbe -.014 -.018 .005 -.038 .047 -.044 -.011 -.065* -.020 .100** .009 -.030 -.002 -.066* -.045 -.002 -.064* -.070** -.041 -.061* -.037 -.006 -.036 -.038 .027 -.013 36 Branche: Handel, Reparaturgewerbe -.038 -.020 -.066* -.111** .060* .024 .013 -.007 -.050 -.028 .052 -.033 -.045 -.032 -.034 -.014 -.088** -.028 -.004 -.043 -.016 .010 -.002 .041 -.001 -.059* 37 Branche: Gastgewerbe -.010 -.012 -.082** .020 .061* .015 .005 -.042 .016 -.049 -.036 -.047 -.048 -.033 -.027 .053* -.080** -.137** -.073** -.018 -.010 .020 -.071** -.032 .051 .014 38 Branche: Verkehr und Nachrichtenübermittlung -.042 -.088** .018 -.033 .026 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des Bergbaus .016 -.009 .021 .008 .070* -.012 .001 -.051 -.016 .069* -.027 -.041 .022 -.020 -.037 -.021 -.035 -.043 -.038 -.059* -.005 -.009 -.028 -.031 .033 .007 49 Beruf: Handels- und Verkehrsberufe -.120** -.129** -.108** -.108** .026 -.005 -.095** -.063* -.075** -.015 .017 .018 -.013 .003 .063* -.043 -.074** -.038 .026 -.015 .004 -.067* .030 .019 -.082** -.097** 50 Beruf: Berufe des Gastgewerbes und Berufe zur Erbringung persönlicher Dienstleistungen -.031 -.054* -.112** .024 .097** .021 -.056* -.053* .024 -.049 -.049 -.047 -.056* -.023 -.023 .058* -.044 -.095** -.062* -.036 -.013 -.008 -.015 -.003 .002 -.047 51 Beruf: Berufe des Managements und der Administration, des Bank- und Versicherungsgewerbes und des Rechnungswesens .017 .063* .033 -.130** .055* -.056* .053 .080** .063* -.010 .092** .167** .077** -.040 .151** -.091** .078** .073** .114** .078** .050 .074** .003 .040 .064* .026 52 Beruf: Gesundheits-, Lehr- und Kulturberufe, Wissenschaftler .121** .052 .162** .337** -.207** 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.004 -.009 .013 .057* -.021 -.020 .000 .053 -.008 .040 .063* .004 .016 .020 .082** -.074** .048 .082** .078** .031 -.002 -.032 -.007 -.012 -.028 -.022 58 Unternehmensgrösse: 1000 und mehr Personen -.045 -.014 -.055* -.056* -.030 -.013 -.069* .135** .005 .054 .133** .218** .072** .078** .187** -.142** .180** .235** .220** .171** .067* -.006 .148** .023 -.075** -.035 59 Restrukturierung -.065* -.031 -.046 -.040 -.072** -.058* -.057* .008 .016 -.033 .159** .136** .010 .111** .137** -.082** .096** .075** .059* .041 -.016 -.084** .206** .147** -.162** -.096** 60 Personalabbau in der Abteilung -.068* -.035 -.074* -.054* -.039 -.032 -.076** -.055* -.004 -.029 .081** .132** .002 .092** .044 -.060* .042* .051 .011 .052 -.012 -.098** .201** .179** -.192** -.158** 61 Personalaufbau in der Abteilung .092** .065* .065* .049 .023 .110* .077** .087** -.003 .065* .068* .023 .064* .043 .069** -.081** .129** .141** .070** .072** .082** .039 -.063* -.072** .004 .017 96 Schweizer HR-Barometer 2014 Anhang Anhang 3 Korrelationen B ** = Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,01 (2-seitig) signifikant. | * = Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,05 (2-seitig) signifikant. | N = 1401 La ufb ah nz uf rie de nh ei t Co m m itm en t Kü nd ig un gs ab si ch t Ar be its m ar kt fä hi gk ei t Kr an kh ei ts ab se nz en Ar be itn eh m er (A N ) er w ar te t i nt er es sa nt e Ar be its in ha lte Ar be itg eb er (A G) b ie te t in te re ss an te A rb ei ts in ha lte AN e rw ar te t Ar be its pl at zs ic he rh ei t AG b ie te t Ar be its pl at zs ic he rh ei t AN e rw ar te t L oy al itä t AG b ie te t L oy al itä t AN e rw ar te t M ög lic hk ei te n zu r Ü be rn ah m e vo n Ei ge nv er an tw or tu ng AG b ie te t M ög lic hk ei te n zu r Ü be rn ah m e vo n Ei ge nv er an tw or tu ng AN e rw ar te t M ög lic hk ei te n, Fä - hi gk ei te n vi el fä lti g ei nz us et ze n AG b ie te t M ög lic hk ei te n, Fä - hi gk ei te n vi ef äl tig ei nz us et ze n AN e rw ar te t E nt w ic kl un gs - m ög 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-.055* .025 -.023 .045 -.034 -.006 -.045 -.018 -.013 -.002 .026 .039 -.040 .031 .049 .056* .019 .039 35 Branche: Baugewerbe -.023 .008 -.022 .087** .026 -.076** .004 -.057* .047 -.058* .051 -.020 -.012 -.039 .021 -.016 .021 -.024 .051 -.058* .036 .021 .079** -.026 -.002 -.043 -.098** -.033 .004 .049 .017 .001 36 Branche: Handel, Reparaturgewerbe -.087** -.010 .045 -.074** .056* -.004 -.021 .035 -.020 .013 .009 .008 .025 .002 .016 .017 .011 .013 -.014 .019 .002 .010 -.026 .056* -.036 -.032 -.023 .033 .046 .097** .010 .007 37 Branche: Gastgewerbe -.020 .038 .033 .041 -.044 -.031 -.040 -.008 -.012 -.034 .015 -.024 .002 -.035 .013 -.007 -.034 -.054* -.034 -.032 -.016 -.013 -.050 .031 .000 -.002 -.061* .027 .088** -.010 -.024 .006 38 Branche: Verkehr und Nachrichtenübermittlung .009 .056* -.032 -.088** .043 -.013 -.025 .004 -.051 -.007 -.058* -.025 -.019 -.019 -.022 -.023 -.004 -.045 -.050 -.023 -.044 .013 .025 .027 -.027 -.026 .037 .016 .043 -.032 .038 .034 39 Branche: Kredit- und Versicherungsgewerbe .030 -.017 .005 -.052 -.035 .025 -.009 .019 -.087** .013 -.038 -.015 -.029 -.025 -.004 .027 .039 .058* .041 .021 -.015 .018 .009 .034 -.033 -.009 .062* -.004 -.029 -.022 -.001 .006 40 Branche: Immobilien, Vermietung, IT, Forschung und Entwicklung .001 -.001 .007 .053 .002 .045 .055* -.041 -.021 -.019 .024 .003 .024 .038 .024 .026 .018 .022 .051 .015 .035 .032 -.023 -.018 .001 -.001 .038 .053 -.080** .008 .013 -.005 41 Branche: Öffentliche Verwaltung, externe Körper- schaften .026 -.064* -.028 -.034 .015 .046 .007 .035 .082** .017 -.010 .018 .010 -.002 -.018 .026 -.005 -.024 .006 .023 .013 .006 .031 -.049 -.037 .041 -.051 -.069* -.030 .010 -.023 -.057* 42 Branche: Unterrichtswesen .056* .009 -.033 .016 -.043 .088** .080** .038 .035 .057* .024 .067* .039 .042 .037 -.067* -.045 .042 .014 .041 .031 -.008 -.002 .006 .014 .009 .051 -.044 -.035 -.069* -.016 -.034 43 Branche: Gesundheits- und Sozialwesen .061* .001 -.004 .037 .005 .005 .059* .038 .056* .070** .009 .028 .042 .051 .044 .020 .048 .005 .010 .047 .052 -.034 .006 -.023 .063* -.013 .096** .001 -.032 -.120** -.033 -.009 44 Branche: sonstige Dienstleistungen, private Haushalte -.021 .035 .026 .015 -.024 -.024 -.022 -.077** -.061* -.012 .027 .011 -.026 -.041 -.037 -.033 -.028 -.037 .009 -.048 -.027 -.010 -.049 .008 -.005 .019 -.014 .014 -.023 .023 .013 .000 45 Beruf: Landwirtschaftsberufe .033 .044 -.024 .027 .015 -.022 -.012 .008 .020 .009 .019 .031 .033 .029 .022 .032 .030 -.012 -.022 .018 .017 .011 .064* -.023 .015 .000 -.041 .014 -.012 -.002 -.042 -.006 46 Beruf: Produktionsberufe in Industrie und Gewerbe -.087** -.023 .020 -.054* -.021 -.015 -.089** .014 -.005 -.007 -.020 -.034 -.044 .012 -.084** .007 -.046 .013 -.055* -.001 -.065* .018 .022 .000 -.008 .007 -.048 .040 .078** -082** .026 .039 47 Beruf: Technische Berufe und Informatikberufe .037 -.012 .009 .057* -.028 .022 .052 -.048 -.015 -.043 .011 .023 .021 .045 .061* .021 .020 -.039 .055* -.004 .037 -.009 .018 -.044 .020 -.002 .033 .060* -.057* -.014 -.012 -.025 48 Beruf: Berufe des Bau- und Ausbaugewerbes und des Bergbaus -.009 .032 -.031 .096** .027 -.088** .014 -.059* .049 -.028 .046 -.047 -.011 -.059* .005 -.002 .032 .018 .043 -.053* .035 -.002 .030 -.016 .003 -.019 -.072** -.029 .009 .039 .002 .011 49 Beruf: Handels- und Verkaufsberufe -.099** -.005 .019 -.088** .031 -.047 -.091** .044 -.017 -.044 -.077** -.056* -.032 -.044 -.072** -.030 -.049 -.015 -.101** -.042 -.084** -.009 -.036 .044 -.068* .013 -.015 -.003 .034 .114** .000 -.006 50 Beruf: Berufe des Gastgewerbes und Berufe zur Er- bringung persönlicher Dienstleistungen -.070** .003 .035 .000 -.022 -.079** -.110* -.027 -.037 -.016 -.027 -.024 -.054* -.033 -.017 -.014 -.040 -.047 -.080** -.044 -.067* -.023 -.043 .023 .017 .004 -.082** -.015 .102** .035 -.017 .004 51 Beruf: Berufe des Managements und der Administra- tion, des Bank- und Versicherungsgewerbes und des Rechnungswesens .076** .008 -.033 -.043 -.041 .047 .039 .002 .022 .036 .050 .020 .028 -.026 -.004 .010 .040 .035 .109** .025 .055* .031 -.002 -.004 -.031 .042 -.011 -.046 -.108** -.055* -.002 .012 52 Beruf: Gesundheits-, Lehr- und Kulturberufe, Wissen- schaftler .077** -.006 -.004 .041 .050 .091** .120** .042 -.002 .065* .000 .071** .045 .068* .071** -.003 .014 .028 -.003 .070** .046 -.017 -.009 .008 .055* -.046 .142** -.006 .007 -.129** .015 -.021 53 Unternehmensgrösse: weniger als 10 Personen -.015 .151** -.013 .006 .048 -.059* .000 -.004 .005 .044 .160** -.007 .054 .016 .122** -.056* .011 -.087** .023 -.032 .070* -.022 -.008 -.002 -.007 -.009 -.080** .000 -.001 .012 -.013 -.015 54 Unternehmensgrösse: 10 bis 49 Personen -.006 .013 .043 .037 -.027 .045 .058* -.002 .027 .017 .066* .061* .049 .067* .043 -.020 .003 .013 .007 .038 .049 .043 .033 -.010 .005 -.034 -.002 .003 .017 -.024 -.034 -.020 55 Unternehmensgrösse: 50 bis 249 Personen -.031 -.019 -.024 -.005 -.021 .005 .010 -.016 .010 .004 -.028 -.018 -.013 -.001 -.044 .022 -.054* -.012 -.059* -.006 -.038 -.048 -.030 -.018 .015 .046 -.032 -.004 .024 -.017 .012 -.011 56 Unternehmensgrösse: 250 bis 499 Personen .003 -.070* .039 .023 -.006 -.015 -.039 -.007 -.022 -.034 -.052 -.022 -.038 -.029 -.065* -.017 -.033 .002 -.055* -.024 -.058* -.001 .024 -.079** .010 .056* -.029 -.018 -.009 .056* .023 .044 57 Unternehmensgrösse: 500 bis 999 Personen .042 -.021 .007 .026 .002 .001 -.001 .028 .023 -.005 -.026 -.004 -.014 .004 .006 .006 .008 .034 -.015 .014 -.003 -.007 -.013 .087** -.013 -.044 .019 .011 -.040 -.025 .025 .008 58 Unternehmensgrösse: 1000 und mehr Personen .018 -.055* -.037 -.064* .008 .008 -.036 .008 -.037 -.029 -.113** -.019 -.043 -.057* -.058* .050 .052 .045 .071** .003 -.027 .026 -.005 .026 -.010 -.012 .100** .006 -.006 .007 .001 .007 59 Restrukturierung -.008 -.077** .077** -.043 .010 .048 -.045 -.034 -.137** .027 -.152** .018 -.050 .000 -.098** .063* -.052 .032 -.040 .036 -.110** -.013 -.034 .011 -.012 .023 .072** .037 .021 .002 .119** .069* 60 Personalabbau in der Abteilung -.045 -.095** .110** -.058* .004 -.003 -.111** -.065* -.187** -.025 -.161** .020 -.096** -.018 -.113** .026 -.077** .008 -.121** -.012 -.169** -.020 .004 .033 .034 -.033 .044 .000 .023 .061* .132** .113* 61 Personalaufbau in der Abteilung .031 .039 -.005 .087** .006 .054* .067* .009 .042 .011 .021 .085** .066* .053* .009 .092** .085** .019 .040 .066* .062* .067* .017 .003 .026 -.028 .083** .026 -.020 .037 .048 .013 98 Schweizer HR-Barometer 2014 Impressum © 2014 Universität Zürich Herausgegeben von: Gudela Grote Bruno Staffelbach Autoren: Wiebke Doden Manuela Morf Alexandra Arnold Anja Feierabend Gudela Grote Bruno Staffelbach Lektorat: Corinne Hügli Layout: Sara Ribeiro Umschlagbild: iStockphoto ISBN: 978-3-033-04783-9 www.hr-barometer.uzh.ch www.hr-barometer.ethz.ch ISBN 978-3-033-04783-9 www.hr-barometer.uzh.ch // www.hr-barometer.ethz.ch

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werden (Art. 78 Abs. 2 lit. b i.V.m. Art. 80 BGG). Gegen kantonale Erlasse, etwa gegen kan- tonale [...] Verantwor- tung des Staates, d.h. von Bund und Kantonen, verbleibt. Zur Diskussion steht somit nicht [...] - tar zu Art. 178 BV, Rz. 28 je m.w.H. Bernhard Rütsche Strafvollzug im Ausland 7. 8. Seite 18 | 37

der Ehegatten erforderlich (d.h. auch in «üppigen» Verhältnissen; a.a.O., E. 3). [13] In der [...] Ressourcen oft nicht» (a.a.O., E. 3, m.H. auf die bundesgerichtliche Rechtsprechung). [14] Mit Bezug auf [...] unter dem früheren Recht (E. 5.2.2 m.w.H.). [38] Am vorliegenden Sachverhalt interessant ist indessen

3.A05 Zeit: Dienstag, 17.30 h Di, 11.03.2014 Dr. Patrick Haack (Universität Zürich) „Entkopplung [...] “ Di, 23.04.13 Luca Tratschin, M.A. (Universität Luzern) "The only solution is world revolution - [...] @unilu.ch Keynote Speaker John W. Meyer, Stanford University (Prof. emer.) Important Dates and

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II Nostra Aetate 1965 B ild : © h tt p s :/ /s it e s .s ju .e d u /i jc r/ .j p g Jules Isaac und Johannes XXIII. (Rom 1960) B ild : © h tt p s :/ /k a th o lis c h e s .i n fo /t a w a to /u p lo a d s /V a ti c a n u m - II -A u la .j p g 06.11.2019 SNF-Projekt: Die Konferenz von

91 Studienberatung Michael Buess, M.A. Büro 3.B10 Masterstudiengang E-Mail: michael.buess@unilu.ch 041 [...] . Oxford: Berg. MacDonald, C. J.-H. & G. M. Pesigan (eds.) 2000. Old Ties and New Solidarities. Studies [...] Frankfurt/Main: Suhrkamp) Powell, W.W. & Snellman, K., 2004, The Knowledge Economy. In: Annual Review

der Geisteswissenschaften? (M. Pfister) 12.6.2018 Vortrag Christine Abbt: Deliberation und [...] als philosophische Methode – H. Arendt, W. Benjamin und die Gegenwart der Moderne, Symposium der

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UZH Publikation A4 Schweizer HR-Barometer 2016 Schwerpunktthema Loyalität und Zynismus Herausgegeben von Gudela Grote und Bruno Staffelbach Schweizer HR-Barometer 2016 Loyalität und Zynismus Herausgegeben von Gudela Grote Bruno Staffelbach Autoren Julia Humm Wiebke Doden Anja Feierabend Manuela Morf Alexandra Arnold Gudela Grote Bruno Staffelbach 4 Schweizer HR-Barometer 2016 Der Schweizer HR-Barometer 2016 entstand mit grosszügiger Förderung durch den Schweizerischen Nationalfonds: HR-Barometer® ist in der Schweiz eine eingetragene Marke der Universität Zürich, Lehrstuhl Human Resource Management, CH-8032 Zürich Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. © 2016 Universität Zürich und ETH Zürich ISBN 978-3-033-04783-9 www.hr-barometer.uzh.ch // www.hr-barometer.ethz.ch 5 Schweizer HR-Barometer 2016 Inhalt Inhalt Executive Summary 7 Vorwort 11 1. Einleitung 13 2. Loyalität und Zynismus 19 3. Trends 34 3.1 Karriereorientierungen 34 3.2 Human Resource Management 40 3.3 Arbeitsbeziehungen 49 3.4 Arbeitseinstellungen und Arbeitsverhalten 58 4. Schlussfolgerungen 72 Autoren und weiterführende Literatur 74 Die Autoren 74 Weiterführende Literatur 74 Anhang 78 7 Schweizer HR-Barometer 2016 Executive Summary Executive Summary Die vorliegende Ausgabe des Schweizer Human-Relations-Barometers (HR- Barometer) untersucht die Arbeitsbedingungen, Arbeitsbeziehungen, Ar- beitseinstellungen und das Arbeitsverhalten von Beschäftigten in der Schweiz zum neunten Mal in Folge. Das diesjährige Schwerpunktthema «Loyalität und Zynismus» widmet sich dem Wechselspiel zwischen arbeit- nehmerseitig erlebter und erbrachter Loyalität und dem Zynismus, den Be- schäftigte gegenüber ihren Arbeitgebern entwickeln. Die der Erhebung zugrunde liegende Stichprobe wurde aus dem Stichpro- benregister des Bundesamts für Statistik gezogen. Die Befragung fand zwi- schen März und Juni 2016 statt und die Befragten hatten die Möglichkeit, zwischen einer Online-Version und einer Papier-Version des Fragebogens zu wählen. Insgesamt wurden 1506 Antworten von Beschäftigten aus der deutsch-, französisch- und italienischsprachigen Schweiz ausgewertet. Wenn es auch um die Loyalität, die Beschäftigte in der Schweiz an ihrem Arbeitsplatz erfahren, grundsätzlich gut steht, so zeigen die Analysen doch Verbesserungspotenzial auf. Jeder vierte Beschäftigte betrachtet zumindest manche Versprechen vonseiten des Unternehmens als gebrochen und jeder dritte sieht die Beziehung zum Vorgesetzten bzw. zur Vorgesetzten und zu den Arbeitskolleginnen und -kollegen als nicht vollumfänglich zufrieden- stellend an. Die Beschäftigten zeigen dennoch eine grosse Verbundenheit zum Arbeitge- ber. Mehr als die Hälfte der Arbeitnehmenden fühlt sich emotional mit dem Arbeitgeber verbunden und weniger als ein Fünftel der Beschäftigten setzt sich intensiv damit auseinander, die Stelle zu kündigen. Die Beschäftigten in der Schweiz zeigen insgesamt nicht viel Zynismus ge- genüber ihren Arbeitgebern. Nur wenige der Beschäftigten hegen zynische Gedanken oder zynische Gefühle gegenüber dem Unternehmen. Zwei Drit- tel der Beschäftigten zeigen zumindest ab und zu zynisches Verhalten ge- genüber dem Arbeitgeber, zum Beispiel in Form von spöttischen Bemerkun- gen. Arbeitnehmerseitige Loyalität und Zynismus werden massgeblich vom Aus- mass der Loyalität, die Beschäftigte im Unternehmen erfahren, geprägt. Be- schäftigte, die ihren Arbeitgeber als loyal wahrnehmen, haben eine höhere Bleibemotivation und zeigen weniger Zynismus. Zudem spielt auch die Ar- beitsplatzunsicherheit eine zentrale Rolle. Beschäftigte, die befürchten, ihre Stelle bald zu verlieren, entwickeln zynische Einstellungen, Gefühle und Aktuelle Ausgabe Stichprobe Schwerpunkt: Am Arbeitsplatz erlebte Loyalität Schwerpunkt: Loyalität von Beschäftigten gegenüber dem Arbeitgeber Schwerpunkt: Zynismus gegenüber dem Arbeitgeber Schwerpunkt: Bedingungen für Loyalität und Zynismus 8 Schweizer HR-Barometer 2016 Executive Summary Verhaltensweisen und spielen eher mit dem Gedanken, die Arbeitsstelle zu kündigen. Betriebliche Massnahmen können der Entwicklung von Zynismus entge- genwirken und die Loyalität seitens der Beschäftigten fördern. Hierbei ist das Management der Erwartungen von Beschäftigten zentral. Bereits wäh- rend des Einstellungsprozesses sollten realistische Erwartungen bezüglich des späteren Jobs geschaffen werden. In regelmässigen Personalgesprächen können die wechselseitigen Erwartungen von Arbeitnehmenden und Ar- beitgebern weiter überprüft und aufeinander abgestimmt werden. Zudem liegt eine zentrale Führungsaufgabe im Abbau von arbeitnehmerseitigen Unsicherheiten. Die traditionell-aufstiegsorientierte Karriereausrichtung nimmt analog zu den Vorjahren kontinuierlich zu. Zusätzlich erlebt im Jahr 2016 auch die traditionell-sicherheitsorientierte Karriereorientierung wieder einen Auf- schwung. Die eigenverantwortliche Karriereorientierung entwickelt sich hingegen im Vergleich zur letzten Erhebung im Jahr 2014 rückgängig. Dieses zunehmende Streben nach Sicherheit und die abnehmende Bereitschaft zur Eigenverantwortlichkeit hinsichtlich der eigenen Karriere passen zu der ne- gativen Entwicklung der wahrgenommenen Arbeitsmarktfähigkeit. Die Be- schäftigten schätzen ihre Möglichkeiten, auf dem Arbeitsmarkt eine neue Stelle zu finden, pessimistischer ein als in den Vorjahren. Dementsprechend erhoffen sie sich Sicherheit und Kontinuität bei ihrem jetzigen Arbeitgeber. Die Arbeitsgestaltung wird von den Beschäftigten in der Schweiz insgesamt positiv eingeschätzt. Vor allem die Aufgabenvielfalt wurde während den letzten zehn Erhebungsjahren durchgängig als hoch beurteilt. Einzig bei der Autonomie und beim Feedback durch die Arbeit selbst lässt sich ein leichter Rückgang feststellen. Die aktuelle Erhebung lässt zudem darauf schliessen, dass Firmen vermehrt in die Personalentwicklung investieren: Im Vergleich zu den Vorjahren erhalten die Beschäftigten leicht mehr Weiterbildungs- tage. Bei der Laufbahnplanung besteht jedoch Handlungsbedarf: Bislang kom- men Laufbahnplangespräche nur jedem dritten und Coaching- und Mento- ring-Angebote sogar nur jedem zehnten Beschäftigten zugute. Eine negative Trendentwicklung findet sich bei den Partizipationsmöglich- keiten. Seit der Erhebung im Jahr 2010 sind die Möglichkeiten zur Partizipa- tion für die Beschäftigten in der Schweiz rückläufig. Seit 2011 haben sich die Diskrepanzen zwischen den arbeitnehmerseitigen Erwartungen und den arbeitgeberseitigen Angeboten vergrössert und stag- nieren nun auf relativ hohem Niveau. Beschäftigte erwarten vor allem in Sachen angemessene Entlohnung und im Bereich der internen Entwick- lungsmöglichkeiten mehr von ihren Arbeitgebern. Schwerpunkt: Betriebliche Massnahmen Trend: Karriereorientierung Trend: HR-Praktiken Trend: Psychologischer Vertrag 9 Schweizer HR-Barometer 2016 Executive Summary Das arbeitnehmerseitige Vertrauen in den Arbeitgeber ist seit Messbeginn im Jahr 2011 relativ konstant. Rund drei Viertel der Beschäftigten in der Schweiz vertrauen ihrem Arbeitgeber, 17% vertrauen ihm teilweise und 9% der Beschäftigten bringen ihrem Arbeitgeber kaum oder überhaupt kein Vertrauen entgegen. Die Arbeitsplatzunsicherheit erfährt erstmals seit 2009 eine Abnahme, aller- dings zeigen sich deutliche branchenspezifische Unterschiede. Weiter ist ein schwacher Rückgang in der multidimensionalen Arbeitsunsicherheit – der Sorge vor unerwünschten Veränderungen hinsichtlich Arbeitsinhalten und Arbeitsbedingungen – zu verzeichnen. Meistens fürchten sich die Beschäf- tigten jedoch vor einer Zunahme der Arbeitsbelastung. Auch schätzen sie ihre Chancen auf dem Arbeitsmarkt als weniger intakt ein als noch vor zwei Jahren. Der langjährige Trend, dass die resignative Arbeitszufriedenheit zulasten der stabilisierten Arbeitszufriedenheit zunimmt, hält weiter an. Demnach sind 30% nur deshalb mit ihrer Arbeit zufrieden, weil sie ihr Anspruchsni- veau an die Arbeit gesenkt haben (resignative Arbeitszufriedenheit), wäh- rend 34% mit ihrer Arbeit zufrieden sind, da ihre Erwartungen und Wün- sche an die Arbeit erfüllt werden (stabilisierte Arbeitszufriedenheit). Das Commitment der Beschäftigten gegenüber den Arbeitgebern ist jedoch nach wie vor hoch und befindet sich sogar in einem leichten Aufwärtstrend. Dies deutet insgesamt auf eine Stärkung der arbeitnehmerseitigen Loyalität ge- genüber den Arbeitgebern hin. Die diesjährige Erhebung weist keine grundsätzlich neuen Handlungsfelder aus. Sie bekräftigt aber die Notwendigkeit, wünschbare Merkmale von Ar- beitsbeziehungen klar zu definieren, zu kommunizieren und mit entspre- chenden Massnahmen der Führung und Personalentwicklung umzusetzen. Die allgemeine Verunsicherung von Beschäftigten, die auch im Schweizer Sorgenbarometer immer wieder stark zum Ausdruck kommt, sollte nicht dazu ausgenutzt werden, Beschäftigte mangels Alternativen in unzurei- chenden Arbeitssituationen zu belassen. Stattdessen geht es darum, Kompe- tenzen im Umgang mit Unsicherheit zu stärken und loyale Arbeitsbezie- hungen gerade aus einer offenen und selbstsicheren Haltung gegenüber allgegenwärtiger Unsicherheit erwachsen zu lassen. Trend: Vertrauen in den Arbeitgeber Trend: Unsicherheit Trend: Arbeitszufriedenheit und Commitment Schlussfolgerungen 10 Schweizer HR-Barometer 2016 11 Schweizer HR-Barometer 2016 Vorwort Vorwort Arbeitsbeziehungen sind Tauschbeziehungen. Beschäftigte erbringen in der Arbeit Leistungen für ein Unternehmen, sie setzen sich ein und sie investie- ren Zeit, Wissen und Können. Im Gegenzug erhalten sie mehr oder weniger Geld, Perspektiven und Anerkennung. Dauerhafte Beziehungen zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmenden sind fair und berechenbar. Engagement und Loyalität sind Beziehungsgeschäfte. Arbeitnehmende engagieren sich für ein Unternehmen, wenn sich dieses für sie engagiert. Beschäftigte sind loyal, wenn es der Arbeitgeber auch ist. Wie erleben Beschäftigte in der Schweiz diese Tauschbeziehungen? Wie steht es um die wechselseitige Lo- yalität zwischen Beschäftigten und Unternehmen? Wie weit verbreitet ist Zynismus? Unter welchen Bedingungen entsteht Loyalität von Beschäftig- ten und unter welchen Bedingungen entsteht Zynismus? Um solche Fragen geht es im Schwerpunktthema des vorliegenden Schweizer Human-Rela- tions-Barometers 2016. Der Human-Relations-Barometer ist ein Kooperationsprojekt der ETH Zürich und der Universität Zürich. Er konzentriert sich auf die Beschäftig- ten in der Schweiz und misst anhand einer repräsentativen Stichprobe bran- chenübergreifend regelmässig deren Einstellungen, Wahrnehmungen, Stimmungen und Absichten. Konzeptionelle Basis bildet der psychologische Vertrag. Dieser erfasst die wechselseitigen Angebote und Erwartungen zwi- schen Arbeitgeber und Arbeitnehmenden, die über die Vereinbarungen des juristischen Arbeitsvertrags hinausgehen. Mit dem HR-Barometer 2016 wird die Untersuchungsreihe, die 2005 ge- startet worden ist, fortgesetzt. Mit den regelmässigen Untersuchungen kann die Entwicklung von relevanten Parametern im Zeitablauf verfolgt werden. Festgestellte Veränderungen und Konstanten stellen die personalpolitische Praxis in einen grösseren Zusammenhang und ermöglichen eine empirische Begründung von Qualitäten im Human Resource Management. Nach den Forschungsschwerpunkten «Karriereorientierungen», «Arbeits- platz(un)sicherheit», «Lohnzufriedenheit», «Mobilität und Arbeitgeberat- traktivität», «Familie und Arbeitsflexibilität», «Unsicherheit und Vertrauen», «Fehlverhalten und Courage» und «Arbeitserleben und Job Crafting» der letzten Jahre konzentriert sich der HR-Barometer 2016 auf das Thema «Lo- yalität und Zynismus». Die Stichprobe basiert auf dem Stichprobenregister des Bundesamts für Statistik. 1506 Beschäftigte in der Schweiz bilden die Basis für die Auswertung. 66% davon kommen aus der deutschsprachigen, 25% aus der französischsprachigen und 9% aus der italienischsprachigen Schweiz. Die Ergebnisse bilden einerseits einen Querschnitt. Für ausge- wählte arbeits- und personalpolitische Felder zeigen sich im Zeitablauf aber auch Konstanten und Trends. 12 Schweizer HR-Barometer 2016 Vorwort Wir danken allen, die sich an dieser Untersuchung beteiligten: dem Bun- desamt für Statistik und dem LINK-Institut für die Zusammenarbeit bei der Erarbeitung der Datenbasis und Julia Humm, Wiebke Doden, Anja Feier- abend, Manuela Morf, Alexandra Arnold, Sarah Kriech und Sara Ribeiro für das Erstellen des Fragebogens, für das Auswerten und für das Redigieren. Dem Schweizerischen Nationalfonds, der das Projekt finanziert, danken wir für die Unterstützung. Seit 2012 wird der Schweizer Human-Relations-Baro- meter elektronisch publiziert. Auf den Websites www.hr-barometer.uzh.ch bzw. www.hr-barometer.ethz.ch werden im Verlaufe der Zeit auch Zusatz- berichte und Detailauswertungen geladen. Der vollständig aufbereitete und anonymisierte Datensatz zum HR-Barometer 2016 ist ab Mitte 2018 über den Datenservice der FORS (Swiss Foundation for Research in Social Sciences) kostenlos abrufbar. Juristisch ist die Situation klar: Unternehmen sind Arbeitgeber und Be- schäftigte sind Arbeitnehmende. Organisatorisch und psychologisch ist die Lage umgekehrt: Es sind die Beschäftigten, welche die Arbeit erbringen. Die Frage ist, wie sie das tun: engagiert, loyal und initiativ, oder unzufrieden, zynisch und mit der Faust im Sack. Der Human-Relations-Barometer 2016 wirft einen Blick darauf. Zürich, Oktober 2016 Gudela Grote und Bruno Staffelbach 13 Schweizer HR-Barometer 2016 Einleitung 1. Einleitung Zum neunten Mal in Folge untersucht der Schweizer Human-Relations- Barometer (HR-Barometer) die Arbeitsbedingungen, Arbeitsbeziehungen, Arbeitseinstellungen und das Arbeitsverhalten von Beschäftigten in der ge- samten Schweiz. Dabei stehen die Arbeitsbeziehungen («Human Relations») der Beschäftigten zu ihrem Arbeitgeber, der Führungsperson und den Ar- beitskollegen im Fokus dieser Untersuchung. Positive Arbeitsbeziehungen am Arbeitsplatz bilden die Grundlage für ein loyales und ausgewogenes Arbeitsverhältnis. Beschäftigte mit positiven Arbeitsbeziehungen sind zu- friedener mit ihrer Arbeit, haben eine grössere Bindung an das Unterneh- men und zeigen geringere Kündigungsabsichten. Mit dem Fokus auf die Arbeitsbeziehungen ergänzen die Resultate des HR-Barometers den ETH- Konjunkturbarometer und den Beschäftigungsbarometer des Bundesamts für Statistik um personalpolitische Aspekte. Das Untersuchungsmodell des HR-Barometers basiert auf dem psycho- logischen Vertrag (siehe Abbildung 1.1), welcher die gegenseitigen Erwar- tungen und Angebote zwischen Beschäftigten und ihren Arbeitgebern er- fasst. Psychologische Verträge sind ein wichtiges Element des Beschäftigungs- verhältnisses. Sie umfassen die impliziten Erwartungen und Versprechen zwi- schen den Beschäftigten und ihren Arbeitgebern und ergänzen damit den juristischen Arbeitsvertrag. Anforderungen und Erwartungen an Beschäfti- gungsverhältnisse haben sich in den letzten Jahren zunehmend verändert. Der Druck zur globalen Wettbewerbsfähigkeit aufseiten der Arbeitgeber und das Streben nach Selbstverwirklichung aufseiten der Beschäftigten ha- ben zu Veränderungen im psychologischen Vertrag geführt. Die durch den Arbeitgeber zugesicherte Arbeitsplatzsicherheit, die im Austausch für ar- beitnehmerseitige Loyalität den traditionellen psychologischen Vertrag de- finiert hat, kann von Unternehmen oft nicht mehr gewährleistet werden. Restrukturierung, Fusionen, Personalabbau und Umstrukturierungen von Unternehmensbereichen stehen auf der Tagesordnung vieler Unternehmen und führen zu Verunsicherungen bei vielen Beschäftigten. Als Konsequenz können Versprechungen oft nicht mehr eingehalten werden. Neben den unterschiedlichen Inhalten des psychologischen Vertrags werden im vorliegenden HR-Barometer zudem folgende Einflussfaktoren und Auswirkungen des psychologischen Vertrags untersucht: 14 Schweizer HR-Barometer 2016 Einleitung • Organisationale und personale Faktoren • Karriereorientierungen • HRM-Praktiken wie Arbeitsgestaltung, Leistungsmanagement, Perso- nalentwicklung, Führung, Partizipation und Entlohnung • Arbeitseinstellungen und Arbeitsverhalten wie Arbeitsplatzunsicherheit und Arbeitsmarktfähigkeit, Zufriedenheit, Commitment und Kündi- gungsabsichten. Der diesjährige HR-Barometer widmet sich darüber hinaus dem Thema «Loyalität und Zynismus». Loyale Beziehungen zwischen Beschäftigten selbst, zwischen Beschäftigten und ihren Vorgesetzten sowie zwischen Be- schäftigten und dem Unternehmen als Ganzes formen eine Organisation und halten diese zusammen. Insbesondere in Zeiten von Restrukturierun- gen und Unsicherheiten wird die Loyalität der Beschäftigten jedoch auf eine harte Bewährungsprobe gestellt. Nicht selten bringen unzureichend nach- vollziehbare Entscheide durch höhere Stellen die Loyalität der Beschäftig- ten gegenüber dem Unternehmen ins Schwanken. Zynismus macht sich breit, der unter Umständen sogar darin mündet, dass sich Beschäftigte ge- genüber ihren Bekannten oder gar Kunden negativ über den Arbeitgeber äussern. Wie können Arbeitgeber also die Loyalität ihrer Beschäftigten för- dern und dem Zynismus innerhalb der Organisation entgegenwirken? Die- ser Frage geht das diesjährige Schwerpunktkapitel nach. Methodisches Vorgehen und Stichprobe Im dritten Jahr in Folge wird das Infrastrukturprojekt «Schweizer HR-Baro- meter» vom Schweizerischen Nationalfonds gefördert, was den Zugang zum Stichprobenregister des Bundesamts für Statistik ermöglicht. Aus dem Stichprobenregister wurde eine repräsentative Zufallsstichprobe für die Be- fragung gezogen, welche Personendaten aus allen drei Sprachregionen der Schweiz enthält. Die Befragung wurde in Zusammenarbeit mit dem Markt- und Sozialfor- schungsinstitut LINK durchgeführt. Um die Stichprobenausschöpfung zu erhöhen, wurde ein Mixed-Mode-Ansatz gewählt: Die Befragten konnten wählen, ob sie die Befragung im Internet oder auf einem Papierfragebogen ausfüllen möchten. Vergleicht man die online ausgefüllten Fragebogen (90%) mit den schriftlich ausgefüllten Fragebogen (10%), zeigen sich Unter- schiede in den Stichprobenmerkmalen. Die Beschäftigten, welche den Fra- gebogen schriftlich ausgefüllt haben, sind im Schnitt älter, haben eine gerin- gere Ausbildung, weisen eine längere Beschäftigungsdauer bei demselben Arbeitgeber vor und sind vermehrt weiblich. Über die neun Erhebungswellen hinweg wurden zum Teil unterschiedli- che Methoden zur Datengewinnung herangezogen. Diese Methodenwech- sel müssen insbesondere bei der Interpretation der Trendergebnisse berück- sichtigt werden, da Veränderungen der untersuchten Grössen möglicher- weise auch durch einen Methodenwechsel erklärt werden können. Aus die- sem Grund weisen die Trendabbildungen Kleinbuchstaben hinter der Jah- 15 Schweizer HR-Barometer 2016 Einleitung reszahl auf, welche auf die Erhebungsmethode verweisen. Die Kleinbuch- staben zwischen «a» und «e» stehen für eine spezifische Art der Stichprobe und/oder Erhebungsmethode. Die Abbildung 1.2 gibt hierzu eine Übersicht. Abbildung 1.1 Untersuchungsmodell der Schweizer HR-Barometer-Studie personale Einflussfaktoren Geschlecht Alter Ausbildung Bruttoeinkommen Anstellungsprozent Betriebszugehörigkeit berufliche Stellung Typ des Privathaushalts Sprachregion Staatszugehörigkeit Karriereorientierung traditionell-aufstiegsorientiert traditionell-sicherheitsorientiert eigenverantwortlich orientiert alternativ orientiert organisationale Einflussfaktoren Branche Unternehmensgrösse Vertragsform erlebte betriebliche Veränderungen Arbeitsgestaltung Leistungsmanagement und Personalentwicklung Entlohnung Führung und Partizipation Inhalte des psychologischen Vertrags Erwartungen der Beschäftigten an den Arbeitgeber Erfüllung des psychologischen Vertrags Grösse der Diskrepanz zwischen Erwartungen und Angeboten Vertrauen Vertrauen zwischen Beschäftigten und Arbeitgeber personale und organisationale Einflussfaktoren Human Resource Management Arbeitsbeziehungen Arbeitseinstellungen und Arbeitsverhalten Arbeitsplatzunsicherheit multidimensionale Arbeitsunsicherheit Arbeitsmarktfähigkeit Arbeitszufriedenheit Krankheitsabsenzen Commitment und Kündigungsabsicht Schwerpunktthema Loyalität und Zynismus 16 Schweizer HR-Barometer 2016 Abbildung 1.2 Erhebungsmethode Einleitung Die diesjährige Durchführung der Befragung fand von März bis Juni 2016 statt. Teilnahmeberechtigt waren Beschäftigte, die zum Befragungszeit- punkt zwischen 16 und 65 Jahre alt waren und sich in einem Anstellungs- verhältnis von mindestens 40% befanden. Während Lehrlinge mit in die Stichprobe aufgenommen wurden, wurden Selbstständigerwerbende von der Erhebung ausgeschlossen. Die Auswertungen basieren auf den Antwor- ten von 1506 Beschäftigten. Die Stichprobe der diesjährigen HR-Barometer-Erhebung zeichnet sich – in Anlehnung an die Schlüsselmerkmale des Bundesamts für Statistik – durch folgende Merkmale aus: • Die Stichprobe umfasst 47% Frauen und 53% Männer. • Das Durchschnittsalter der Befragten liegt bei 42 Jahren. • Bei 7% der Befragten (inklusive Lehrlinge) liegt das jährliche Bruttoein- kommen unter 25 000 Fr., bei 12% zwischen 25 000 und 50 000 Fr., bei 25% zwischen 50 001 und 75 000 Fr., bei 24% zwischen 75 001 und 100 000 Fr., bei 16% zwischen 100 001 und 125 000 Fr. und bei 11% über 125 001 Fr. Bei 5% der Befragten fehlt diese Angabe. • 68% der Befragten arbeiten Vollzeit (zu mindestens 90%) und 32% arbei- ten Teilzeit. • 26% der Befragten arbeiten seit 0 bis 2 Jahren im selben Unternehmen, 21% seit 3 bis 5 Jahren, 19% seit 6 bis 10 Jahren, 14% seit 11 bis 15 Jahren und 20% seit über 15 Jahren. • 63% der Befragten haben eine berufliche Stellung ohne Vorgesetzten- funktion, 25% eine mit Vorgesetztenfunktion, 5% arbeiten als Direktions- mitglied, 2% sind als mitarbeitendes Familienmitglied angestellt und 5% stehen in einem Lehrverhältnis. • 16% der Befragten leben in einem Einpersonenhaushalt, 27% in einem Paarhaushalt ohne Kinder, 40% in einem Paarhaushalt mit Kindern, 8% Erhebungsmethode Herkunft der Stichprobe Sprachregion Publikationsjahr a telefonisch vom Bundesamt für Statistik, basierend auf den eingetragenen Festnetznummern in der Schweiz deutsch 2006 b telefonisch vom Markt- und Sozialforschungsinstitut LINK, basierend auf den eingetragenen Festnetznummern in der Schweiz deutsch 2007 c telefonisch vom Markt- und Sozialforschungsinstitut LINK, basierend auf den eingetragenen Festnetznummern in der Schweiz deutsch, französisch 2008 – 2010 d online vom Internet-Panel des Markt- und Sozialforschungsinstituts LINK deutsch, französisch 2011 e mixed-mode: online und schriftlich vom Stichprobenregister des Bundesamts für Statistik deutsch, französisch, italienisch 2012 – 2016 17 Schweizer HR-Barometer 2016 Einleitung Erhebungsmethode Herkunft der Stichprobe Sprachregion Publikationsjahr a telefonisch vom Bundesamt für Statistik, basierend auf den eingetragenen Festnetznummern in der Schweiz deutsch 2006 b telefonisch vom Markt- und Sozialforschungsinstitut LINK, basierend auf den eingetragenen Festnetznummern in der Schweiz deutsch 2007 c telefonisch vom Markt- und Sozialforschungsinstitut LINK, basierend auf den eingetragenen Festnetznummern in der Schweiz deutsch, französisch 2008 – 2010 d online vom Internet-Panel des Markt- und Sozialforschungsinstituts LINK deutsch, französisch 2011 e mixed-mode: online und schriftlich vom Stichprobenregister des Bundesamts für Statistik deutsch, französisch, italienisch 2012 – 2016 Abbildung 1.4 Branchenzugehörigkeit der befragten Beschäftigten Abbildung 1.3 Höchster Ausbildungsabschluss der befragten Beschäftigten 3% 26% 18% 8% 34% 2% 0.5% 8%0.5% keine oder teilobligatorische Ausbildung obligatorische Schulzeit Übergangsausbildungen Allgemeinbildung ohne Maturität berufliche Grundbildung oder Berufslehre Maturität oder Lehrkräfte-Seminar höhere Berufsbildung Fachhochschule oder Universität Doktorat, Habilitation 1%6% 22% 7% 10% 5% 7% 5% 4% 11% 11% 10% 1% Land- und Forstwirtschaft Verarbeitendes Gewerbe Baugewerbe Handel, Reparaturgewerbe Gastgewerbe Verkehr und Nachrichtenübermittlung Kredit- und Versicherungsgewerbe Immobilien, Vermietung, IT, Forschung und Entwicklung Öffentliche Verwaltung, externe Körperschaft Unterrichtswesen Gesundheits- und Sozialwesen sonstige Dienstleistungen, private Haushalte andere 3% 26% 18% 8% 34% 2% 0.5% 8%0.5% keine oder teilobligatorische Ausbildung obligatorische Schulzeit Übergangsausbildungen Allgemeinbildung ohne Maturität berufliche Grundbildung oder Berufslehre Maturität oder Lehrkräfte-Seminar höhere Berufsbildung Fachhochschule oder Universität Doktorat, Habilitation 1%6% 22% 7% 10% 5% 7% 5% 4% 11% 11% 10% 1% Land- und Forstwirtschaft Verarbeitendes Gewerbe Baugewerbe Handel, Reparaturgewerbe Gastgewerbe Verkehr und Nachrichtenübermittlung Kredit- und Versicherungsgewerbe Immobilien, Vermietung, IT, Forschung und Entwicklung Öffentliche Verwaltung, externe Körperschaft Unterrichtswesen Gesundheits- und Sozialwesen sonstige Dienstleistungen, private Haushalte andere in einem Einelternhaushalt mit Kindern, 2% in einem Nichtfamilien- haushalt und 7% in einer anderen Haushaltsform. • 66% der Befragten stammen aus der deutschsprachigen, 25% aus der französischsprachigen und 9% aus der italienischsprachigen Schweiz. • 81% der Befragten haben die Schweizer Staatsangehörigkeit. • 12% der Befragten arbeiten in Mikrounternehmen mit zehn oder weniger Beschäftigten, 42% arbeiten in kleinen und mittleren Unternehmen mit 11 bis 249 Beschäftigten und 41% sind in Grossunternehmen mit mehr als 250 Beschäftigten angestellt. Bei 5% der Befragten fehlt diese Angabe. • 88% der Befragten stehen in einem unbefristeten und 11% in einem befris- teten Arbeitsverhältnis. Bei 1% fehlt diese Angabe. • 21% der Befragten haben in den letzten zwölf Monaten vor dem Erhe- bungszeitpunkt eine Restrukturierung, 17% einen Personalabbau und 18% einen Personalaufbau erlebt. 57% waren von keiner organisationalen Veränderungsmassnahme betroffen. 18 Schweizer HR-Barometer 2016 Einleitung Abbildung 1.3 veranschaulicht die Verteilung der höchsten Ausbildungs- abschlüsse der befragten Beschäftigten. Aus Abbildung 1.4 wird ersichtlich, in welchen Branchen die 1506 Befragten arbeiten. Im Anhang 1 sind die voll- ständigen Angaben zu den Merkmalen der Stichprobe aufgeführt. Eine Übersicht über die erhobenen Skalen, welche meistens aus mehreren Fragen bestehen, findet sich zudem in Anhang 2. Zur Auswertung der Daten wurden deskriptive Masse wie Mittelwerte und Prozentangaben verwendet. Im Schwerpunktkapitel wurden zusätzlich Regressionsanalysen gerechnet. In den Trendkapiteln finden sich zudem Trendanalysen, welche die Resultate des diesjährigen HR-Barometers den Ergebnissen der Vorjahre (Schweizer HR-Barometer 2006–2014) gegenüber- stellen. In Anhang 3 finden sich ergänzend zwei Tabellen mit allen Korrela- tionswerten zwischen allen erhobenen Merkmalen und Skalen. Gliederung des Berichts Der Bericht gliedert sich in ein Schwerpunktthema (Kapitel 2) und Trends (Kapitel 3) und endet mit übergreifenden Schlussfolgerungen (Kapitel 4). Kapitel 2: Loyalität und Zynismus Kapitel 3: Trends 3.1 Karriereorientierungen 3.2 Human Resource Management 3.3 Arbeitsbeziehungen 3.4 Arbeitseinstellungen und Arbeitsverhalten Kapitel 4: Schlussfolgerungen 19 Schweizer HR-Barometer 2016 Loyalität und Zynismus 2. Loyalität und Zynismus Einleitung Stellen Sie sich vor, ein Vorgesetzter kündigt an der wöchentlichen Team- sitzung an, dass die indirekt versprochenen Bonuszahlungen vom Manage- ment dieses Jahr infolge Kostendrucks nicht ausgezahlt werden. Wie wer- den die Mitarbeitenden auf diese Ankündigung reagieren? Einige Mit- arbeitende werden Verständnis für die wirtschaftliche Situation des Unter- nehmens zeigen und die Entscheidung des Unternehmens vielleicht sogar verteidigen. Andere Mitarbeitende sind enttäuscht und drücken dies mit Spott und Hohn für diese «Einsparungsmassnahme» aus. In zynischen Be- merkungen lassen sie das Unternehmen und ihre Arbeitskollegen spüren, dass sie mit der Entscheidung des Managements nicht einverstanden sind. Dieses Beispiel illustriert einen klassischen Loyalitätskonflikt am Arbeits- platz: Ein Arbeitgeber trifft eine Entscheidung, die nicht den Erwartungen der Beschäftigten entspricht und von diesen unterschiedlich aufgefasst wer- den kann. Die Beschäftigten können als Reaktion entweder die Entschei- dung des Unternehmens vertreten oder aber sie können sich vom Unterneh- men distanzieren und sogar schlecht über das Unternehmen reden. Der diesjährige HR-Barometer widmet sich diesem Konflikt zwischen Loyalität und Zynismus aus der Perspektive der Arbeitnehmenden. Dabei wird zum einen die arbeitgeberseitige Loyalität, die Beschäftigte bei ihrer Arbeit erle- ben, zum anderen aber auch die arbeitnehmerseitige Loyalität, die Beschäf- tigte ihren Unternehmen im Gegenzug entgegenbringen beziehungsweise entziehen, untersucht (siehe Abbildung 2.1). Die Loyalität, die Beschäftigte durch ihren Arbeitgeber erfahren, wird geprägt durch die Austauschbezie- hungen mit dem Unternehmen selbst, mit den Vorgesetzten und den Ar- beitskollegen. Werden diese Austauschbeziehungen von den Beschäftigten als fair erlebt, so betrachten sie das Unternehmen als loyal (Powers, 2000). Dies wiederum hat einen Effekt auf das Ausmass an Loyalität, die Beschäf- tigte ihrerseits dem Unternehmen entgegenbringen. Die Beschäftigten spiegeln in ihren Einstellungen und in ihrem Verhalten das wider, was sie von Unternehmensseite erfahren (Wayne, Shore & Liden, 1997). Loyale Arbeitnehmende fühlen sich stark an das Unternehmen ge- bunden und tendieren nicht dazu, dieses zu verlassen. Werden die Aus- tauschbeziehungen mit und im Unternehmen hingegen als unfair betrach- tet, führt dies zu einer schwächeren emotionalen Verbundenheit mit dem Arbeitgeber und zu höheren Kündigungsabsichten. Darüber hinaus können auf Beschäftigtenseite jene Formen des illoyalen Verhaltens entstehen, die in zynischen Einstellungen und zynischem Verhalten gegenüber dem Unter- nehmen resultieren. Zynismus gegenüber dem Arbeitgeber ist die negative Einstellung, die aus der kritischen Bewertung der Motive, Handlungen und Werte des Ar- 20 Schweizer HR-Barometer 2016 Loyalität und Zynismus beitgebers entsteht (Bedeian, 2007). Diese Einstellung kommt zum Ausdruck in zynischen Gedanken, zynischen Gefühlen und zynischem Verhalten. Ist der Zynismus der Beschäftigten in einem Unternehmen hoch ausgeprägt, so stellt dies für das Unternehmen ein erhebliches Problem dar. Zynische Be- schäftigte können das Unternehmen sowohl vor anderen Arbeitskollegen wie auch vor Aussenstehenden in ein schlechtes Licht rücken. Gerade im Zeitalter der sozialen Medien ist es für zynische Beschäftigte nicht schwie- rig, ein grosses Publikum zu erreichen. Das diesjährige HR-Barometer-Schwerpunktthema geht folgenden Fra- gen nach: Wie steht es um die wechselseitige Loyalität zwischen Beschäftig- ten und Unternehmen? Wie weit verbreitet ist Zynismus unter Beschäftig- ten in der Schweiz? Unter welchen Bedingungen entsteht arbeitnehmer- seitige Loyalität und unter welchen Bedingungen gedeiht Zynismus? Loyalität Beschäftigte in der Schweiz haben hohe Erwartungen an die Loyalität ihrer Arbeitgeber (siehe Kapitel 3.3). Gleichzeitig ist es für Unternehmen in Zei- ten von Fachkräftemangel und sich wandelnden Karriereorientierungen von besonderem Interesse, die Loyalität zu fördern und die Mitarbeitenden längerfristig an das Unternehmen zu binden (Roehling, Roehling & Moen, Abbildung 2.1 Loyalität und Zynismus im Arbeitskontext Psychologischer Vetragsbruch Arbeitnehmerseitig erlebte (Il-)Loyalität Austauschbeziehung zum Vorgesetzten Austauschbeziehung zu den Arbeitskollegen Zynismus gegenüber dem Arbeitgeber Arbeitnehmerseitig erbrachte (Il-)Loyalität Commitment Kündigungsabsicht 21 Schweizer HR-Barometer 2016 Loyalität und Zynismus 2001). Um dieser Wechselseitigkeit Rechnung zu tragen, wird im diesjähri- gen HR-Barometer zuerst die Loyalität, die Arbeitnehmende an ihrem Ar- beitsplatz erleben, und anschliessend die Loyalität, die Arbeitnehmende dem Arbeitgeber entgegenbringen, untersucht. Arbeitnehmerseitig erlebte (Il-)Loyalität Loyalität ist ein Ausdruck der wechselseitigen Beziehungsqualität zwischen zwei Akteuren. Loyalitätserwartungen erstrecken sich auf verschiedene Be- ziehungsgefüge im Arbeitskontext: Loyalität spiegelt sich in den Beziehun- gen zwischen Beschäftigten und ihren Unternehmen, zwischen Beschäftig- ten und ihren Vorgesetzten sowie zwischen Beschäftigten und ihren Arbeitskollegen wider (Powers, 2000). Aus diesen drei Blickwinkeln be- leuchten wir im Folgenden die im Arbeitskontext erlebte Loyalität. Die Loyalität zwischen Beschäftigten und ihren Unternehmen wird mass- geblich durch die Erfüllung des psychologischen Vertrags geprägt. Der psy- chologische Vertrag beschreibt den informellen Teil der Austauschbezie- hung zwischen Beschäftigten und ihren Unternehmen. Er umfasst all diejenigen Versprechen von Arbeitgebern und ihren Beschäftigten, die nicht im juristischen Vertrag festgehalten sind (mehr dazu in Kapitel 3.3). Ein psy- chologischer Vertrag gilt für Beschäftigte als gebrochen, wenn Versprechen des Unternehmens nicht eingehalten werden. Wird beispielsweise beim Vorstellungsgespräch eine Beförderung nach dem ersten Jahr in Aussicht gestellt, dieser dann aber nicht umgesetzt, so ist der psychologische Vertrag aus der Sicht des Beschäftigten gebrochen. Dies ruft in der Regel ein Gefühl mangelnder unternehmensseitiger Loyalität hervor. Der psychologische Vertrag wird in der diesjährigen Ausgabe des HR- Barometers erstmalig auf zwei verschiedene Arten erfasst. Für das Schwer- punktkapitel wurde erhoben, inwieweit der psychologische Vertrag in toto als erfüllt oder gebrochen angesehen wird. Dies gibt detailliert Aufschluss über die Einschätzung der Beschäftigten, wie loyal sich der Arbeitgeber ih- nen gegenüber insgesamt verhält. Dieses Kapitel zeigt auch, dass die Schweizer Beschäftigten spezifische Loyalitätserwartungen an den Arbeits- gebers haben und dass diese von den Arbeitgebern nicht vollends erfüllt werden. Umso wichtiger ist es, die am Arbeitsplatz erlebte Loyalität und den psychologischen Vertrag als Gesamtes genauer unter die Lupe zu neh- men. Mit sechs Fragen von Robinson und Morrison (2000) wurde erhoben, ob die Befragten die expliziten und impliziten Versprechen, die von ihrem Ar- beitgeber gemacht wurden, insgesamt als erfüllt betrachten. Die Beschäftig- ten wurden zum Beispiel gefragt, ob während des Einstellungsprozesses gegebene Versprechen auch gehalten wurden. Antworten wurden auf einer Skala von 1 (überhaupt nicht) bis 5 (voll und ganz) festgehalten. Nur 7% der Befragten geben an, dass das Unternehmen den psychologischen Vertrag deutlich oder sehr deutlich gebrochen hat (siehe Abbildung 2.2). Bei 19% der Befragten ist der psychologische Vertragsbruch mittelmässig ausgeprägt. Bei 75% der Befragten hingegen wurde der psychologische Vertrag kaum 22 Schweizer HR-Barometer 2016 Loyalität und Zynismus oder gar nicht gebrochen. Obwohl einzelne Bereiche des psychologischen Vertrags, wie zum Beispiel eine angemessene Entlohnung oder Entwick- lungsmöglichkeiten, längst nicht vollumfänglich erfüllt werden (siehe Kapi- tel 3.3), so wird das Verhalten der Arbeitgeber insgesamt doch von der Mehrheit der Beschäftigten als loyal erlebt. Allerdings sieht ein Viertel der Beschäftigten auch diesbezüglich Verbesserungspotenzial. Loyalitätserwartungen hegen Beschäftigte nicht nur in ihrer Beziehung zum Unternehmen selbst, sondern auch in den zwischenmenschlichen Be- ziehungen, die sie am Arbeitsplatz pflegen. In diesen Austauschbeziehun- gen sind wechselseitige Erwartungen zum Beispiel punkto Zuverlässigkeit, Einsatz, Anerkennung oder Hilfsbereitschaft von Bedeutung. Die Beziehung zum Vorgesetzten, welcher als Repräsentant des Unternehmens agiert, prägt das Arbeitserleben massgeblich. Das Verhalten ihres Vorgesetzten können Beschäftigte als mehr oder weniger loyal erleben. Hat ein Mitarbei- ter bei einem Projekt ausserordentlichen Einsatz gezeigt und wird dieser vom Vorgesetzten weder durch eine Belohnung noch durch Anerkennung gewürdigt, so beeinträchtigt dies die Beziehungsqualität und ruft beim Ar- beitnehmenden das Gefühl von mangelnder Arbeitgeberloyalität hervor. Wie auch bereits in früheren Ausgaben, erfasst der diesjährige HR-Baro- meter die Qualität der individuellen Beziehung der Beschäftigten zu ihrer Führungsperson. Anhand von sieben Fragen von Schyns (2002) wurden die Beschäftigten zum Beispiel gefragt, ob die Vorgesetzten ihren Einfluss nut- zen, um ihnen bei Arbeitsproblemen zu helfen. Die Befragten konnten ihre Antworten auf einer Skala von 1 (überhaupt nicht) bis 5 (voll und ganz) ge- ben. In der Schweiz sind die Beziehungen von Beschäftigten zu ihren Füh- rungspersonen grundsätzlich gut, zeigen jedoch auch Verbesserungspoten- zial auf (siehe Abbildung 2.2). 12% der Befragten geben an, dass ihre Abbildung 2.2 Arbeitnehmerseitig erlebte (Il-)Loyalität 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Qualität der Austauschbeziehung zu den Arbeitskollegen Qualität der Austauschbeziehung zum Vorgesetzten Psychologischer Vertragsbruch voll und ganz eher ja teilweise eher nicht überhaupt nicht 23 Schweizer HR-Barometer 2016 Loyalität und Zynismus Beziehung zum Vorgesetzten schlecht oder sehr schlecht ist und 17% der Befragten beurteilen die Beziehungsqualität als mittelmässig. 71% der Be- fragten hingegen erachten die Beziehung zur Führungsperson als gut oder sehr gut. Demnach sieht knapp ein Drittel der Beschäftigten ihre Beziehung zu den Vorgesetzten als nicht vollumfänglich zufriedenstellend an. Eine Analyse, wie sich die Qualität der Beschäftigten-Vorgesetzten-Beziehung über die letzten Jahre in der Schweiz verändert hat, findet sich in Kapitel 3.2. Die Qualität der Beziehung zwischen Arbeitskollegen ist ein ausschlag- gebender Gradmesser für das Arbeitserleben (Chiaburu & Harrison, 2008). Mit Kollegen auf ähnlicher Hierarchiestufe verbringen Beschäftigte zuwei- len einen Grossteil ihrer Arbeitszeit, sie arbeiten mit ihnen oft enger zusam- men als mit den Vorgesetzten (Hüffmeier & Hertel, 2011). Dementsprechend ist auch die gegenseitige Loyalität in diesen Beziehungen massgebend für das Wohlbefinden und Arbeitserleben von Beschäftigten. Aber auch für den Unternehmenserfolg ist funktionierende Teamarbeit häufig von zentraler Bedeutung. Loyalitätskonflikte zwischen einem Beschäftigten und dessen Arbeitskollegen können zum Beispiel entstehen, wenn der Beschäftigte vor der Entscheidung steht, die Handlungsweise eines Arbeitskollegen vor den Vorgesetzten zu verteidigen oder aber in deren Tadel einzustimmen. In der diesjährigen HR-Barometer-Ausgabe wurde erstmalig analog zur Beziehung zum Vorgesetzten auch die Qualität der Austauschbeziehung zu den Arbeitskollegen erfasst. Mit sechs Fragen von Sherony und Green (2002) wurde unter anderem nach der Hilfsbereitschaft und dem Einsatz von Ar- beitskollegen gefragt. Die Befragten konnten ihre Antworten auf einer Skala von 1 (überhaupt nicht) bis 5 (voll und ganz) geben. Nur 7% der Befragten geben an, dass ihre Beziehung zu den Arbeitskollegen schlecht oder sehr schlecht ist (Abbildung 2.2). 25% der Befragten beurteilen die Beziehungs- qualität als mittelmässig. Bei 68% der Befragten hingegen ist die Beziehung zu den Arbeitskollegen gut oder sehr gut. Auch hier zeigt sich also, dass je- der dritte Beschäftigte in der Schweiz hinsichtlich der Beziehung zu den Arbeitskollegen Verbesserungspotenzial sieht. Arbeitnehmerseitig erbrachte (Il-)loyalität Um der Wechselseitigkeit der Loyalität in Arbeitsbeziehungen gerecht zu werden, untersuchten wir auch, wie loyal sich Beschäftigte gegenüber ihren Unternehmen zeigen. Diese Loyalität drückt sich vor allem durch eine starke emotionale Bindung an das Unternehmen (Commitment) und eine geringe Kündigungsabsicht aus. Loyale Beschäftigte bleiben ihrem Unter- nehmen treu und fühlen sich stark mit ihm verbunden. Sie wollen auch längerfristig Teil des Unternehmens bleiben. Wie auch in früheren Ausga- ben wurden im diesjährigen HR-Barometer das Commitment und die Kün- digungsabsicht von Beschäftigten erhoben. Das Commitment zum Unter- nehmen wurde mit drei an Meyer, Allen und Smith (1993) angelehnten Fragen auf einer Skala von 1 (überhaupt nicht) bis 5 (voll und ganz) erfasst. Die Beschäftigten wurden zum Beispiel gefragt, wie stark ihr Zugehörig- keitsgefühl zum Unternehmen ist. Überhaupt nicht oder eher nicht ans Un- 24 Schweizer HR-Barometer 2016 Loyalität und Zynismus ternehmen gebunden fühlen sich 18% der Befragten (siehe Abbildung 2.3). Eine mittelmässige emotionale Bindung verspüren 28%. Eine starke oder sehr starke emotionale Bindung an das Unternehmen bekräftigen 54% der Arbeitnehmenden. Auch die Kündigungsabsicht kann als Indikator für die Loyalität der Be- schäftigten angesehen werden. Die Kündigungsabsicht wurde mit drei Fra- gen von Mowday, Koberg und McArthur (1984) erhoben und ebenfalls auf einer Skala von 1 (überhaupt nicht) bis 5 (voll und ganz) beantwortet. Die Kündigungsabsicht ist in der Schweiz insgesamt gering ausgeprägt. 66% der Befragten denken nicht oder keinesfalls an eine Kündigung. 18% tragen sich manchmal mit dem Gedanken, ihre Stelle zu kündigen. Nur 16% der Befragten hingegen setzen sich intensiv damit auseinander, ihre Stelle zu kündigen. Betrachtet man diese Ergebnisse, dann kann die Loyalität der Be- schäftigten gegenüber dem Arbeitgeber als insgesamt hoch eingestuft wer- den. Wie sich sowohl Commitment als auch Kündigungsabsicht bei Be- schäftigten in der Schweiz während der letzten Jahre in der Schweiz verändert haben, wird in Kapitel 3.4 dargestellt. Zynismus Zynismus ist eine negative, gar spöttische Einstellung, erwachsen aus Er- nüchterung, Hoffnungslosigkeit und fehlendem Vertrauen. Der diesjährige HR-Barometer untersucht den Zynismus, welchen Beschäftigte gegenüber ihrem Arbeitgeber hegen, genauer. Neben geringer emotionaler Verbun- denheit und hoher Kündigungsabsicht ist auch Zynismus ein Ausdruck von illoyalem Verhalten gegenüber dem Unternehmen. Zynische Beschäftigte gehen davon aus, dass die Handlungen ihrer Arbeitgeber fundamental ei- gennützig sind und dies schlägt sich in ihrer Denkweise und ihrem Verhal- ten nieder (Brandes & Das, 2006). Das unternehmensseitige Management gewinnt vor allem in Zeiten von zunehmend flacheren Hierarchien und we- niger direkter Kontrolle an Bedeutung. Zynismus, der sich gegen das Unter- Abbildung 2.3 Arbeitnehmerseitig erbrachte (Il-)Loyalität gegenüber dem Unternehmen 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Kündigungsabsicht Commitment voll und ganz eher ja teilweise eher nicht überhaupt nicht 25 Schweizer HR-Barometer 2016 Loyalität und Zynismus nehmen richtet, kann sich auf drei verschiedene Arten äussern (Dean, Bran- des & Dharwadkar, 1998): • Zynische Gedanken: Zynische Gedanken gegenüber dem Unternehmen sind dann vorhanden, wenn Arbeitnehmende die Integrität des Unter- nehmens in Zweifel ziehen. Diese Beschäftigten sind der Meinung, dass das, was im Unternehmen gesagt wird, und das, was tatsächlich getan wird, zwei verschiedene Dinge sind. Sie bezweifeln, dass offizielle Richt- linien und tatsächliche Handlungen im Unternehmen übereinstimmen und vermuten versteckte eigennützige Motive hinter den Handlungen des Unternehmens. • Zynische Gefühle: Zynismus geht üblicherweise mit starken emotionalen Reaktionen einher und äussert sich in negativen Gefühlen gegenüber dem Unternehmen. Beschäftigte erleben beispielsweise eine innere An- spannung beim Gedanken an ihr Unternehmen. Auch Ärger oder gar Angst werden mit Zynismus assoziiert. • Zynisches Verhalten: Letztlich kann sich der Unmut gegenüber dem Unter- nehmen auch in zynischem Verhalten äussern. Zynische Beschäftigte zei- gen eine Tendenz zu abfälligem Verhalten gegenüber dem Unternehmen. Ihre Missbilligung kommt in zynischen Bemerkungen und Spott zum Ausdruck. Sie kritisieren ihr Unternehmen sowohl gegenüber Arbeitskol- legen wie auch gegenüber Aussenstehenden. Die negativen Konsequenzen von zynischem Verhalten liegen auf der Hand: Zynische Beschäftigte gefährden längerfristig das Ansehen von Un- ternehmen. Doch auch zynische Einstellungen und Gefühle zeitigen negati- ven Konsequenzen – nicht nur für die Arbeitgeber, sondern auch für die Beschäftigten selbst. Diese äussern sich zum Beispiel in einer tieferen Ar- beitszufriedenheit und in einem Leistungsabfall (Chiaburu, Peng, Oh, Banks & Lomeli, 2013). Zynische Einstellungen und Gefühle können als Vorzei- chen für den Unmut der Beschäftigten betrachtet werden, die im schlimms- ten Fall in zynischem Verhalten eskalieren. Der diesjährige HR-Barometer untersucht alle drei Aspekte des Zynismus von Beschäftigten – zynische Gedanken, zynische Gefühle und zynisches Verhalten. Alle drei Formen des Zynismus wurden auf einer Skala von 1 (überhaupt nicht) bis 5 (voll und ganz) erhoben. Abbildung 2.4 zeigt differenziert, wie weit diese drei Formen von Zynismus bei Beschäftigten in der Schweiz ver- breitet sind. 60% der Befragten berichten, nie oder fast nie zynische Gedan- ken zu haben. 26% der Beschäftigten geben an, ab und zu solche zu hegen, während. 14% der Befragten berichten, ziemlich oft oder sehr oft zynische Gedanken gegenüber dem Unternehmen zu haben. Zynische Gefühle sind bei den Beschäftigten in der Schweiz weniger stark ausgeprägt. 81% der Be- schäftigten in der Schweiz geben an, keine oder fast keine zynischen Ge- fühle ihrem Unternehmen gegenüber zu hegen. 12% der Befragten berich- ten, ab und zu zynische Gefühle zu erleben, und nur 7% der Befragten verspüren diese oft oder sogar sehr oft. Stärker ausgeprägt hingegen ist zy- 26 Schweizer HR-Barometer 2016 nisches Verhalten. 40% der Befragten zeigen kaum je zynisches Verhalten. 39% zeigen dieses ab und zu, und 21% der Beschäftigten in der Schweiz be- richten, sich oft oder sogar sehr oft zynisch zu verhalten. Im Folgenden wird untersucht, unter welchen Bedingungen Zynismus sowie die arbeitnehmerseitig erbrachte Loyalität entstehen. Da Zynismus allenfalls ein Vorbote von sinkendem Commitment und ansteigender Kün- digungsabsicht sein kann, werden zuerst die Bedingungen für Zynismus, und anschliessend diejenigen für das Commitment und die Kündigungsab- sicht untersucht. Einflussfaktoren für Zynismus Jeder Fünfte der Beschäftigten zeigt oft oder sogar sehr oft zynisches Verhal- ten gegenüber dem Unternehmen, für das er arbeitet. Doch welche Arbeit- nehmenden zeigen dieses Verhalten und was sind die Ursachen für Zynis- mus am Arbeitsplatz? Die Detailanalysen zeigen, dass der Zynismus von Beschäftigten nur be- dingt von ihrer beruflichen Position abhängig ist. Zwar sind Direktionsmit- glieder weniger zynisch als andere Beschäftigte. Doch unter den Beschäftig- ten ohne Funktion in der Direktion macht es interessanterweise keinen Unterschied, ob sie eine Vorgesetztenfunktion innehaben oder nicht (siehe Abbildung 2.5). Beschäftigte mit einer Vorgesetztenfunktion haben ebenso häufig zynische Gedanken, zynische Gefühle und zeigen sogar gleich oft zynisches Verhalten wie Beschäftigte ohne Vorgesetztenfunktion. Mögli- cherweise wird dieser Zynismus dadurch hervorgerufen, dass die Vorge- setzten sich in einem andauernden Konflikt zwischen den Interessen des Unternehmens und den Interessen der Untergebenen befinden. Dies ist ein interessanter Befund, da Vorgesetzte immer auch eine Vorbildfunktion für ihre Mitarbeitenden haben. Zeigt selbst ein Vorgesetzter zynisches Verhal- Loyalität und Zynismus Abbildung 2.4 Zynismus von Beschäftigten 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% voll und ganz eher ja teilweise eher nicht überhaupt nicht zynisches Verhalten zynische Gefühle zynische Gedanken 27 Schweizer HR-Barometer 2016 Loyalität und Zynismus ten, so kann dies auch Folgewirkungen für die ihm unterstellten Arbeitneh- menden haben. Um genauer zu ermitteln, unter welchen Bedingungen zynische Gedan- ken, zynische Gefühle und zynisches Verhalten gegenüber dem Unterneh- men entstehen, wurden Regressionsanalysen gerechnet. Dabei wurden die Effekte persönlicher Faktoren, Aspekte der Arbeitsgestaltung (zum Beispiel Partizipationsmöglichkeiten), das Ausmass der erlebten Loyalität (psycho- logischer Vertrag, Beziehung zu Vorgesetzten und Arbeitskollegen) wie auch der Einfluss von Arbeitseinstellung und -verhalten (zum Beispiel Ar- beitsplatzunsicherheit) untersucht. Welche Faktoren zur Entwicklung von organisationalem Zynismus beitragen, ist in Abbildung 2.6 zusammenge- fasst und wird im Folgenden ausführlicher beschrieben. Wann entwickeln Beschäftigte zynische Gedanken? Die Ergebnisse zeigen, dass junge Beschäftigte öfter zynische Gedanken in Bezug auf ihr Unternehmen haben als ältere. Ansonsten zeigen sich keine Auswirkungen von persönlichen Faktoren: Weder die Karriereorientierung noch das Geschlecht spielen bei zynischen Gedanken eine Rolle. Arbeitsge- staltungsmassnahmen beeinflussen eindämmend das Aufkommen von zy- nischen Gedanken: Regelmässige Leistungsbeurteilung kann der Entwick- lung von zynischen Gedanken entgegenwirken. Möglicherweise helfen eine klare Zieldefinierung und das gemeinsame Planen von Entwicklungsmög- lichkeiten, realistische Erwartungen zu schaffen. Diese beiden Massnahmen signalisieren den Beschäftigten gleichzeitig die Unterstützung durch das Unternehmen. Betreffend der erlebten Loyalität im Unternehmen erweisen sich der psychologische Vertrag sowie die Beziehungsqualität zur Füh- 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% voll und ganz eher ja teilweise eher nicht überhaupt nicht zynisches Verhalten zynische Gefühle zynische Gedanken 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% voll und ganz eher ja teilweise eher nicht überhaupt nicht zynisches Verhalten zynische Gefühle zynische Gedanken Abbildung 2.5 Zynismus in Abhängigkeit der beruflichen Stellung Arbeitnehmende/r ohne Vorgesetztenfunktion Arbeitnehmende/r mit Vorgesetztenfunktion Direktor/in oder Direktionsmitglied 1 2 3 4 5 zynisches Verhalten zynische Gefühle zynische Gedanken 28 Schweizer HR-Barometer 2016 rungsperson als relevante Prädiktoren von zynischen Gedanken: Je besser die Beziehung zur Führungsperson ist und je geringer der psychologische Vertrag gebrochen wird, desto weniger zynische Gedanken hegen die Be- schäftigten. Mitarbeitende, die befürchten, bald ihre Arbeitsstelle zu verlie- ren, zeigen eher zynische Gedanken gegenüber ihrem aktuellen Arbeitge- ber. Zusätzlich zeigt sich ein Effekt von multidimensionaler Arbeitsun- sicherheit: Sorgen über zukünftige unerwünschte Veränderungen am Ar- beitsplatz führen zu zynischen Gedanken. Detailliertere Analysen zeigen, dass primär um die Sorge über eine Zunahme der Arbeitsbelastung für die- sen Effekt verantwortlich ist. Wann entwickeln Beschäftigte zynische Gefühle? Weder persönliche Einflussfaktoren noch Elemente der Arbeitsgestaltung führen zu zynischen Gefühlen gegenüber dem Arbeitgeber. Lediglich Be- schäftigte mit einem höheren Arbeitspensum neigen vermehrt zu zynischen Gefühlen. Wie bei zynischen Gedanken sind auch ein gebrochener psycho- logischer Vertrag und eine schlechte Beziehung zum Vorgesetzten Faktoren, die zynische Gefühle hervorrufen. Zudem zeigt sich ein Effekt sowohl von Arbeitsplatzunsicherheit wie auch von multidimensionaler Arbeitsunsi- cherheit. Sowohl die Angst, bald den Arbeitsplatz zu verlieren, wie auch die Sorge um Veränderungen am Arbeitsplatz lösen zynische Gefühle gegen- über dem aktuellen Arbeitgeber aus. Auch in diesem Fall ist speziell die Sorge um die Zunahme der Arbeitsbelastung relevant für die Entwicklung von zynischen Gefühlen. Wann zeigen Beschäftigte zynisches Verhalten? Die Analysen zeigen, dass junge Beschäftigte mehr zu zynischem Verhal- ten neigen als ältere Beschäftigte. Durch eine partizipative Arbeitsgestal- tung kann zynischem Verhalten entgegengewirkt werden. Fühlen sich Be- schäftigte direkt in den Prozess der Arbeitsgestaltung eingebunden, so zeigen sie weniger zynisches Verhalten. Womöglich, weil sie sich dadurch stärker mit den Vorgehensweisen im Unternehmen identifizieren und Kri- tik an diesem auch als Kritik an sich selbst betrachten. Wiederum zeigt sich, dass ein erfüllter psychologischer Vertrag und eine gute Beziehungsqualität zur Führungsperson mit weniger zynischem Verhalten einhergehen. Zu- dem ist auch ein Effekt von der Beziehungsqualität zu den Arbeitskollegen auf zynisches Verhalten erkennbar. Dieser Effekt hat allerdings nicht die zu erwartende Richtung, dass schlechtere Beziehungen zu Arbeitskollegen zu mehr zynischem Verhalten führen. Im Gegenteil; Beschäftigte mit besseren Beziehungen zu ihren Arbeitskollegen zeigen häufiger zynisches Verhalten. Hierfür sind drei Gründe denkbar: Erstens ist es wahrscheinlich, dass Be- schäftigte eher bereit sind, sich negativ über den Arbeitgeber vor Arbeits- kollegen zu äussern, zu denen sie eine gute Beziehung pflegen. Zweitens können sich Arbeitskollegen auch gegenseitig in ihrem Zynismus anstecken beziehungsweise anstacheln, wie dies bei guten Beziehungen eher der Fall ist. Drittens kann zynisches Verhalten als Signal an das berufliche Umfeld Loyalität und Zynismus 29 Schweizer HR-Barometer 2016 ausgesendet werden, welches darauf hinweist, dass eine Person mehr Un- terstützung benötigt. Äussert ein Mitarbeitender also regelmässig zynische, abfällige Bemerkungen, so interpretieren die Arbeitskollegen möglicher- weise, dass sich die Person in einer schwierigen beruflichen Lage befindet, hören und sprechen ihr gut zu und unterstützen sie. Dadurch wird die Be- ziehung des Mitarbeitenden zu seinen Arbeitskollegen womöglich gestärkt. Abschliessend zeigt sich auch ein Effekt von multidimensionaler Arbeitsun- sicherheit auf zynisches Verhalten. Genauer ist es die Sorge über die Zu- nahme der Arbeitsbelastung, die Beschäftigte dazu veranlasst, vermehrt zynisches Verhalten gegen das Unternehmen zu zeigen. Bedingungen für arbeitnehmerseitig erbrachte Loyalität In einem nächsten Schritt wurde untersucht, welche Faktoren das Ausmass der Loyalität, die Beschäftigte dem Unternehmen entgegenbringen, beein- flussen. Dabei betrachten wir ein hohes Commitment und eine tiefe Kündi- gungsabsicht als Indikatoren für hohe Loyalität der Beschäftigten. Es wur- den Regressionsanalysen gerechnet, um den Einfluss verschiedener Faktoren auf Loyalität zu prüfen. Die Ergebnisse sind in Abbildung 2.7 zusammenfas- send dargestellt und werden im Folgenden beschrieben. Loyalität und Zynismus Abbildung 2.6 Einflussfaktoren für Zynismus Leistungs- beurteilung (–) Partizipation (–) junge Beschäftigte (+) Arbeitspensum (+) junge Beschäftigte (+) psychologischer Vertragsbruch (+) Beziehungsqualität Führungsperson (–) Arbeitsplatz- unsicherheit (+) multidimensio- nale Arbeits- unsicherheit (+) psychologischer Vertragsbruch (+) Beziehungsqualität Führungsperson (–) Arbeitsplatz- unsicherheit (+) multidimensio- nale Arbeits- unsicherheit (+) psychologischer Vertragsbruch (+) Beziehungsqualität Führungsperson (–) Beziehungsqualität Arbeitskollegen (+) multidimensio- nale Arbeits- unsicherheit (+) Arbeitsgestaltung zynische Gedanken zynische Gefühle zynisches Verhalten Erlebte (Il-)Loyalität persönliche Einflussfaktoren Arbeitseinstellung und -verhalten Zynismus der Beschäftigten 30 Schweizer HR-Barometer 2016 Wann entsteht Commitment? Die Analysen zeigen, dass Beschäftigte, die schon seit längerer Zeit für ein Unternehmen arbeiten, ein höheres Commitment, das heisst eine höhere emotionale Bindung an das Unternehmen, haben als andere Beschäftigte. Mit unserer Erhebungsmethode lässt sich allerdings nicht ermitteln, ob die längere Anstellungsdauer für das Commitment verantwortlich ist oder ob diese Beschäftigten von Anfang an ein höheres Commitment hatten und deshalb dem Unternehmen lange die Treue gehalten haben. Beschäftigte mit einer eigenverantwortlichen oder alternativen Karriereorientierung ver- spüren eine weniger starke emotionale Bindung an das Unternehmen als Beschäftigte mit einer traditionellen Karriereorientierung. Auch Faktoren der Arbeitsgestaltung beeinflussen das Commitment. Beschäftigte, die in ihrem Arbeitsalltag mehr Möglichkeiten zur Partizipation haben, zeigen ein höheres Commitment. Zudem fühlen sich diejenigen Arbeitnehmenden en- ger an das Unternehmen gebunden, die ihre Tätigkeit als bedeutsam wahr- nehmen. Die Qualität der Arbeitsbeziehungen, welche die von den Beschäf- tigten erlebte Loyalität widerspiegelt, beeinflussen das Commitment besonders stark: Sowohl eine gute Beziehung zur Führungsperson wie auch eine gute Beziehung zu den Arbeitskollegen kann die emotionale Ver- bundenheit der Beschäftigten steigern. Abschliessend wurde auch unter- sucht, ob Zynismus von Beschäftigten auf den Grad des Commitments hin- weist. Sowohl Beschäftigte, die zynische Gefühle haben, wie auch Beschäftigte, die zynisches Verhalten zeigen, fühlen sich weniger stark an das Unternehmen gebunden. Wann entsteht eine Kündigungsabsicht? Die Kündigungsabsicht ist höher bei jüngeren Beschäftigten und bei jenen, die noch nicht lange in ihrem Unternehmen angestellt sind. Beschäftigte mit einer eigenverantwortlichen oder alternativen Karriereorientierung setzen sich eher damit auseinander, ihre Stelle zu kündigen als solche mit einer traditionellen Karriereorientierung. Aspekte der Arbeitsgestaltung hinge- gen beeinflussen die Kündigungsabsicht nicht. Ein Bruch des psychologi- schen Vertrags provoziert eine höhere Kündigungsabsicht. Je besser die Beziehungsqualität zur Führungsperson, desto tiefer ist die Kündigungsab- sicht. Dieser Effekt findet sich jedoch nicht bei der Beziehungsqualität zu den Arbeitskollegen. Gute Beziehungen zu Arbeitskollegen können die Kündigungsabsicht von Beschäftigten demnach nicht senken. Zynische Ge- fühle gegenüber der Organisation gehen damit einher, dass die Beschäftig- ten eher über eine Kündigung nachdenken. Interessanterweise zeigen sich keine Effekte für zynische Gedanken und zynisches Verhalten. Zynismus ge- genüber dem Unternehmen muss also nicht unbedingt mit einer Kündi- gungsabsicht einhergehen. Es ist durchaus möglich, dass Beschäftigte stark zynisch gegenüber ihrem Unternehmen sind und sich auch dementspre- chend kritisch verhalten, aber trotzdem ohne Kündigungsabsicht sind. Möglicherweise hegen diejenigen Beschäftigten zynische Gedanken, die sich mit der Organisation eigentlich verbunden fühlen und noch Hoffnung Loyalität und Zynismus 31 Schweizer HR-Barometer 2016 haben, dass Missstände korrigiert werden können. Zynisches Verhalten könnte zudem ein Ventil für Beschäftigte sein, um Dampf abzulassen und somit dazu beitragen, dass die Kündigungsabsicht trotz Missständen im Unternehmen nicht steigt. Abschliessend zeigte sich auch ein Effekt von Ar- beitsplatzunsicherheit. Beschäftigte, die befürchten, ihren Job bald zu verlie- ren, denken auch vermehrt darüber nach, diesen zu kündigen. Schlussfolgerungen für die Praxis Die Analysen haben das Zustandekommen von Loyalität und Zynismus in Arbeitsbeziehungen aufgezeigt. Die Loyalität, die Beschäftigte während ih- rer Arbeit erleben, wird geprägt durch die Qualität der am Arbeitsplatz ge- pflegten Austauschbeziehungen. Die Austauschbeziehungen zwischen Be- schäftigten und ihren Unternehmen, Vorgesetzten und Arbeitskollegen werden von den meisten Befragten als zufriedenstellend wahrgenommen. Allerdings berichtet ein Drittel der Beschäftigten von mittelmässigen oder schlechten Beziehungen zu Vorgesetzten und Arbeitskollegen. Jeder vierte Beschäftigte erachtet den psychologischen Vertrag als nicht vollständig er- füllt und betrachtet zumindest manche Versprechen des Unternehmens als gebrochen. Die Analysen zeigen, dass gute Austauschbeziehungen am Ar- beitsplatz die Grundlage für die Loyalität von Beschäftigten sind. Erfahren Beschäftigte am Arbeitsplatz mangelnde Loyalität vonseiten des Arbeitge- bers in Form von nicht erfüllten psychologischen Verträgen und schlechten Beziehungen mit Vorgesetzten und Arbeitskollegen, so ist der Nährboden für zynische Gedanken, Gefühle und Verhaltensweisen gelegt. Infolgedes- Loyalität und Zynismus Abbildung 2.7 Bedingungen für Loyalität von Beschäftigten Partizipation (+) Bedeutsamkeit der Aufgabe (+) Anstellungsdauer (+) eigenverantwortliche Karriereorientierung (–) alternative Karriere- orientierung (–) junge Beschäftigte (+) Anstellungsdauer (–) eigenverantwortliche Karriereorientierung (+) alternative Karriere- orientierung (+) psychologischer Vertragsbruch (+) Beziehungsqualität Führungsperson (–) zynische Gefühle (+) Arbeits- unsicherheit (+) Beziehungsqualität Führungsperson (+) Beziehungsqualität Arbeitskollegen (+) zynische Gefühle (–) zynisches Verhalten (–) Arbeitsgestaltung Commitment Kündigungsabsicht erlebte (Il-)Loyalität persönliche Einflussfaktoren Arbeitseinstellung und -verhalten erbrachte Loyalität 32 Schweizer HR-Barometer 2016 sen werden Beschäftigte ihrerseits auch weniger loyal dem Unternehmen gegenüber: Ihr Commitment sinkt und ihre Kündigungsabsicht steigt. Doch selbst Beschäftigte, die nicht vorhaben, das Unternehmen zu verlas- sen, können zynische Gedanken haben und zynisches Verhalten zeigen. 40% der Befragten berichten, mindestens ab und zu zynische Gedanken ge- genüber dem Unternehmen zu haben. Diese zynischen Gedanken können die Motivation und das Engagement der Beschäftigten direkt beeinträchti- gen. Zwei Drittel der Beschäftigten zeigen mindestens ab und zu zynisches Verhalten gegenüber dem Unternehmen. Sowohl intern wie auch nach au- ssen kann dieser Zynismus für das Unternehmen schädlich sein. Innerhalb des Unternehmens kann zynisches Verhalten andere Beschäftigte auf Miss- stände aufmerksam machen und zur Nachahmung anstiften. Nach aussen werfen zynische Beschäftigte kein gutes Licht auf das Unternehmen: Wenn selbst die Arbeitnehmenden nur zynischen Spott für das Unternehmen üb- rig haben, kann dies weder eine gute Vertrauensbasis für die Kundenbin- dung bilden noch wird das Unternehmen als attraktiver Arbeitgeber wahr- genommen. Die Ergebnisse aus dem Schweizer HR-Barometer zeigen, dass durchaus Verbesserungspotenzial besteht und dass die Loyalität, die Beschäftigte in allen Austauschbeziehungen mit dem Unternehmen erleben, eine zentrale Rolle spielt. Die erlebte Loyalität sowohl in der Austauschbeziehung mit dem Unternehmen wie auch in der Austauschbeziehung mit dem Vorge- setzten beeinflussen massgeblich, wie loyal oder zynisch sich Beschäftigte gegenüber den Unternehmen verhalten. Die Ergebnisse der Regressions- analyse zeigen einige Wege auf, wie der Zynismus von Beschäftigten ge- senkt und die Mitarbeiterbindung an das Unternehmen gestärkt werden können. Zynismus von Beschäftigten entwickelt sich dann, wenn diese den psy- chologischen Vertrag als gebrochen betrachten. Im Gegenzug für ihre Loya- lität setzen Arbeitnehmende in der Regel voraus, dass die Versprechen, die ihnen von Unternehmensseite gemacht wurden, gehalten und dass ihre Er- wartungen erfüllt werden. Viele dieser Erwartungen entstehen möglicher- weise bereits, noch bevor der eigentliche Arbeitsvertrag abgeschlossen wurde. Massnahmen, um Zynismus von Beschäftigten zu vermeiden, kön- nen daher bereits während des Einstellungsprozesses getroffen werden. Sorgfältige Bewerbungsgespräche, in denen realistische Erwartungen über die tatsächliche Arbeit geschaffen werden, können späteren Problemen vor- beugen. Erwartungen können danach auch in regelmässigen Personalge- sprächen überprüft und gegebenenfalls korrigiert werden. Je früher unrea- listische Erwartungen entdeckt werden, desto eher kann deren negativer Effekt vermieden werden. Sowohl Arbeitsplatzunsicherheit, wie die Angst, die Arbeitsstelle bald zu verlieren, als auch multidimensionale Arbeitsunsicherheit, wie die Sorge über unerwünschte Veränderungen am Arbeitsplatz, spielen für das Entste- hen von Zynismus und von Kündigungsabsichten eine Rolle. Dies zeigt auf, dass eine zentrale Führungsaufgabe im Abbau von Unsicherheiten liegt. Loyalität und Zynismus 33 Schweizer HR-Barometer 2016 Auch hier scheint der Schlüssel in der kontinuierlichen und präzisen Kom- munikation zwischen Vorgesetzten und Beschäftigten zu liegen. Aufgabe der Vorgesetzten ist es, die Sorge vor zukünftigen Veränderungen zu nehmen, sofern diese unberechtigt sind. Besonders die Sorge über die Zunahme der Arbeitsbelastung führt bei den Beschäftigten zu Zynismus. Stehen tatsäch- lich Veränderungen im Unternehmen an, so ist es von zentraler Bedeutung, dass die bevorstehenden Veränderungen ausführlich begründet werden und dass den Beschäftigten wenn immer möglich die Gelegenheit zur par- tizipativen Mitgestaltung gegeben wird. Doch wie sollen Vorgesetzte damit umgehen, wenn sie dennoch zyni- sches Verhalten bei ihren Mitarbeitenden beobachten? Der kritische Blick, den zynische Beschäftigte auf das Unternehmen werfen, kann auch Anlass zu positiven Veränderungen im Unternehmen geben (Brandes & Das, 2006). Zynische Beschäftigte beobachten die Geschehnisse im Unternehmen genau und ihr Verhalten enthält möglicherweise wichtige Hinweise darauf, was im Unternehmen verbessert werden sollte (Dean, Brandes & Dharwadkar, 1998). Deshalb ist es wichtig, dass Vorgesetzte zynische Kritik von Beschäf- tigten ernst nehmen und versuchen, in offenen Gesprächen Lösungen für die beobachteten Missstände zu finden. Loyalität und Zynismus 34 Schweizer HR-Barometer 2016 Trend: Karriereorientierungen 3. Trends 3.1 Karriereorientierungen Einleitung Karriereorientierungen beinhalten Einstellungen, Werte und Interessen hin- sichtlich der eigenen Laufbahnentwicklung. Abhängig von der Karriereori- entierung haben Menschen unterschiedliche Vorlieben und Karriereziele. Der wirtschaftliche und gesellschaftliche Wandel hat zudem dazu geführt, dass sich Karrieren zunehmend verändern. Eine lebenslange Karriere in ein und demselben Unternehmen ist heutzutage immer seltener anzutreffen. Beschäftigte wechseln immer häufiger im Verlauf ihrer Karriere sowohl das Unternehmen als auch das Berufsfeld. Weiter haben sich die Bedürfnisse der Beschäftigten verändert, was sich ebenfalls in den Karriere-orientierungen widerspiegelt. Die Karriereorientierungen In der Literatur finden sich zwei verschiedene Typen von Karriereorientie- rungen: die «traditionellen» und die «neuen» Karriereorientierungen (Hall, 2002). Eine traditionelle Karriere kann idealtypisch als eine langfristige An- stellung mit hierarchischem Aufstieg in ein und demselben Unternehmen be- zeichnet werden. Wer eine traditionelle Karriere verfolgt, legt Wert auf Ar- beitsplatzsicherheit, ist dem Arbeitgeber gegenüber loyal, überlässt die Gestaltung der Karriere mehrheitlich seinem Arbeitgeber und bewegt sich auf vom Unternehmen vordefinierten Laufbahnpfaden. Als Folge der zu- nehmenden Globalisierung und Digitalisierung entwickelten sich jedoch in den letzten Jahrzehnten zunehmend neue Karriereorientierungen, die auf die veränderten Anforderungen in der Arbeitswelt reagieren und die zuneh- mende Unabhängigkeit von Arbeitnehmenden reflektieren. Diese neuen Karriereorientierungen sind durch hohe Flexibilität und Mobilität geprägt, wobei Beschäftigte eine grosse Eigenverantwortung hinsichtlich ihrer Kar- riere übernehmen. In Anlehnung an diese Vorstellung unterscheidet der Schweizer HR-Baro- meter gemäss der Forschung von Gerber, Wittekind, Grote und Staffelbach (2009) insgesamt vier Karriereorientierungen: der traditionell-aufstiegsorien- tierte und der traditionell-sicherheitsorientierte Karrieretyp repräsentieren hierbei die traditionelle Karriereausrichtung, während der eigenverantwort- liche und der alternative Karrieretyp Repräsentanten der neuen Ausrich- tung sind. Gemäss früherer Untersuchungen streben Beschäftigte, die dem traditionell-aufstiegsorientierten Karrieretyp zuzurechnen sind, einen Auf- stieg in eine hierarchisch höhere Stelle an und sind dem Unternehmen sehr stark verbunden. Traditionell-sicherheitsorientierte erwarten hingegen von ihrem Unternehmen hohe Arbeitsplatzsicherheit, identifizieren sich stark mit ihrem Unternehmen, sind aber weniger an einem hierarchischen Auf- 35 Schweizer HR-Barometer 2016 Trend: Karriereorientierungen stieg interessiert. Personen mit eigenverantwortlicher Karriereorientierung übernehmen die Verantwortung für ihre Karriereentwicklung selbst. Nicht der Unternehmenserfolg, sondern der persönliche Karriereerfolg steht bei Beschäftigten mit dieser Karriereorientierung im Zentrum. Um die persön- liche Karriere voranzutreiben, wechseln eigenverantwortliche Personen auch häufiger das Unternehmen. Für die alternativ-orientierten Personen haben Arbeit und Karriere insgesamt keinen zentralen Stellenwert im Le- ben. Wichtiger sind für Menschen mit dieser Karriereorientierung andere Lebensbereiche wie Familie oder Freizeit. Erhebung und Verbreitung der Karriereorientierungen Die Karriereorientierungen wurden mithilfe von neun gegensätzlichen Aus- sagen erfasst (siehe Abbildung 3.1.1). Einleitend wurde den Beschäftigten folgende Frage gestellt: «Wenn Sie Ihr zukünftiges Arbeitsleben betrachten, wo würden Sie sich zwischen diesen beiden Aussagen einstufen?» Anschlies- send schätzten die Befragten auf einer vierstufigen Skala ein, welche der zwei entgegengesetzten Antworten auf sie zutrifft (zum Beispiel: «Arbeit ist in meinem Leben nebensächlich» versus «Arbeit ist in meinem Leben zent- ral»). Der Abbildung 3.1.1 kann das Antwortverhalten der Befragten in Bezug auf ihre Einstellung gegenüber ihrer Karriere entnommen werden. Ein Grossteil der Befragten (82%) möchte demzufolge eine lange Zeit in ein und demselben Unternehmen arbeiten, aber auch das Bedürfnis, selbstständig die eigene Karriere zu managen, ist weitverbreitet (80%). Für weitere 76% der Beschäftigten ist die Arbeit in ihrem Leben von zentraler Bedeutung. 73% haben zudem ein ausgeprägtes Sicherheitsbedürfnis und wollen für die Zukunft sparen. Durch ein statistisches Verfahren (latente Klassenanalyse) wurden die Be- schäftigten aufgrund ihres Antwortmusters den vier Karriereorientierun- gen zugeordnet (siehe Abbildung 3.1.2). Das Ergebnis zeigt, dass der tradi- tionell-aufstiegsorientierte Karrieretyp mit 53% am häufigsten anzutreffen ist. Eine traditionell-sicherheitsorientierte Karriere verfolgen 17% der Be- schäftigten. 19% werden dem eigenverantwortlich orientierten Karrieretyp zugeordnet, während bei 11% der Befragten eine alternativ engagierte Kar- riereorientierung vorliegt. Weiterführende Auswertungen zeigen, dass die Befragten mit einer tradi- tionell-sicherheitsorientierten Karriereausrichtung mit durchschnittlich 47 Jahren am ältesten und mit durchschnittlich 13 Jahren am längsten beim gleichen Unternehmen angestellt sind (siehe Abbildung 3.1.3). Dagegen ha- ben die eigenverantwortlichen Befragten im Vergleich zu anderen Karriere- typen am häufigsten einen Fachhochschul- und Universitätsabschluss (39%). Drei Viertel der Befragten mit einer traditionell-aufstiegsorientierten oder ei- genverantwortlichen Karriereorientierung sind mindestens in einem 90% -Pensum beschäftigt, während bei den alternativ orientierten Beschäf- tigten fast die Hälfte (47%) ein tieferes Arbeitspensum hat. 36 Schweizer HR-Barometer 2016 Trend: Karriereorientierungen Die Trendabbildung 3.1.4 zeigt die Entwicklung der Karriereorientierun- gen im Verlauf der letzten Jahre. In Bezug auf die Interpretation der Trend- abbildung ist anzumerken, dass die grossen Veränderungen zwischen den Erhebungsjahren 2010 und 2011 auf den Wechsel hin zu einer differenzierte- ren Erhebungsmethode zurückzuführen sind. Die ursprünglich zweistufige Skala zur Messung der Karriereorientierungen wurde im Jahr 2011 auf eine vierstufige Skala erweitert, um mögliche sozial erwünschte Antworten ab- zuschwächen. Weitere Informationen zu dieser Anpassung können der HR- Barometer-Ausgabe 2011 entnommen werden. Aufgrund des Messmetho- denwechsels werden im Folgenden nur die Veränderungen der Trendlinien ab dem Erhebungsjahr 2011 analysiert. Die Trendabbildung zeigt, dass die traditionelle Karrierevorstellung in der Schweiz nach wie vor weitverbreitet ist. Während der Anteil an traditi- onell-aufstiegsorientierten Personen seit 2012 kontinuierlich ansteigt, nimmt Abbildung 3.1.1 Antworten auf die Fragen zu den Karriereorientierungen in mehreren Unternehmen (hintereinander) arbeiten 18 % eine lange Zeit in einem Unternehmen arbeiten 82 % eine Reihe von Arbeitsstellen auf gleicher Hierarchiestufe innehaben 46 % eine höhere Hierarchiestufe anstreben 54 % in der Gegenwart leben 41 % für die Zukunft planen 59 % Arbeit ist in meinem Leben nebensächlich 24 % Arbeit ist in meinem Leben zentral 76 % eine Karriere ist mir nicht wichtig 51 % eine Karriere ist mir wichtig 49 % ich fühle mich mir und meiner Karriere verpflichtet 48 % ich fühle mich meinem Unternehmen verpflichtet 52 % ausgeben, was ich habe und es geniessen 27 % für die Zukunft sparen 73 % meine Karriere selber managen 80 % mein Unternehmen die eigene Karriere managen lassen 20 % in verschiedenen Arbeitsbereichen einsetzbar sein 39 % einen sicheren Arbeitsplatz haben 61 % Wenn Sie Ihr zukünftiges Arbeitsleben betrachten, wo würden Sie sich zwischen diesen beiden Aussagen einstufen? 37 Schweizer HR-Barometer 2016 Trend: Karriereorientierungen Abbildung 3.1.2 Verteilung der Karriereorientierungen 11% 17% 53% 19% traditionell-aufstiegsorientiert traditionell-sicherheitsorientiert eigenverantwortlich orientiert alternativ orientiert seit der letzten Erhebung im Jahr 2014 auch der Anteil an traditionell-sicher- heitsorientierten Personen wieder zu. Die Zunahme an Beschäftigten mit eigenverantwortlicher Karriereorientierung der letzten Jahre scheint hinge- gen nicht weiter anzuhalten. So zeichnet sich in diesem Erhebungsjahr erst- mals ein Rückgang des eigenverantwortlichen Karrieretyps ab. Ebenfalls ist die Trendentwicklung der alternativ engagierten Karriereorientierung seit 2012 konstant rückläufig. Schlussfolgerungen für die Praxis Für Unternehmen ist das Wissen über das Vorhandensein und die Entwick- lung von unterschiedlichen Karriereorientierungen der Beschäftigten von grossem Nutzen. Je nach vorhandenen Karrierepfaden und -möglichkeiten ziehen Unternehmen Personen mit anderen Karriereausrichtungen an. Zu- sätzlich können Unternehmen das Wissen um die Kategorisierung von Kar- rieretypen nutzen, um ihren Beschäftigten individuell zugeschnittene Karri- ereentwicklungsmöglichkeiten anzubieten. So wünschen sich traditionell- orientierte Beschäftigte mehr Sicherheit und Möglichkeiten zu einem inter- nen Aufstieg gemäss klar definierter Karrierepfade. Die eigenverantwort- lich orientierten Personen legen hingegen viel Wert auf ihre Arbeitsmarktfä- higkeit und wollen ihre Karriere selbstständig managen. Unternehmen sollten ihnen Mitspracherechte bei der Planung des beruflichen Werdegangs sowie flexible und vielseitige Weiterentwicklungsmöglichkeiten anbieten. Für die Beschäftigten selbst bietet die Zuteilung zu einem Karrieretyp die Möglichkeit, sich selbst zu reflektieren und mögliche Karriereschritte mit der eigenen Orientierung abzustimmen. Gemäss der neuesten Erhebung des Schweizer HR-Barometers, scheinen sich die Beschäftigten in der Schweiz zunehmend wieder an traditionellen Werten wie Sicherheit und Kontinuität zu orientieren. Während die traditi- onell-aufstiegsorientierte Karriereausrichtung in den vergangenen Jahren 11% 17% 53% 19% traditionell-aufstiegsorientiert traditionell-sicherheitsorientiert eigenverantwortlich orientiert alternativ orientiert 38 Schweizer HR-Barometer 2016 Trend: Karriereorientierungen kontinuierlich zugenommen hat, erlebt seit der letzten Erhebung auch die traditionell-sicherheitsorientierte Karriereorientierung wieder einen Auf- schwung. Die eigenverantwortlich-orientierte Karriereorientierung entwi- ckelt sich hingegen im Vergleich zur letzten Erhebung im Jahre 2014 erst- mals rückgängig. Dieses zunehmende Streben nach Sicherheit und die abnehmende Bereitschaft zur Eigenverantwortlichkeit hinsichtlich der eige- nen Karriere passen zu der negativen Entwicklung der wahrgenommenen Arbeitsmarktfähigkeit (siehe Kapitel 3.4). Die Möglichkeiten, auf dem Ar- beitsmarkt eine neue Stelle zu finden, schätzen die Beschäftigten als gerin- ger ein als in den Vorjahren. Entsprechend erhoffen sie sich Sicherheit und Kontinuität bei ihrem jetzigen Arbeitgeber, dem sie im Gegenzug mehr Lo- yalität entgegenbringen. In Anbetracht des grossen Anteils an Beschäftigten mit einer traditionell- aufstiegsorientierten Karriereausrichtung, könnte es sich für Unternehmen Abbildung 3.1.3 Übersicht Karriereorientierungen Wer? durchschnittliches Alter durchschnittliche Beschäftigungsdauer Anteil hoher Ausbildung (Fachhochschule und Universitätsabschluss) Anteil Beschäftigungsgrad von mehr als 90% Zentrale Charakteristiken (aus Gerber, Wittekind, Grote und Staffelbach, 2009) Traditionelle Karriereorientierungen «Neue» Karriereorientierungen traditionell- aufstiegsorientiert 42 Jahre 10 Jahre 25 % 73 % • streben nach beruflichem Aufstieg • hohe Bindung an das Unter- nehmen traditionell- sicherheitsorientiert 47 Jahre 13 Jahre 17 % 58 % • Arbeitsplatz- sicherheit • hohe Bindung und Loyalität ge- genüber dem Unternehmen • lange Anstel- lungsdauer eigentverant- wortlich orientiert 35 Jahre 5 Jahre 39 % 75 % • managen Karri- ere selbst • Arbeitsfähigkeit in verschiede- nen Jobs • häufigere Orga- nisationswech- sel alternativ orientiert 44 Jahre 9 Jahre 28% 53 % • Arbeit ist weni- ger zentral im Leben • häufig Teilzeitar- beit 39 Schweizer HR-Barometer 2016 lohnen, standardisierte Laufbahnsysteme anzubieten. Wie das Kapitel 3.2 zeigt, besteht diesbezüglich noch Verbesserungspotenzial. Aktuell kann nur jeder zehnte Beschäftigte von klar definierten Laufbahnpfaden profitieren. Der Wunsch nach einem sicheren Arbeitsplatz, welcher bei den zuneh- mend traditionell-sicherheitsorientierten Personen im Vordergrund steht, ist allerdings für viele Unternehmen in Anbetracht der Wirtschaftslage un- ter Umständen nur schwer zu erfüllen. Aus diesem Grund lohnt es sich, gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten die eigenverantwortliche Karri- ereorientierung zu fördern. Mithilfe von breiten und flexiblen Personalent- wicklungsangeboten kann dafür gesorgt werden, dass Beschäftigte ihre Ar- beitsmarktfähigkeit als hoch wahrnehmen, dass sie ihre Karriere selbstständig vorantreiben und sich dennoch ihrem Unternehmen möglichst lang verbun- den fühlen. Trend: Karriereorientierungen Abbildung 3.1.4 Trend: Verteilung der Karriereorientierungen 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% alternativ orientiert eigenverantwortlich orientiert traditionell-sicherheitsorientiert traditionell-aufstiegsorientiert 2016e2014e2012d2011c2010b2009b2008b2007a2006a (Erläuterungen zu den Buchstaben a-e siehe Abbildung 1.2)(Erläuterungen zu den Buchstaben a bis e siehe Abbildung 1.2) 40 Schweizer HR-Barometer 2016 Trend: Human Resource Management 3.2 Human Resource Management Einleitung In der heutigen, wissensintensiven Gesellschaft stellt das Management von Humanressourcen je länger je mehr eine der wichtigsten Kernaufgaben für jedes Unternehmen dar. Die Aufgaben des Human Resource Managements (HRM) werden dabei von einer Vielzahl unterschiedlicher Träger ausgeübt. So spielt nicht nur die Personalabteilung eine wichtige Rolle bei der Ausge- staltung des HRM, sondern auch die Unternehmensleitung, Stäbe, Berater, Vorgesetzte und die Beschäftigten selbst übernehmen einen bedeutenden Part. Die implementierten HRM-Praktiken sind vielfältig und je nach Unter- nehmen von unterschiedlicher Bedeutsamkeit. Der Schweizer HR-Barome- ter untersucht regelmässig die Ausgestaltung folgender vier HRM-Prakti- ken, um ein möglichst breites Spektrum der genutzten Praktiken in der Schweiz zu erfassen: • Arbeitsgestaltung • Leistungsmanagement und Personalentwicklung • Führung und Partizipation • Entlohnung Arbeitsgestaltung Unter der HRM-Praktik «Arbeitsgestaltung» wird die Ausgestaltung der Arbeitsbedingungen verstanden, welche das Unternehmen direkt beeinflus- sen kann (Berthel & Becker, 2010). In Anlehnung an Morgeson und Hum- phrey (2006) setzt sich die übergeordnete Kategorie «Arbeitsgestaltung» aus fünf Unterkategorien zusammen: Aufgabenvielfalt, Ganzheitlichkeit der Aufgabe, Bedeutsamkeit der Aufgabe, Feedback durch die Arbeitstätigkeit und Autonomie. Diese werden von den befragten Beschäftigten auf einer Skala von 1 (überhaupt nicht) bis 5 (voll und ganz) beurteilt. Die Aufgabenvielfalt bezeichnet die Spannweite der Aufgaben innerhalb der Arbeitstätigkeit. Sie wird von den befragten Beschäftigten als diejenige Arbeitsbedingung bewertet, welche am höchsten ausgeprägt ist. 83% der Befragten beurteilen die Aufgabenvielfalt in ihrer Arbeitstätigkeit als sehr hoch oder hoch. 13% empfinden ihre Aufgaben als mässig und nur ein klei- ner Anteil (4%) stuft diese als eintönig ein. Die Bedeutsamkeit der Aufgabe bezeichnet den Einfluss, den die Arbeitstä- tigkeit auf die Arbeit oder das Leben von anderen Menschen innerhalb oder ausserhalb des Unternehmens hat. 60% der Befragten beurteilen ihre Arbeit als bedeutsam, während sie 22% nur als teilweise von Bedeutung und 18% als oder eher vollkommen unbedeutsam bezeichnen. Die Ganzheitlichkeit der Aufgabe reflektiert, wie stark Beschäftigte ihre Ar- beitstätigkeit als einen in sich abgeschlossenen Prozess wahrnehmen, der zu 41 Schweizer HR-Barometer 2016 Trend: Human Resource Management einem in sich abgeschlossenen Produkt beziehungsweise zu einer Dienst- leistung führt. 58% der Befragten bezeichnen die Ganzheitlichkeit ihrer Auf- gabe als vollumfänglich respektive eher gegeben. Weitere 23% bewerten ihre Arbeitsaufgabe als teilweise vollständig, während 19% ihre Arbeit als eher weniger oder alles andere als ganzheitlich wahrnehmen. Das Feedback durch die Arbeitstätigkeit beinhaltet das Ausmass, in dem die Arbeitstätigkeit selbst klare Auskunft über den Grad der Zielerreichung gibt, welche mit einer Arbeitsleistung angestrebt wird. Hierbei geht es nicht um die Rückmeldung durch Drittpersonen, sondern darum, in welchem Grad, Beschäftigte das Ergebnis ihrer Arbeit selber beurteilen beziehungs- weise nachverfolgen. 59% der Befragten sagen aus, dass sie sehr viel bis viel Feedback durch ihre Arbeitstätigkeit erhalten, 27% erfahren zum Teil Feed- back aus ihrer Arbeit und 14% geben an, eher kein oder überhaupt kein Echo zu bekommen. Die Autonomie der Arbeitstätigkeit besteht aus den folgenden drei Dimen- sionen: Freiheit in der Arbeitsplanung, im Entscheiden bezüglich der eigenen Arbeitstätigkeit und in der Wahl der Arbeitsmethoden. Genau die Hälfte der Befragten beurteilt das Ausmass an Autonomie in ihrer Arbeitstätigkeit als hoch bis sehr hoch. Weitere 34% berichten, teilweise autonom an ihrem Ar- beitplatz handeln zu können, während 16% angeben, dass sie kaum oder gar keine Autonomie am Arbeitsplatz erleben. Die Trendabbildung 3.2.2 stellt die Entwicklungen der verschiedenen Di- mensionen der Arbeitsgestaltung über die letzten Erhebungsjahre dar. Die zwei Aspekte Aufgabenvielfalt und Autonomie werden bereits seit 2006 re- spektive 2007 regelmässig erhoben. Die Entwicklung der Aufgabenvielfalt zeigt, dass sich der Abwärtstrend, der sich seit 2014 eingestellt hat, langsam wieder erholt und sich der Wert dem ursprünglich hohen Ausgangsniveau annähert. Bei der Autonomie hält hingegen der Abwärtstrend, welcher seit dem kurzen Hoch im Erhebungsjahr 2011 beobachtet werden kann, weiter an. Die Aspekte Feedback aus der Arbeitstätigkeit selbst, Ganzheitlichkeit der Arbeit und Bedeutsamkeit der Arbeit wurden dieses Jahr zum dritten Mal erhoben. In Bezug auf das Feedback aus der Arbeitstätigkeit findet sich ein leichter Rückgang, während sich die Ganzheitlichkeit der Arbeit und die Bedeutsamkeit der Arbeit im Vergleich zu den Vorjahren kaum verändert haben. Leistungsmanagement und Personalentwicklung Sowohl für die Beschäftigten als auch für die Arbeitgeber ist das Leistungs- management und die Personalentwicklung von grossem Nutzen. Beschäf- tigte können durch die Beurteilung und Förderung ihrer Fähigkeiten und Fertigkeiten ihre eigene Karriere vorantreiben und dadurch für den inter- nen und externen Arbeitsmarkt langfristig attraktiv bleiben. Unternehmen können mit der stetigen Weiterentwicklung der Fähigkeiten ihrer Beleg- schaft einen zentralen Wettbewerbsvorteil gegenüber anderen Mitbewer- bern schaffen (Pfeffer, 1994). Im Folgenden wird auf das Leistungsmanage- 42 Schweizer HR-Barometer 2016 Trend: Human Resource Management ment wie auch auf verschiedene Formen der Personalentwicklung eingegangen. Das Leistungsmanagement beinhaltet regelmässig durchgeführte Leis- tungsbeurteilungsgespräche zwischen den Vorgesetzten und den Beschäf- tigten. Das Ziel dieser Gespräche ist, den Beschäftigten eine Rückmeldung zu ihrer Leistung zu geben, neue Ziele zu setzen und den Weiterentwick- lungsbedarf zu eruieren. Zur Messung der Leistungsbeurteilung wurden die Beschäftigten gefragt, ob ihr Vorgesetzter regelmässig Leistungsbeurtei- lungsgespräche mit ihnen führt. Die Befragten antworteten auf einer Skala von 1 (überhaupt nicht) bis 5 (voll und ganz). Abbildung 3.2.3 zeigt, dass knapp die Hälfte (48%) der Befragten regelmässige Leistungsbeurteilungs- gespräche mit ihrem Vorgesetzten hat. 27% sagen, dass diese bei ihnen nur teilweise stattfinden, während 25% kaum oder überhaupt nicht in den Ge- nuss von regelmässigen Leistungsbeurteilungsgesprächen kommen. Die Trendabbildung 3.2.7 zeigt, dass sich die mittelmässig ausgeprägten Werte zur Leistungsbeurteilung über die letzten Jahre hinweg kaum verändert ha- ben. Im Folgenden wird auf zwei Formen der Personalentwicklung eingegan- gen: die erhaltene Weiterbildung und die Laufbahnplanung. Bezüglich der Weiterbildung werden Häufigkeit, Form und Inhalt thematisiert. Hinsicht- lich der Weiterbildungshäufigkeit geben die Befragten an, im vergangenen Jahr im Durchschnitt 7,4 Weiterbildungstage bezogen zu haben. Im Ver- gleich zum letzten Erhebungsjahr ist somit ein leichter Anstieg zu verzeich- Abbildung 3.2.1 Arbeitsgestaltung 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Rückmeldung durch die Arbeitstätigkeit Ganzheitlichkeit der Aufgabe Bedeutsamkeit der Aufgabe Aufgabenvielfalt Autonomie voll und ganz eher ja teilweise eher nicht überhaupt nicht 43 Schweizer HR-Barometer 2016 Abbildung 3.2.2 Trend: Arbeitsgestaltung 1 2 3 4 5 Feedback durch Arbeitstätigkeit Ganzheitlichkeit der Aufgabe Bedeutsamkeit der Aufgabe Aufgabenvielfalt Autonomie 2016e2014e2012e2011d2010c2009c2008c2007b2006a (Erläuterungen zu den Buchstaben a-e siehe Abbildung 1.2) Trend: Human Resource Management nen (2014: 6,7 Weiterbildungstage). Generell kann über die gesamten Erhe- bungsjahre hinweg ein Aufwärtstrend festgestellt werden. Der Inhalt der Weiterbildung betrifft sowohl den Bereich Fachkompetenz (zum Beispiel eine Produkteschulung) als auch den Bereich Sozialkompe- tenz (zum Beispiel den Erwerb von Kompetenzen im Bereich Konfliktma- nagement). Analog zu den Vorjahren ist die Schulung der Fachkompetenz sehr verbreitet: 67% der Befragten geben an, eine Weiterbildung zur Förde- rung ihrer Fachkompetenz besucht zu haben. Die Schulung der Sozialkom- petenz ist hingegen weniger üblich: Nur 35% der Befragten besuchten eine vom Arbeitgeber unterstützte Weiterbildung, deren Ziel die Schulung von Sozialkompetenzen war. Abbildung 3.2.3 Leistungsbeurteilung 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Leistungsbeurteilung voll und ganz eher ja teilweise eher nicht überhaupt nicht (Erläuterungen zu den Buchstaben a bis e siehe Abbildung 1.2) 44 Schweizer HR-Barometer 2016 Trend: Human Resource Management Bezüglich der Form der Weiterbildung berichten 58% der Befragten, dass ihre Weiterbildung während der Arbeitszeit stattgefunden hat, während 32% ihre Weiterbildung ausserhalb der Arbeitszeit absolviert haben (siehe Abbil- dung 3.2.4, Mehrfachnennungen waren möglich). Bei der Art der Laufbahnplanung lässt sich feststellen, dass Laufbahnge- spräche mit den Vorgesetzten mit 31% am weitverbreitetsten sind (siehe Ab- bildung 3.2.5). Mentoring und Coaching werden am zweithäufigsten prakti- ziert (12%). Die klar definierten Laufbahnpfade werden von 7% und andere Angebote der Laufbahnplanung von 6% der Befragten genannt.Dieses Re- sultat entspricht mehrheitlich demjenigen der letzten zwei Erhebungen, was die Stabilität hinsichtlich der eingesetzten Laufbahnplanungsinstrumente in Unternehmen in der Schweiz aufzeigt. Nach wie vor gibt jedoch jede vierte Person an (21%), von keinem Laufbahnplanungsangebot profitieren zu kön- nen. Dieses Resultat darf jedoch nicht unabhängig von der Unternehmens- grösse betrachtet werden. Beschäftigte in grösseren Unternehmen profitieren häufiger von formalisierten Angeboten als Beschäftigte in kleineren Firmen. Das heisst jedoch nicht, dass in kleineren Unternehmen keine informelle Laufbahnplanung stattfindet. Führung und Partizipation In Anlehnung an Schyns (2002) ist Führung das Resultat der persönlichen Beziehung zwischen den Beschäftigten und ihrer Führungsperson. Diese Be- ziehung wird von beiden beteiligten Parteien mitgestaltet. Dieses stark durch die Beziehungsqualität geprägte Führungsverständnis wurde im Fragebo- Abbildung 3.2.4 Inhalt und Form der Weiterbildung 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% ausserhalb der Arbeitstätigkeit während der Arbeitstätigkeit Sozialkompetenz Fachkompetenz Inhalt der Weiterbildung Form der Weiterbildung 45 Schweizer HR-Barometer 2016 Trend: Human Resource Management gen anhand der Dimensionen Verständnis, Hilfsbereitschaft und Einsatz des Vorgesetzten gegenüber den Beschäftigten auf einer Skala von 1 (überhaupt nicht) bis 5 (voll und ganz) gemessen. Wie der Abbildung 2.2 in Kapitel 2 entnommen werden kann, geben ins- gesamt 71% der Beschäftigten an, dass ihre Beziehung zur Führungsperson gut bis sehr gut ist. Diese Vorgesetzten zeigen somit grosses Verständnis für ihre Unterstellten, unterstützen ihr Team so gut als möglich und setzen sich für die Angestellten ein. 17% der Befragten treffen jedoch nur teilweise auf diese Qualitäten, während 12% der Befragten angeben, dass sie eher keine oder überhaupt keine gute Beziehung zu ihrem Vorgesetzten haben. Die Trendabbildung 3.2.7 zeigt, dass sich im Vergleich zu den letzten Erhebungs- jahren nur wenig verändert hat: Die Wahrnehmung der Beziehung zur Füh- rung bleibt aus Beschäftigtensicht auf relativ hohem Niveau konstant. Eine weitere Führungsfacette besteht darin, den Beschäftigten Partizipa- tion zu ermöglichen. Partizipation bedeutet, dass die Beschäftigten über Ent- scheidungen des Unternehmens informiert werden, dass sie selber bei Ent- scheidungen mitwirken können und dass ihnen die Möglichkeit geboten wird, Verbesserungsvorschläge anzubringen. Partizipation wurde auf einer Skala von 1 (überhaupt nicht) bis 5 (voll und ganz) gemessen. Gemäss Abbildung 3.2.6 beurteilen 58% der Befragten ihre Partizipations- möglichkeiten als hoch bis sehr hoch. Knapp ein Drittel (28%) der Beschäftig- ten sieht jedoch nur teilweise die Möglichkeit zu partizipieren. Weitere 14% sehen eher keine oder überhaupt keine Möglichkeit, bei Entscheidungen des Unternehmens mitzuwirken. Die Trendabbildung 3.2.7 zeigt, dass die Mög- Abbildung 3.2.5 Art der Laufbahnplanung 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Laufbahngespräche mit dem Vorgesetzten keine Angebote Mentoring / Coaching klar definierte Laufbahnpfade andere Angebote 46 Schweizer HR-Barometer 2016 Trend: Human Resource Management lichkeit zu partizipieren in den Unternehmen seit dem Erhebungsjahr 2010 rückläufig ist und sich seit dem Erhebungsjahr 2012 konstant auf einem tie- feren Niveau hält. Entlohnung Im Folgenden wird analysiert, aus welchen Bestandteilen sich der Lohn der Beschäftigten in der Schweiz zusammensetzt. Die Abbildung 3.2.8 zeigt relativ deutlich, dass ein Grossteil der Befragten (41%) keine zusätzlichen Lohnbestandteile zum festen Salär beziehen. Der weitestverbreitete zusätzli- che Lohnbestandteil besteht aus Zulagen wie Schicht- oder Kinderzulagen (27%). Die zweithäufigste Verbreitung finden die erfolgsabhängigen Gehalts- anteile, welche vom Unternehmens- respektive Abteilungserfolg abhängig sind. Anschliessend folgen mit 20% die Fringe Benefits (zum Beispiel Grati- seintritt in firmeneigenes Fitnesscenter) sowie die leistungsabhängigen Ge- Abbildung 3.2.6 Partizipation 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Partizipation voll und ganz eher ja teilweise eher nicht überhaupt nicht Abbildung 3.2.7 Trend: Leistungsbeurteilung Führung und Partizipation 1 2 3 4 5 Partizipation Führung Leistungsbeurteilung 2016e2014e2012e2011d2010c2009c2008c2007b2006a (Erläuterungen zu den Buchstaben a-e siehe Abbildung 1.2)(Erläuterungen zu den Buchstaben a bis e siehe Abbildung 1.2) 47 Schweizer HR-Barometer 2016 Trend: Human Resource Management haltsanteile, welche von der persönlichen Leistung abhängig gemacht wer- den (17%). Sonderprämien werden am seltensten ausgezahlt (13%). Schlussfolgerungen für die Praxis Wie bereits in den Vorjahren, zeigt sich auch im Erhebungsjahr 2016, dass es um die Arbeitsgestaltung der Beschäftigten in der Schweiz gut steht. Insbe- sondere die Aufgabenvielfalt wurde von den Beschäftigten innerhalb der letzten zehn Erhebungsjahre durchgängig als hoch eeingestuft. Betreffend der Autonomie und dem Feedback durch die Arbeit selbst lässt sich jedoch ein leichter Rückgang seit der letzten Erhebung feststellen. Eine Investition in diese zwei Arbeitsgestaltungsaspekte lohnt sich aber vor dem Hinter- grund, dass sowohl autonomes Arbeiten als auch die Rückmeldung durch die Arbeit selbst zu einer direkten Leistungssteigerung bei den Beschäftigten führen können (Morgeson & Humphrey, 2006). Hinsichtlich dem Leistungsmanagement und der Personalentwicklung zeigt sich alles in allem ebenfalls ein positives Bild: Drei Viertel der Befragten führen teilweise bis regelmässig ein Leistungsbeurteilungsgespräch mit dem Vorgesetzten durch. Ebenfalls lässt die aktuelle Erhebung darauf schliessen, dass Firmen vermehrt in die Personalentwicklung investieren. So erhalten die Beschäftigten im Vergleich zu den letzten Erhebungsjahren im Durch- schnitt mehr Weiterbildungstage. Inhaltlich fokussieren die Weiterbildungs- tage jedoch nach wie vor mehr auf die Weiterentwicklung von Fachkompe- tenzen als auf die Weiterentwicklung von Sozialkompetenzen. Unter dem Gesichtspunkt, dass eine gute Führungsbeziehung abhängig vom sozialen Abbildung 3.2.8 Art der Entlohnung 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Sonderprämien (für spezielle persönliche Leistung) leistungsabhängiger Gehaltsanteil (persönliche Leistung) Fringe Benefits erfolgsabhängiger Gehaltsanteil (Unternehmens-/Abteilungserfolg) Zulagen (Schicht-/Kinderzulagen) nur festes Salär 48 Schweizer HR-Barometer 2016 Geschick der beteiligten Parteien ist, kann eine Investition in die Weiterent- wicklung der Sozialkompetenzen der Belegschaft nur empfohlen werden. Weiter besteht auch bei der Laufbahnplanung der Beschäftigten Handlungs- bedarf: Bislang kommen Laufbahnplangespräche nur jedem dritten und Coaching- und Mentoring-Angebote sogar nur jedem zehnten Beschäftigten zugute. Wie im nachfolgenden Kapitel ersichtlich wird, trüben und stören unerfüllte Erwartungen hinsichtlich der Laufbahn- und Entwicklungsmög- lichkeiten von Beschäftigten massgeblich die Beziehung zwischen Abeitneh- menden und Arbeitgebern. Eine geringere Verbundenheit und höhere Kün- digungsabsichten sind mögliche Folgen davon. Bezüglich arbeitnehmerseitigen Partizipationsmöglichkeiten ist seit der letzten Erhebung keine Veränderung festzustellen. Seit der Erhebung im Jahr 2010 sind die Möglichkeiten zur Partizipation für die Beschäftigten in der Schweiz rückläufig. In der diesjährigen Erhebung gibt fast die Hälfte der Beschäftigten an, nur teilweise, selten oder überhaupt nicht an organisatori- schen Entscheiden beteiligt zu sein. Dieser negativen Entwicklung sollten die Unternehmen entgegenwirken, denn es ist anzunehmen, dass Mitarbeitende Entscheidungen, in welche sie nicht involviert wurden, nur bedingt bezie- hungsweise gar nicht mittragen. Dabei sind mitarbeiterseitiges Commitment und Einverständnis insbesondere für ein erfolgreiches Management von Veränderungsprozessen ein wichtiger Erfolgsfaktor (Herold, Fedor & Cald- well, 2007). Trend: Human Resource Management 49 Schweizer HR-Barometer 2016 3.3 Arbeitsbeziehungen Einleitung In diesem Kapitel werden zwei zentrale Aspekte der Arbeitnehmer-Arbeit- geber-Beziehungen näher beleuchtet: der psychologische Vertrag und das Vertrauen in den Arbeitgeber. Der psychologische Vertrag ist der Grund- baustein des HR-Barometers und wurde bereits im Schwerpunktkapitel un- ter dem Thema Loyalität näher betrachtet (siehe Kapitel 2). Während der Fokus im Schwerpunktkapitel auf die Erfüllung beziehungsweise Verlet- zung des psychologischen Vertrags als Ganzes gelegt wird, wird in diesem Kapitel untersucht, aufgrund welcher konkreter Vertragsinhalte der psy- chologische Vertrag als verletzt wahrgenommen werden kann. Die Erfüllung des psychologischen Vertrags ist entscheidend für die Ent- stehung, Aufrechterhaltung beziehungsweise Wiederherstellung von Ver- trauen in Arbeitnehmer-Arbeitgeber-Beziehungen (Grote & Staffelbach, 2011; Robinson, 1996). Das arbeitnehmerseitige Vertrauen in den Arbeitgeber stei- gert die Arbeitszufriedenheit, das organisationale Commitment und die Courage der Beschäftigten und reduziert die Kündigungsabsichten und das Fehlverhalten am Arbeitsplatz (Dirks & Ferrin, 2002; Grote & Staffelbach, 2012). Inwieweit die Inhalte des psychologischen Vertrags im Verlauf der Zeit in der Schweiz erfüllt wurden und wie gross das Vertrauen der Beschäftigten in ihren Arbeitgeber ist, wird im Folgenden näher untersucht. Trend: Arbeitsbeziehungen Abbildung 3.3.1 Inhalte Erwartungen und Angebote zwischen Arbeitnehmenden und ihrem Arbeitgeber Erfüllung: Angebote des Arbeitgebers an Beschäftigte = Erwartungen der Beschäftigten an den Arbeitgeber interessante Arbeitsinhalte Arbeitsplatzsicherheit Loyalität Möglichkeiten, Eigenverantwortung zu übernehmen Möglichkeiten, Fähigkeiten vielfältig einzusetzen Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen angemessene Entlohnung 50 Schweizer HR-Barometer 2016 Trend: Arbeitsbeziehungen Der psychologische Vertrag Während im Arbeitsvertrag die gegenseitigen Rechte und Pflichten formell geregelt werden, ist der psychologische Vertrag informeller Bestandteil der Austauschbeziehung zwischen Beschäftigten und ihrem Arbeitgeber. Er umfasst die wechselseitigen, meist impliziten, Erwartungen und Angebote in der Austauschbeziehung. Diese erstrecken sich nicht nur auf Güter und Dienstleistungen (zum Beispiel eine angemessene Entlohnung), sondern auch auf Werte, Normen und Überzeugungen (zum Beispiel Loyalität). Somit be- inhalten psychologische Verträge ganz unterschiedliche Themenbereiche, wie zum Beispiel Arbeitsplatzsicherheit, Entwicklungsmöglichkeiten oder interessante Arbeitsinhalte (siehe Abbildung 3.3.1), welche im Folgenden «Vertragsinhalte» genannt werden. In der Regel kommen psychologische Verträge nicht durch transparente Absprachen zustande, sondern sie entwickeln sich im Laufe der Zeit durch die Erfahrungen, die Beschäftigte und deren Arbeitgeber miteinander ma- chen. Die gegenseitigen Erwartungen sowie die Einschätzung von Angebo- ten basieren auf der jeweiligen subjektiven Wahrnehmung und entstehen beispielsweise durch Beobachtungen von Ereignissen im Unternehmen, durch Gespräche im Arbeitskollegium und mit Vorgesetzten oder durch Zielvereinbarungen des Managements, welche sich in den Köpfen der Be- schäftigten verankern (Rousseau, 1995). Dabei gilt ein psychologischer Vertrag als erfüllt, wenn eine Übereinstim- mung zwischen den arbeitnehmerseitigen Erwartungen und den arbeitge- Abbildung 3.3.2 Gegenüberstellung von Erwartungen der Arbeitnehmenden und wahrgenommenen Angeboten der Arbeitgeber 1 2 3 4 5 Arbeitgeber bieten Arbeitnehmende erwarten Möglichkeiten, Eigenverantwortung zu übernehmen interessante Arbeitsinhalte Arbeitsplatzsicherheit Möglichkeiten, Fähigkeiten vielfältig einzusetzen Loyalität Entwicklungsmöglichkeiten angemessene Entlohung 51 Schweizer HR-Barometer 2016 Trend: Arbeitsbeziehungen berseitigen Angeboten gegeben ist (siehe Abbildung 3.3.1). Der psychologi- sche Vertrag wird hingegen verletzt, wenn die arbeitgeberseitigen Angebote deutlich hinter den Erwartungen der Beschäftigten zurückbleiben. Obwohl der psychologische Vertrag generell wechselseitige Erwartungen beider Vertragspartner beinhaltet und somit durchaus auch Beschäftigte ihren Teil nicht dazu beitragen können, setzten wir uns im Rahmen des Schweizer HR- Barometers nur mit der Perspektive der Beschäftigten auseinander. Mögli- che Folgen einer Verletzung des psychologischen Vertrags sind geringere Arbeitszufriedenheit, ein tieferes Commitment, geschwächtes Vertrauen in den Arbeitgeber sowie eine höhere Kündigungsabsicht der Beschäftigten (Grote & Staffelbach, 2011). Im Zuge der Arbeitsflexibilisierung haben sich die psychologischen Ver- träge zwischen Beschäftigten und Arbeitgebern verändert. Anhand der Ver- tragsinhalte wird zwischen traditionell geprägten und neuen Inhalten unter- schieden. Während die traditionelle Sichtweise mit ihrem sozio-emotionalen Fokus eher Vertragsinhalte wie Arbeitsplatzsicherheit, Loyalität und Identifi- kation betont, zeichnet sich der neue Vertrag durch Vertragsinhalte wie Ei- genverantwortung, Entwicklungsmöglichkeiten, Arbeitsinhalte und Einsatz von Fähigkeiten aus (Raeder & Grote, 2001). Berücksichtigt werden die arbeitnehmerseitigen Erwartungen gegenüber dem Arbeitgeber und das von den Beschäftigten wahrgenommene Angebot des Arbeitgebers. Der HR-Barometer untersucht die Erfüllung des psycho- logischen Vertrags im Hinblick auf folgende Vertragsinhalte: angemessene Entlohnung, Entwicklungsmöglichkeiten, Loyalität des Arbeitgebers ge- Abbildung 3.3.3 Trend: Erwartungen der Arbeitnehmenden und Angebote der Arbeitgeber 1 2 3 4 5 Erwartungen der Arbeitnehmenden Angebote der Arbeitgeber 2016e2014e2012e2011d2010c2009c2008c2007b2006a (Erläuterungen zu den Buchstaben a-e siehe Abbildung 1.2)(Erläuterungen zu den Buchstaben a bis e siehe Abbildung 1.2) 52 Schweizer HR-Barometer 2016 Trend: Arbeitsbeziehungen Abbildung 3.3.4 Trend: traditionelle Vertragsinhalte Abbildung 3.3.5 Trend: neue Vertragsinhalte 1 2 3 4 5 Möglichkeiten, Eigenverantwortung zu übernehmen angemessene Entlohnung 2016e2014e2012e2011d2010c2009c2008c2007b2006a Entwicklungsmöglichkeiten Möglichkeiten, Fähigkeiten vielfältig einzusetzen (Erläuterungen zu den Buchstaben a-e siehe Abbildung 1.2) Angebote der Arbeitgeber Erwartungen der Beschäftigten 1 2 3 4 5 Loyalität interessante Arbeitsinhalte 2016e2014e2012e2011d2010c2009c2008c2007b2006a 2014 e Arbeitsplatzsicherheit (Erläuterungen zu den Buchstaben a-e siehe Abbildung 1.2) Angebote der Arbeitgeber Erwartungen der Beschäftigten (Erläuterungen zu den Buchstaben a bis e siehe Abbildung 1.2) (Erläuterungen zu den Buchstaben a bis e siehe Abbildung 1.2) 53 Schweizer HR-Barometer 2016 Trend: Arbeitsbeziehungen genüber dem Arbeitnehmenden, Möglichkeiten zum vielfältigen Einsatz von Fähigkeiten, Arbeitsplatzsicherheit, interessante Arbeitsinhalte und die Möglichkeiten, Eigenverantwortung zu übernehmen. Dabei werden sowohl die Erwartungen als auch die wahrgenommenen Angebote in Bezug auf diese Vertragsinhalte von den Beschäftigten auf einer Skala von 1 (über- haupt nicht) bis 5 (voll und ganz) bewertet. Die Gegenüberstellung der ar- beitnehmerseitigen Erwartungen mit dem wahrgenommenen Angebot des Arbeitgebers gibt Aufschluss über den Erfüllungsgrad des psychologischen Vertrags (siehe Abbildung 3.3.2). Aus der Gegenüberstellung geht hervor, dass die arbeitnehmerseitigen Erwartungen in allen Bereichen des psychologischen Vertrags über dem wahrgenommenen Angebot des Arbeitgebers liegen (siehe Abbildung 3.3.2). Besonders deutlich ist die Diskrepanz zwischen Erwartungen und Angebot hinsichtlich einer angemessenen Entlohnung und den Entwicklungsmög- lichkeiten im Unternehmen. Dabei ist allerdings zu berücksichtigen, dass die Erwartungen bezüglich einer angemessenen Entlohnung deutlich höher sind als die Erwartungen bezüglich der Entwicklungsmöglichkeiten im Un- ternehmen. Weniger deutlich fällt die Diskrepanz zwischen den Erwartun- gen der Beschäftigten und dem wahrgenommenen Angebot des Arbeitge- bers hinsichtlich der Möglichkeiten, eigene Fähigkeiten vielfältig einzu- setzen und der Loyalität des Arbeitgebers gegenüber den Beschäftigten aus. Trotzdem zeigt sich, dass Beschäftigte mehr Loyalität von Arbeitgeber- seite erwarten würden. Diese Diskrepanz kann dazu führen, dass Beschäf- tigte ihren psychologischen Vertrag insgesamt als nicht erfüllt ansehen (siehe Kapitel 2). Geringe Vertragsverletzungen bestehen hinsichtlich Ar- beitsplatzsicherheit, interessanter Arbeitsinhalte und der Möglichkeit, Ei- genverantwortung zu übernehmen. In diesen Bereichen werden Unterneh- men den Erwartungen ihrer Beschäftigten überwiegend gerecht. Die Trendanalyse (siehe Abbildung 3.3.3) gibt Aufschluss darüber, wie die aktuellen Ergebnisse gegenüber den Entwicklungen der letzten Jahre einzuordnen sind. Insgesamt liegen die wahrgenommenen arbeitgeberseiti- gen Angebote über alle Erhebungsjahre unter den Erwartungen der Be- schäftigten. Auffallend ist jedoch, dass sich aus Arbeitnehmersicht diese Diskrepanz im psychologischen Vertrag seit 2010 deutlich vergrössert hat und seit 2012 auf relativ hohem Niveau stagniert. Eine Detailanalyse, welche die Trendentwicklung in traditionelle und neue Vertragsinhalte unterteilt, zeigt, dass die Diskrepanzen im psychologi- schen Vertrag vor allem durch Vertragsverletzungen in den neuen Vertrags- inhalten hervorgerufen werden. Während die Entwicklung der Erwartun- gen (ausgezogene Linien) und der Angebote (gestrichelte Linien) bei den traditionellen Vertragsinhalten relativ konstant verläuft (siehe Abbildung 3.3.4), ist bei den neuen Vertragsinhalten tendenziell eine Vergrösserung der Diskrepanz zwischen den Erwartungen der Beschäftigten (ausgezogene Li- nie) und den arbeitgeberseitigen Angeboten (gestrichelte Linien) sichtbar (Abbildung 3.3.5). 54 Schweizer HR-Barometer 2016 Trend: Arbeitsbeziehungen Seit 2011 zeichnet sich ab, dass die Beschäftigten ihre Erwartungen bezüg- lich einer angemessenen Entlohnung nicht mehr erfüllt sehen. Der Grund für diese Diskrepanz im psychologischen Vertrag liegt allerdings nicht im reduzierten Angebot der Arbeitgeber – die Beschäftigten beurteilen das ar- beitgeberseitige Angebot einer angemessenen Entlohnung seit 2012 sogar etwas positiver. Vielmehr rührt die Diskrepanz von deutlich gesteigerten Lohnerwartungen her (siehe Abbildung 3.3.5). Diese Entwicklung überrascht nicht vor dem Hintergrund der zuneh- menden Einkommenskonzentration und dem daraus resultierenden Unge- rechtigkeitsempfinden. In der Schweiz haben die tiefen und mittleren Löhne zwischen 1994 und 2012 durchschnittlich 14% bis 18% zugenommen, wäh- rend sich die Löhne für das oberste Prozent mehr als verdoppelt haben Abbildung 3.3.6 Vertrauen in den Arbeitgeber 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% voll und ganz eher ja teilweise eher nicht überhaupt nicht Vertrauen Abbildung 3.3.7 Trend: Vertrauen in den Arbeitgeber 1 2 3 4 5 Vertrauen in den Arbeitgeber 2016e2014e2012e2011d (Erläuterungen zu den Buchstaben a-e siehe Abbildung 1.2)(Erläuterungen zu den Buchstaben d bis e siehe Abbildung 1.2) 55 Schweizer HR-Barometer 2016 Trend: Arbeitsbeziehungen (Kuhn & Suter, 2015). Das Interesse nach einer gerechteren Lohnpolitik spie- gelt sich auch in den eidgenössischen Volksinitiativen «gegen die Abzocke- rei» und «1:12 – Für gerechte Löhne», welche 2013 lanciert wurden, wider. Andererseits könnte auch die geringe Lohntransparenz in der Schweiz für die hohen Lohnerwartungen verantwortlich sein. In vielen Schweizer Unternehmen ist es heute nach wie vor Tabu, über den eigenen Lohn zu sprechen. Wissen Beschäftigte nicht, wie der Lohn zustande kommt und was andere Personen für vergleichbare Arbeit verdienen, können unrealis- tische Lohnvorstellungen entstehen, welche zu einer überhöhten Erwar- tungshaltung führen. Bei der Gegenüberstellung von Erwartungen und Angebot bezüglich der Weiterentwicklungsmöglichkeiten zeigt sich ebenfalls eine relativ grosse Diskrepanz (siehe Abbildung 3.3.5). Diese wird durch einen gegenläufigen Trend der Erwartungen und Angebote verursacht. Während sich in den letzten fünf Jahren der arbeitnehmerseitige Wunsch nach Weiterentwick- lungsmöglichkeiten deutlich erhöht hat, ist das Angebot in den Unterneh- men leicht zurückgegangen. Dies ist nicht verwunderlich vor dem Hintergrund der aktuellen HR-Ba- rometer-Ergebnisse zur Laufbahnplanung (siehe Kapitel 3.2). Weniger als die Hälfte der Beschäftigten in der Schweiz plant in regelmässigen Abstän- den die eigene Entwicklung mit dem Vorgesetzten und jeder fünfte Beschäf- tigte kann von keinerlei Massnahmen der Laufbahnplanung profitieren. Einerseits könnte dies dazu führen, dass Beschäftigte die Entwicklungs- möglichkeiten als mangelhaft wahrnehmen. Andererseits könnte eine feh- lende Austauschplattform bezüglich der Entwicklungsmöglichkeiten inner- halb des Unternehmens zu einer Fehleinschätzung seitens der Arbeitgeber führen. Als Folge wird der Entwicklungsbedarf falsch interpretiert und nur unzureichend oder fehlerhaft in die Entwicklung der Beschäftigten inves- tiert. Dies wiederum könnte die empfundene Diskrepanz zwischen den ar- beitnehmerseitigen Erwartungen und dem wahrgenommenen Angebot des Arbeitgebers verstärken. Vertrauen in den Arbeitgeber Vertrauen spielt eine zentrale Rolle für die Ausgestaltung und Pflege einer ausgewogenen und gewinnbringenden Arbeitsbeziehung zwischen Be- schäftigten und ihren Arbeitgebern. Vertrauen basiert auf drei zentralen Elementen: Wohlwollen, Integrität und Kompetenz. Haben Beschäftigte das Gefühl, dass ihr Arbeitgeber wohlwollend, integer und kompetent handelt, sind sie eher bereit, dem Arbeitgeber zu vertrauen (Mayer, Davis & Schoor- man, 1995). Ein hohes Vertrauen führt dazu, dass Beschäftigte mit ihrem Vorgesetzten und der Arbeitsstelle zufriedener sind, sich mit dem Unter- nehmen stärker verbunden fühlen, geringere Kündigungsabsichten haben, leistungsstärker sind und mehr Engagement zeigen (Dirks & Ferrin, 2002). Der HR-Barometer 2012 mit dem Schwerpunktthema «Fehlverhalten und Courage» hat zudem gezeigt, dass Beschäftigte mit wenig Vertrauen in ih- ren Arbeitgeber signifikant mehr Fehlverhalten am Arbeitsplatz zeigen 56 Schweizer HR-Barometer 2016 (Grote & Staffelbach, 2012). Folglich ist für Unternehmen eine stabile Ver- trauensbeziehung zwischen Arbeitgeber und Beschäftigten ein wichtiger Wettbewerbsvorteil. In der vorliegenden Studie wird das Vertrauen der Beschäftigten in ihren Arbeitgeber anhand von sieben Fragen nach Robinson (1996) beurteilt. Da- bei beurteilen Beschäftigte auf einer Skala von 1 (überhaupt nicht) bis 5 (voll und ganz) Aspekte wie Vertrauenswürdigkeit, Konsistenz, Ehrlichkeit, Mo- tive und Absichten sowie die Fairness ihres Arbeitgebers. Abbildung 3.3.6 zeigt, dass rund drei Viertel (74%) der Beschäftigten in der Schweiz ihrem Arbeitgeber vertrauen. 17% der Beschäftigten vertrauen ihrem Arbeitgeber nur teilweise und 9% vertrauen ihrem Arbeitgeber eher nicht oder überhaupt nicht. Abbildung 3.3.7 zeigt, dass die Höhe des dem Arbeitgeber entgegengebrachten Vertrauens seit Beginn der Messung im Jahr 2011 konstant geblieben ist. Trotz der vermeintlich positiven Bilanz sollte jedoch nicht unterschätzt werden, dass jeder vierte Beschäftigte (26%) seinem Arbeitgeber nur teilweise oder gar nicht vertraut. Schlussfolgerungen für die Praxis Eine ausgewogene Arbeitsbeziehung zwischen Beschäftigten und Arbeitge- bern ist massgeblich durch die Erfüllung des psychologischen Vertrags und das gegenseitige Vertrauen gekennzeichnet. Grundsätzlich sprechen die Er- gebnisse der aktuellen HR-Barometer-Studie für mehrheitlich positive Ar- beitsbeziehungen zwischen Beschäftigten und ihren Arbeitgebern. Rund drei Viertel der Beschäftigten vertrauen ihrem Arbeitgeber. Allerdings be- deutet dies auch, dass jeder vierte Beschäftigte seinem Arbeitgeber nur teil- weise oder gar nicht vertraut. Häufigere Fehlzeiten, Kündigungen oder so- gar deviantes Verhalten können die Auswirkungen einer gestörten Ver- trauensbeziehung sein. Eine mögliche Ursache für geringes Vertrauen zwischen Beschäftigten und Arbeitgebern kann ein unerfüllter psychologischer Vertrag sein. Erwar- tungen der Beschäftigten an ihre Arbeitsbeziehungen haben sich in den letz- ten Jahren stark verändert. Die traditionellen Werte des psychologischen Vertrags sind durch den arbeitgeberseitigen Druck zur globalen Wettbe- werbsfähigkeit und dem arbeitnehmerseitigen Streben nach Selbstverwirk- lichung ins Wanken geraten. Vor allem die durch den Arbeitgeber zugesi- cherte Arbeitsplatzsicherheit, die im Austausch gegen Beschäftigtenloyalität den traditionellen psychologischen Vertrag definiert, kann von Unterneh- men oft nicht mehr gewährleistet werden. Restrukturierungen, Fusionen und Personalabbau stehen auf der Tagesordnung vieler Unternehmen und somit sind Unternehmen wie auch Beschäftigte gezwungen, neue psycholo- gische Vertragsinhalte zu etablieren, um die Balance zwischen Geben und Nehmen in Arbeitsbeziehungen wiederherzustellen. Dabei haben die Er- gebnisse der diesjährigen Befragung gezeigt, dass vor allem hinsichtlich ei- ner angemessenen Entlohnung und in Bezug auf Entwicklungsmöglichkei- ten im Unternehmen Handlungsbedarf besteht. Die Nivellierung solcher Trend: Arbeitsbeziehungen 57 Schweizer HR-Barometer 2016 Diskrepanzen ist unter anderem auch ein Ansatzpunkt zur Herstellung von Vertrauen. Um die Diskrepanzen hinsichtlich der Entwicklungsmöglichkeiten in den Unternehmen zu reduzieren, könnten Unternehmen vermehrt in die Personalentwicklung und Laufbahnplanung ihrer Mitarbeitenden investie- ren. Die Karrierewünsche und der Entwicklungsbedarf sollen dabei idealer- weise im persönlichen Gespräch eruiert werden. Solche Laufbahn- und Ent- wicklungsgespräche bieten eine ideale Plattform, um die gegenseitigen Erwartungen und Angebote miteinander abzugleichen und so die Wahr- scheinlichkeit einer psychologischen Vertragsverletzung zu minimieren. Um die Diskrepanz zwischen Erwartung und Angebot hinsichtlich einer angemessenen Entlohnung zu verringern, bietet sich einerseits eine faire Lohnpolitik für Unternehmen an. Dabei spielt nicht nur die absolute Höhe des Gehalts, sondern auch das relative Gehalt im Vergleich zu anderen Be- schäftigten eine wichtige Rolle. Damit Beschäftigte ihren Lohn als fair ein- stufen, muss das Input-Output-Verhältnis angemessen und vergleichbar sein mit demjenigen von Beschäftigten innerhalb und ausserhalb des Unter- nehmens. Andererseits bewirkt eine fair ausgearbeitete Lohnpolitik nur dann etwas, wenn die Beschäftigten diese auch als solche wahrnehmen. Be- schäftigte in Unternehmen, welche ihre Lohnpolitik proaktiv und transpa- rent kommunizieren, können besser nachvollziehen, wie die Löhne zu- stande kommen. Eine offene und proaktive Lohnkommunikation kann folglich die Wahrscheinlichkeit von unrealistischen Lohnerwartungen redu- zieren, Ungerechtigkeitsempfinden durch Erklärungen abbauen und zu ei- ner Angleichung zwischen den Lohnerwartungen der Beschäftigten und dem arbeitgeberseitigen Angebot führen. Dies wiederum reduziert die Wahrscheinlichkeit einer Verletzung des psychologischen Vertrags. Trend: Arbeitsbeziehungen 58 Schweizer HR-Barometer 2016 Trend: Arbeitseinstellungen und Arbeitsverhalten 3.4 Arbeitseinstellungen und Arbeitsverhalten Einleitung Dieses Kapitel beschreibt das aktuelle Bild sowie die Entwicklung der Ar- beitseinstellungen und des Arbeitsverhaltens von Beschäftigten in der Schweiz. Eine positive Arbeitseinstellung und ein positives Arbeitsverhalten stehen in engem Zusammenhang mit der Leistungsbereitschaft und dem Leistungsvermögen von Arbeitnehmenden und können daher als wichtige Katalysatoren von unternehmerischem Erfolg verstanden werden. In die- sem Sinne stellt auch die im Schwerpunktkapitel behandelte mitarbeitersei- tige Loyalität gegenüber dem Arbeitgeber eine wesentliche Arbeitseinstel- lung von Beschäftigten dar (siehe Kapitel 2). Welche Arbeitseinstellungen und welches Arbeitsverhalten Beschäftigte zeigen, hängt von personellen und organisatorischen Faktoren, der Ausge- staltung von HRM-Praktiken und der Qualität der Arbeitnehmer-Arbeitge- ber-Beziehung ab. Die Analysen des HR-Barometers beinhalten die folgen- den Arbeitseinstellungen und Arbeitsverhaltensgrössen: • Unsicherheit • Arbeitsmarktfähigkeit • Zufriedenheit • Krankheitsabsenzen • Commitment und Kündigungsabsicht Unsicherheit Die heutige Arbeitswelt ist schnelllebig, global und wettbewerbsintensiv. Viele Unternehmen spüren einen erhöhten Flexibilisierungsdruck, auf den sie mit Massnahmen wie Restrukturierungen, Fusionen oder Personalabbau antworten. Diese Massnahmen entgehen den Beschäftigten nicht. In der Folge erhöht sich ihre Sorge darüber, ob sie ihre Stelle verlieren oder uner- wünschte Veränderungen hinsichtlich Arbeitsbedingungen und Arbeitsin- halten in Kauf nehmen müssen (Kalleberg, 2009). Die Folgen von solchen Unsicherheiten sind weder für die Beschäftigten selber noch für die Arbeit- geber wünschenswert. Dazu zählen: ein vermindertes Arbeitsengagement, eine verschlechterte psychische und physische Befindlichkeit der Beschäf- tigten sowie eine Störung in der Beziehung zum Arbeitgeber (Cheng & Chan, 2008; Sverke, Hellgren & Näswall, 2002). Um differenzierte Aussagen zu machen, unterscheidet dieses Kapitel zwei Formen der Unsicherheit: Arbeitsplatzunsicherheit und multidimensi- onale Arbeitsunsicherheit. Arbeitsplatzunsicherheit bezeichnet die Angst 59 Schweizer HR-Barometer 2016 Trend: Arbeitseinstellungen und Arbeitsverhalten vor einem Verlust der Arbeitsstelle. Multidimensionale Arbeitsunsicherheit fasst Sorgen im Hinblick auf negative Veränderungen bezüglich Arbeitsinhal- ten oder Arbeitsbedingungen zusammen (Greenhalgh & Rosenblatt, 1984). Zur Erfassung der vorhandenen Arbeitsplatzunsicherheit unter den Be- schäftigten in der Schweiz, wurden die Befragten gebeten, ihre Besorgnis über einen bevorstehenden Stellenverlust auf einer Skala von 1 (überhaupt nicht) bis 5 (voll und ganz) einzustufen. Aktuell fürchten sich 9% der Befrag- ten eher stark bis stark vor einem Arbeitsplatzverlust. Bei 13% der befragten Personen ist diese Angst mittelmässig ausgeprägt. Die Mehrheit (78%) der Befragten sieht hingegen ihren Arbeitsplatz kaum beziehungsweise über- haupt nicht gefährdet (siehe Abbildung 3.4.1). Hervorzuheben ist, dass die Arbeitsplatzunsicherheit der Befragten seit 2009 erstmals rückläufig ist (siehe Abbildung 3.4.2). Zum Vergleich: Im Jahr 2014 ga- ben nur 68% der Beschäftigten an, sich ihrer Arbeitsstelle sicher zu fühlen. Dies waren rund 10 Prozentpunkte weniger als in der aktuellen Befragung. Eine Zu- satzaufschlüsselung nach Branchen zeigt jedoch erhebliche Unterschiede. Wäh- rend die Branchen «Verkehr und Nachrichtenübermittlung», «Unterrichtswe- sen» und «Gesundheits- und Sozialwesen» den durchschnittlich grössten Rückgang seit 2014 in der Arbeitsplatzunsicherheit erfahren haben, ist hingegen in den Branchen «Verarbeitendes Gewerbe», «Immobilien, Vermietung, IT, For- schung und Entwicklung» und «Gastgewerbe» die durchschnittliche Arbeits- platzunsicherheit konstant geblieben beziehungsweise leicht gestiegen (siehe Abbildung 3.4.3). Die multidimensionale Arbeitsunsicherheit wurde ebenfalls mittels einer Skala von 1 (überhaupt nicht) bis 5 (voll und ganz) erhoben. Die Befragten machten Angaben zu ihrer Sorge, mit unerwünschten Veränderungen bei der Arbeit konfrontiert zu werden. Etwas mehr als 14% sorgen sich eher stark bezie- hungsweise stark vor Qualitätseinbussen ihrer Arbeitsaufgaben oder Ar-- beitssituation. Bei 29% ist diese Furcht mittelmässig ausgeprägt. Im Gegen- satz dazu stufen 57% der Befragten das Risiko einer ungewollten Verände- rung als eher beziehungsweise sehr gering ein (siehe Abbildung 3.4.1). Seit der erstmaligen Erfassung im Jahr 2011 blieb die multidimensionale Arbeits- Abbildung 3.4.1 Unsicherheit 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% multidimensionale Arbeitsunsicherheit Arbeitsplatzunsicherheit voll und ganz eher ja teilweise eher nicht überhaupt nicht 60 Schweizer HR-Barometer 2016 Trend: Arbeitseinstellungen und Arbeitsverhalten Abbildung 3.4.2 Trend: Unsicherheit 1 2 3 4 5 multidimensionale Arbeitsunsicherheit Arbeitsplatzunsicherheit 2016e2014e2012e2011d2010c2009c2008c2007b2006a siehe Kapitel 1 für die Erläuterungen zu den Buchstaben a-e Abbildung 3.4.3 Veränderung Arbeitsplatzunsicherheit nach Branchen 1 2 3 4 5 Ar be it sp la tz un si ch er he it 2014 2016 (Erläuterungen zu den Buchstaben a bis e siehe Abbildung 1.2) 61 Schweizer HR-Barometer 2016 Trend: Arbeitseinstellungen und Arbeitsverhalten unsicherheit bis 2014 konstant. Im Jahr 2016 sinkt sie nun leicht (siehe Abbil- dung 3.4.2). Der Rückgang fällt allerdings bescheidener aus, als der Rück- gang hinsichtlich der Arbeitsplatzunsicherheit. Der Anteil der Beschäftigten, der sich in hohem Masse vor einer negativen Veränderung fürchtet, betrug im Jahr 2014 rund 16%. Demnach kann seit 2014 lediglich ein Rückgang von 2 Prozentpunkten in dieser Kategorie verzeichnet werden. Bei der Aufschlüsselung der multidimensionalen Arbeitsunsicherheit hin- sichtlich einzelner Aspekte der Arbeit zeigt sich, dass die Angst vor einer Zu- nahme der Arbeitsbelastung die grösste Sorge der Befragten darstellt. Am geringsten dagegen ist die Besorgnis, örtlich versetzt zu werden. Dieses Jahr wurden erstmalig zwei weitere Unsicherheiten erfasst: die befürchtete Re- duktion von interessanten Arbeitsinhalten und die Sorge, eigene Kompeten- zen nicht vollumfänglich einsetzen zu können. Vor diesen Veränderungen fürchtet sich gut jeder fünfte Beschäftigte (je 22%) ziemlich stark bis stark. Damit sind diese beiden Unsicherheiten in etwa gleich häufig wie die Sor- gen, künftig weniger Einfluss zu haben, sich mit schlechteren Karriereaus- sichten auseinandersetzen zu müssen, Lohnreduktionen hinnehmen zu müssen oder von einer Beschäftigungsreduktion betroffen zu sein (siehe Abbildung 3.4.4). Die Trendabbildung 3.4.5 lässt den Schluss zu, dass sich die einzelnen Aspekte der multidimensionalen Arbeitsunsicherheit auf ei- nem konstanten Niveau gehalten haben. So fällt, von den neu erfassten Sor- gen abgesehen, die Rangfolge hinsichtlich der einzelnen Aspekte analog zur letzten Erhebung aus. Abbildung 3.4.4 Multidimensionale Arbeitsunsicherheit 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% örtliche Versetzung Beschäftigungsreduktion Lohnkürzungen weniger interessante Arbeitsinhalte weniger Gelegenheiten, Kompetenzen einzusetzen geringere Karrierechancen Restrukturierungen in der Abteilung weniger Einfluss auf Veränderungen am Arbeitsplatz Zunahme der Arbeitsbelastung sehr besorgt eher besorgt teilweise besorgt eher nicht besorgt überhaupt nicht besorgt 62 Schweizer HR-Barometer 2016 Trend: Arbeitseinstellungen und Arbeitsverhalten Abbildung 3.4.5 Trend: multidimensionale Arbeitsunsicherheit 1 2 3 4 5 Beschäftigungsreduktion Lohnkürzungen Restrukturierungen geringere Karrierechancen Einfluss auf Veränderungen am Arbeitsplatz Zunahme der Arbeitsbelastung örtliche Versetzung 2016e2014e2012e2011d (Erläuterungen zu den Buchstaben a-e siehe Abbildung 1.2) Arbeitsmarktfähigkeit Gerade in Fällen, in denen Arbeitgeber den Beschäftigten nur beschränkt Arbeitsplatzsicherheit bieten können, stellt die Arbeitsmarktfähigkeit ein potenzielles Mittel dar, um möglichen negativen Konsequenzen von Unsi- cherheiten entgegenzuwirken oder zuvorzukommen (Berntson & Marklund, 2007; Berntson, Näswall & Sverke, 2008). Die Arbeitsmarktfähigkeit reflek- tiert, wie hoch Arbeitnehmende ihre Chancen einschätzten, bei einem Ar- beitsplatzverlust eine vergleichbare Stelle beim aktuellen oder einem ande- ren Arbeitgeber zu finden. Ermittelt wurde die Arbeitsmarktfähigkeit der Befragten, indem diese ihre Arbeitsmarktfähigkeit von 1 (überhaupt nicht) bis 5 (voll und ganz) be- urteilten. Gut die Hälfte (52%) der Befragten ist ziemlich bis sehr zuversicht- lich, bei Stellenverlust eine vergleichbare Stelle auf dem internen oder exter- nen Arbeitsmarkt zu finden. Demgegenüber beurteilen 25% ihre Chancen, bei Verlust des Arbeitsplatzes eine gleichwertige Stelle zu finden als mittel- prächtig und 23% als gering bis unwahrscheinlich (siehe Abbildung 3.4.6). In der Entwicklung hat die Arbeitsmarktfähigkeit erstmals seit 2010 einen leichten Rückwärtstrend erlebt (siehe Abbildung 3.4.7). Im Jahr 2014 waren es noch 18% der Befragten, die ihre Arbeitsmarktfähigkeit als eher ungüns- tig bis überhaupt nicht günstig beurteilten. Demnach fand in der Gruppe, die ihre Arbeitsmarktchancen als ungünstig einstufte, ein Anstieg um 5 Pro- zentpunkte statt. (Erläuterungen zu den Buchstaben d bis e siehe Abbildung 1.2) 63 Schweizer HR-Barometer 2016 Trend: Arbeitseinstellungen und Arbeitsverhalten Zufriedenheit Die Zufriedenheit von Arbeitnehmenden wirkt sich positiv auf ihre Leis- tung, die Verbundenheit mit dem Arbeitgeber und auf ihr psychisches Wohlbefinden aus. In vielen Unternehmen stellt sie eine wichtige Messgrös- se dar, um die Effektivität von Führung und HR-Praktiken zu beurteilen (Saari & Judge, 2004). Der HR-Barometer untersucht zum einen die Lauf- bahnzufriedenheit, die erfasst, ob Beschäftigte mit ihrem Karriereverlauf und ihren beruflichen Erfolgen und Fortschritten zufrieden sind. Zum ande- ren wird die allgemeine Arbeitszufriedenheit analysiert, die Rückschlüsse darüber zulässt, wie zufrieden Arbeitnehmende mit ihren derzeitigen Ar- beitsinhalten und der Arbeitssituation sind. Die Befragten stuften ihre Laufbahnzufriedenheit auf einer Skala von 1 (über- haupt nicht zufrieden) bis 5 (voll und ganz zufrieden) ein. Abbildung 3.4.8 zeigt, dass 75% der Befragten mit ihrem beruflichen Werdegang voll und ganz beziehungsweise tendenziell zufrieden sind. 19% der Beschäftigten sind teilweise zufrieden und 6% eher oder komplett unzufrieden. Die Höhe der Laufbahnzufriedenheit der Beschäftigten hat sich über die letzten vier Erhebungswellen konstant gehalten (siehe Abbildung 3.4.9). Auch für die Erfassung der allgemeinen Arbeitszufriedenheit wurde eine 5-stufige Skala von 1 (überhaupt nicht zufrieden) bis 5 (voll und ganz zufrie- den) herangezogen. Hier zeigt sich ein ähnliches Bild. Knapp vier von fünf Befragten (79%) sind mit der Arbeit eher bis vollkommen zufrieden, 15% sind teilweise zufrieden und 6% sind eher unzufrieden oder überhaupt nicht zufrieden (siehe Abbildung 3.4.8). Seit 2014 hat das Niveau der Ar- beitszufriedenheit unter den Beschäftigten in der Schweiz deutlich zuge- nommen (siehe Abbildung 3.4.9). Die Arbeitszufriedenheit lässt sich mithilfe des Kategorisierungssystems von Bruggemann, Groskurth und Ulrich (1975) noch nuancierter untersu- chen. Demzufolge können fünf mögliche Formen der Arbeitszufriedenheit unterschieden werden (siehe Abbildung 3.4.10). Die progressive und die stabilisierte Zufriedenheit sind das Resultat ei- nes günstigen Soll-Ist-Vergleichs, bei welchem Beschäftigte ihre derzeitige Arbeitssituation (Ist) mit gehegten Erwartungen und Wünschen (Soll) ab- Abbildung 3.4.6 Arbeitsmarktfähigkeit 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% voll und ganz eher ja teilweise eher nicht überhaupt nicht Arbeitsmarktfähigkeit 64 Schweizer HR-Barometer 2016 Trend: Arbeitseinstellungen und Arbeitsverhalten Abbildung 3.4.7 Trend: Arbeitsmarktfähigkeit, Commitment und Kündigungsabsicht 1 2 3 4 5 Commitment Arbeitsmarktfähigkeit Kündigungsabsicht 2016e2014e2012e2011d2010c2009c2008c2007b2006a siehe Kapitel 1 für die Erläuterungen zu den Buchstaben a-e gleichen und dabei beurteilen, ob ihre Erwartungen und Wünsche erfüllt werden. Bei der progressiven Zufriedenheit fällt dieser Abgleich günstig aus und in der Folge wird das Anspruchsniveau an die Arbeit erhöht. Von einer solchen Form der Zufriedenheit berichten 17% der Befragten. Bleibt das An- spruchsniveau nach einem günstigen Abgleich der Ist- und Soll-Situation hingegen auf einem konstanten Level, spricht man von einer stabilisierten Abbildung 3.4.8 Arbeits- und Laufbahnzufriedenheit 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Laufbahnzufriedenheit Arbeitszufriedenheit voll und ganz eher ja teilweise eher nicht überhaupt nicht (Erläuterungen zu den Buchstaben a bis e siehe Abbildung 1.2) 65 Schweizer HR-Barometer 2016 Trend: Arbeitseinstellungen und Arbeitsverhalten Abbildung 3.4.9 Trend: Arbeits- und Laufbahnzufriedenheit 1 2 3 4 5 Arbeitszufriedenheit Laufbahnzufriedenheit 2016e2014e2012e2011d2010c2009c2008c2007b2006a siehe Kapitel 1 für die Erläuterungen zu den Buchstaben a-e Zufriedenheit. Derzeit betrachten sich 34% der Befragten als stabilisiert zu- frieden. Sowohl die progressive als auch die stabilisierte Zufriedenheit spie- geln das traditionelle Verständnis von einem zufriedenen Arbeitnehmenden wider. Im Gegensatz dazu bezeichnen sich resignative Mitarbeitende zwar auch als zufrieden, doch schwingen bei ihnen Gefühle wie Entmutigung und Hilf- losigkeit massgeblich mit. Die resignative Zufriedenheit resultiert aus dem Umstand, dass ursprüngliche Standards und Ansprüche an die Arbeit ge- senkt werden, um einen negativ ausfallenden Soll-Ist-Vergleich aufzuheben. Jede dritte befragte Person (30%) befindet sich derzeit in einem Zustand der resignativen Zufriedenheit. Sind Beschäftigte bei einem ungünstigen Soll-Ist-Vergleich nicht bereit, ihr Anspruchsniveau zu senken, entsteht konstruktive oder fixierte Unzufrie- denheit. Konstruktiv-unzufriedene Arbeitnehmende mobilisieren in der Re- gel Kräfte, um die Gründe für ihre Unzufriedenheit zu identifizieren und wenn möglich zu beseitigen. Zu dieser Gruppe der Unzufriedenen zählen 10% der Befragten. Fixiert-Unzufriedene hingegen verwenden nur beschränkt Energie, um Auswege aus der Unzufriedenheit zu finden. Sie sind mit 9% unter den Befragten vertreten (siehe Abbildung 3.4.10). Obwohl der Anteil der Stabilisiert-Zufriedenen auch dieses Jahr wieder am höchsten ausfällt, ist in dieser Gruppe seit der letzten Erhebung ein Rück- gang von 3 Prozentpunkten zu beobachten. Hingegen hat der Anteil der (Erläuterungen zu den Buchstaben a bis e siehe Abbildung 1.2) 66 Schweizer HR-Barometer 2016 Trend: Arbeitseinstellungen und Arbeitsverhalten Resignativ-Zufriedenen um 3 Prozentpunkte seit 2014 zugenommen. So sind, wie auch in den vergangenen Jahren, die Entwicklungen bezüglich stabili- sierter und resignativer Zufriedenheit weiterhin gegenläufig. Die progres- sive Arbeitszufriedenheit hat sich demgegenüber seit 2008 auf einem kons- tanten Niveau gehalten. Die konstruktive Arbeitsunzufriedenheit ist seit 2011 leicht rückläufig, während die fixierte Arbeitsunzufriedenheit leicht zuge- nommen hat (siehe Abbildung 3.4.11). Alles in allem lassen diese Zahlen den Schluss zu, dass die Zunahme der allgemeinen Arbeitszufriedenheit auf eine Zunahme der Resignativ-Zufriedenen zurückzuführen ist. Krankheitsabsenzen Das psychische und physische Wohlbefinden von Beschäftigten spiegelt sich in krankheitsbedingten Abwesenheiten wider. Solche Fehlzeiten sind für Unternehmen nicht selten mit erheblichen Kosten und grossem Auf- wand verbunden. Im letzten Jahr waren 3% der befragten Beschäftigten,für Abbildung 3.4.10 Modell der fünf Arbeitszufriedenheiten nach Bruggemann, Groskurth und Ulich (1975) Arbeitzufriedenheit Subjektiver Soll-Ist-Wert stabilisierte Zufriedenheit Soll = Ist Aufrechterhaltung des Anspruchsniveaus stabilisierte Zufriedenheit Erhöhung des Anspruchsniveaus progressive Zufriedenheit Aufrechterhaltung des Anspruchsniveaus Senkung des Anspruchs- niveaus neue Problemlösungs- versuche [17%] [34%] [30%] [10%] [9%] ohne neue Problemlösungs- versuche fixierte Unzufrieden- heit konstruktive Unzufrieden- heit resignative Zufriedenheit diffuse Zufriedenheit Soll > Ist 67 Schweizer HR-Barometer 2016 Trend: Arbeitseinstellungen und Arbeitsverhalten einen Monat oder länger krankgeschrieben. 10% waren zwischen einem Mo- nat und einer Arbeitswoche krankheitsbedingt abwesend und 19% bis zu einer Arbeitswoche. Ein weiterer Viertel (24%) fehlte ein bis zwei Tage. Zwei von fünf Befragten (40%) gaben an, in den letzten 12 Monaten nie krank- heitshalber der Arbeit ferngeblieben zu sein. Der Krankheitstagedurch- schnitt betrug bei der Erhebung 2012 rund 5,4 Tage bei der Erhebung 2014 rund 3,3 Tage und beläuft sich nun auf 4,7 Tage. Offensichtlich handelt es sich bei diesem Mittelwert um eine sehr volatile Grösse, die vielen Einflüs- sen unterliegt. Sie ist unter anderem vom Schweregrad einzelner Krankheits- verläufe unter den Befragten geprägt. Die Schwankungen könnten aber auch mit dem externen Druck erklärt werden, den Beschäftigte wahrneh- men: auch bei Krankheit anwesend zu sein und Leistung zu erbringen. Commitment und Kündigungsabsicht Wie im Schwerpunktkapitel 2 bereits ausführlich behandelt, sind sowohl Commitment als auch Kündigungsabsichten Indikatoren dafür, wie es um die Loyalität, die Arbeitnehmende ihren Arbeitgebern entgegenbringen, steht. Ein tiefes Commitment beziehungsweise eine hohe Kündigungsab- sicht sind problematisch, stehen sie doch in Zusammenhang mit geringe- rem Engagement für den Arbeitgeber, mit erhöhtem Absentismus und im Falle einer Kündigung mit dem Verlust von Wissen, Talenten und Fähigkei- Abbildung 3.4.11 Trend: Verbreitung der verschiedenen Kategorien der Arbeitszufriedenheit nach Bruggemann, Grosskurth und Ulich (1975) 0% 10% 20% 30% 40% 50% fixierte Unzufriedenheit konstruktive Unzufriedenheit resignative Zufriedenheit stabilisierte Zufriedenheit progressive Zufriedenheit 2016e2014e2012e2011d2010c2009c2008c2007b2006a siehe Kapitel 1 für die Erläuterungen zu den Buchstaben a-e(Erläuterungen zu den Buchstaben a bis e siehe Abbildung 1.2) 68 Schweizer HR-Barometer 2016 ten (Hom, Mitchell, Lee & Griffeth, 2012; Meyer, Stanley, Herscovitch & To- polnytsky, 2002). Wie hoch das Commitment und die Kündigungsabsicht der Beschäftig- ten in der Schweiz aktuell ausfallen kann den detaillierten Analysen im Schwerpunktkapitel auf Seite 23 entnommen werden. An dieser Stelle wird daher nur noch auf die Trendentwicklung dieser beiden Kerngrössen einge- gangen. Im Commitment ist seit 2012 eine leichte Aufwärtsbewegung auszu- machen (siehe Abbildung 3.4.7). Diese hält in dieser Erhebungswelle weiter an. Die Trendabbildung 3.4.7 verrät zudem, dass die Kündigungsabsicht der Beschäftigten in der Schweiz seit dem Jahr 2014 leicht abgenommen hat. Dies ist vor allem darauf zurückzuführen, dass einerseits der Anteil an Be- schäftigten mit mässigen Kündigungsabsichten zurückgegangen ist (21% im Jahr 2014 versus 18% im Jahr 2016) und andererseits der Anteil an Beschäftig- ten mit geringen Kündigungsabsichten zugenommen hat (63% im Jahr 2014 versus 66% im Jahr 2016). Schlussfolgerungen für die Praxis Die aktuelle Lage sowie die Entwicklungen der Arbeitseinstellungen und des Arbeitsverhaltens von Beschäftigten in der Schweiz liefern ein ambiva- lentes Bild, das gleichzeitig eine Abnahme von Unsicherheit, eine Zunahme von Resignation, und eine Stärkung der Verbundenheit mit dem Arbeitge- ber aufzeigt. Die Arbeitsplatzunsicherheit hat seit der letzten Erhebung einen Rück- gang erfahren. Es überrascht jedoch, dass die multidimensionale Arbeitsun- sicherheit – also die Angst davor, künftig schlechtere Arbeitsinhalte oder Arbeitsbedingungen in Kauf nehmen zu müssen – nicht in demselben Grad zurückgegangen ist. Für jene Beschäftigte, die ihre Stelle oder Aspekte ihrer Arbeit bedroht sehen, kann die Arbeitsmarktfähigkeit nur beschränkt als Mittel dazu zu dienen, besser mit diesen Unsicherheiten umzugehen. Erst- malig seit 2010 schätzen die Befragten auch ihre Arbeitsmarktfähigkeit tiefer als zuvor ein. Diese teils widersprüchlichen Entwicklungen hängen vermutlich stark mit den aktuellen Ereignissen auf dem schweizerischen Arbeitsmarkt zu- sammen. Anfang 2015 hat die Nationalbank den fixierten Mindestkurs für den Schweizer Franken gegenüber dem Euro aufgegeben. Als Folge des «starken Frankens» kamen in der Presse immer wieder Schlagwörter wie «Kurzarbeitszeit» oder «Personallabbau» zur Sprache. Demgegenüber ste- hen jedoch die derzeit günstigen Prognosen des Staatssekretariats für Wirt- schaft. Dieses sagt ein moderates Wirtschaftswachstum sowie eine rückläu- fige Erwerbslosenquote voraus (Staatssekretariat für Wirtschaft, 2016). Vor diesem Hintergrund können die HR-Barometer-Ergebnisse als ein verhaltenes Aufatmen der Mehrheit der Beschäftigten interpretiert werden. Die heisse Phase von Restrukturierungen und Personalabbau und die damit akute Gefahr eines Arbeitsplatzverlusts haben sich zwar scheinbar etwas abgekühlt. Dennoch sind die Nachwirkungen in Form von Ängsten hin- sichtlich Verschlechterung der Arbeitsinhalte und Arbeitsplatzbedingungen Trend: Arbeitseinstellungen und Arbeitsverhalten 69 Schweizer HR-Barometer 2016 noch spürbar. Allen voran steht die Furcht vor zusätzlichen Arbeitsbelas- tungen, die auch dieses Mal wieder am höchsten ausgeprägt ist. Als Folge einer sich nicht vollständig erholten Wirtschaft schätzten die Befragten wohl auch ihre Arbeitsmarktfähigkeit – ihre Chancen also, bei Arbeitsplatzverlust eine gleichwertige Arbeit zu finden – eher zurückhaltend ein. Insbesondere für Beschäftigte in der sehr unter der Frankenstärke leidenden Gastgewer- bebranche scheint jedoch noch keinerlei Entspannung in Sicht. Dasselbe gilt für die Branchen «Verarbeitendes Gewerbe» und «Immobilien, Vermietung, IT, Forschung und Entwicklung». Die Beschäftigten in diesen Branchen stu- fen ihre Arbeitsplatzunsicherheit gleich hoch oder gar höher als in der letz- ten Erhebung ein. Wie reagieren Beschäftigte, die mit arbeitsinhaltlichen Abstrichen und schlechteren Arbeitsbedingungen rechnen und gleichzeitig davon ausge- hen, dass sie geringere Chancen auf dem Arbeitsmarkt haben? Vermutlich verharren sie auf ihrer Stelle, die sie nicht vollends ausfüllt. So hält auch dieses Jahr der langjährige Trend an, dass der Anteil der resignativ-zufrie- denen Beschäftigten zulasten des Anteils der stabilisiert-zufriedenen Be- schäftigten zunimmt. Zur Erinnerung: Resignativ-zufriedene Beschäftigte arrangieren sich mit ihrer Situation, indem sie ihr Anspruchsniveau an die Arbeit senken. Stabilisiert-Zufriedene hingegen sind zufrieden, da ihre Ar- beit vollumfänglich ihren Erwartungen und Standards gerecht wird. Ana- log zu dieser Entwicklung ist wohl auch das Ergebnis zu interpretieren, dass die Kündigungsabsichten der Beschäftigten leicht abgenommen ha- ben. Resignierte Mitarbeitende zeigen in der Regel nicht ihr volles Leistungs- potenzial (Hom, Mitchell, Lee & Griffeth, 2012). Unternehmen stehen daher vor der Herausforderung, solche Arbeitnehmenden zu identifizieren und erneut zu motivieren. Als Hinweis auf das Resignationsniveau von Beschäf- tigten kann, wie in Kapitel 2 diskutiert, deren gefühlter und gelebter Zynis- mus herangezogen werden. Der vorgängige HR-Barometer aus dem Jahr 2014 hat zudem gezeigt, dass die direkte Führung, die Erfüllung von psy- chologischen Verträgen sowie interessante Arbeitsinhalte massgebend für die hohe Arbeitszufriedenheit sind. Im Rahmen dieser Aspekte liegen dem- nach auch die vielversprechendsten Handlungsmöglichkeiten für die Ar- beitgeber, wenn es um die Erhöhung der Mitarbeitermotivation geht. Wie bereits in Kapitel 3.3 angesprochen, können Arbeitgeber Laufbahn- und Entwicklungsgespräche als Austauschmöglichkeiten nutzen, um allfällige Unstimmigkeiten in der Mitarbeitenden-Vorgesetzten-Beziehung anzu- sprechen. In diesem Rahmen können Inhalte von psychologischen Verträ- gen explizit gemacht und ausgehandelt sowie Arbeitsaufgaben neu defi- niert werden. Für die Arbeitnehmenden selber empfiehlt sich, die eigene Arbeitsmarktfähigkeit durch Weiterbildung, eigenverantwortliche Karri- ereplanung und fortlaufenden Kompetenzerwerb zu pflegen (Fugate, Kini- cki & Ashforth, 2004), sodass die eigenen Chancen auf dem Arbeitsmarkt intakt bleiben und bei allfälliger Unzufriedenheit die Arbeitsstelle mühelo- ser gewechselt werden kann. Trend: Arbeitseinstellungen und Arbeitsverhalten 70 Schweizer HR-Barometer 2016 Trend: Arbeitseinstellungen und Arbeitsverhalten Arbeitgeber scheinen dennoch Vieles richtig zu machen. Die Laufbahn- zufriedenheit und die allgemeine Arbeitszufriedenheit bewegen sich auf gewohnt hohem Niveau. Erfreulich ist ebenfalls, dass das Commitment der Beschäftigten gegenüber ihrem Arbeitgeber nicht nur hoch ist, sondern seit der letzten Erhebung gar eine leichte Zunahme erfahren hat. Dies deutet insgesamt auf eine stärkere arbeitnehmerseitige Verbundenheit gegenüber dem Arbeitgeber hin. In diesem Sinne sind Zeiten der Unsicherheiten auch immer eine Bewährungsprobe für Arbeitgeber. Gelingt es diesen, ihre Un- ternehmen und ihre Angestellten für bevorstehende Herausforderungen und Veränderungen adäquat zu wappnen, so kann ihr Image als integerer, seinen Mitarbeitenden loyal verbundener Arbeitgeber gestärkt werden (Herold, Fedor, & Caldwell, 2007). Daraus kann durchaus eine verbesserte und engere Arbeitnehmer-Arbeitgeber-Beziehung erwachsen. Um den Bo- gen zum diesjährigen Schwerpunktkapitel zu spannen: Loyale Beschäftigte zu haben, bedingt eben auch, ein loyaler Arbeitgeber zu sein. 71 Schweizer HR-Barometer 2016 72 Schweizer HR-Barometer 2016 4. Schlussfolgerungen Zum neunten Mal wurden Beschäftigte in der Schweiz zu ihrer Arbeitssitu- ation befragt. Die Resultate zeigen ein grundsätzlich positives, aber auch vielschichtiges Bild. Man kann viele der Ergebnisse aus zwei Perspektiven betrachten, im Sinne des sprichwörtlichen halbvollen oder halbleeren Gla- ses. Die Hälfte der Befragten gibt an, sich stark mit dem eigenen Unterneh- men verbunden zu fühlen, eine gut gestaltete Arbeit zu haben, an Entschei- dungen im Unternehmen partizipieren zu können und bei Bedarf eine vergleichbare Arbeitsstelle zu finden. Dass das Glas eher halb voll ist, kann aus einer Reihe von noch deutlich positiveren Aussagen geschlossen wer- den, wie einer hohen allgemeinen Arbeitszufriedenheit, einem fast durch- gängig hohen Vertrauen in den Arbeitgeber und einer tiefen Kündigungs- absicht. Für ein halb leeres Glas spricht dagegen, dass der Anteil der resignativ-zufriedenen Beschäftigten weiter gestiegen ist, dass zynisches Verhalten recht weitverbreitet ist und die Diskrepanz zwischen Erwartun- gen und Angeboten im psychologischen Vertrag nochmals etwas zugenom- men hat. Im Hinblick auf das Schwerpunktthema zeigt sich entsprechend, dass so- wohl Loyalität wie Zynismus recht verbreitet sind, wenn auch die Loyalität zu überwiegen scheint. Wesentliche Einflussfaktoren, um die Loyalität wei- ter zu stützen, sind der Aufbau und Erhalt einer vertrauensvollen und un- terstützenden Führungsbeziehung, ein erfüllter psychologischer Vertrag und geringe Unsicherheit hinsichtlich Arbeitsstelle und Arbeitsbedingun- gen. Dabei ist aber auch zu überlegen, ob eine gewisse Dosis Zynismus, die hilft, Missstände anzusprechen und einen gesunden Abstand zum Unter- nehmen zu wahren, nicht auch positiv sein kann. Zwei Bereiche, die Handlungsbedarf aufzeigen oder zumindest nach- denklich stimmen sollten, sind die Einschätzung des psychologischen Ver- trags und die Karriereorientierungen der Beschäftigten. Im psychologischen Vertrag wachsen die Diskrepanzen zwischen Angebot und Erwartung ins- besondere beim Lohn und bei den Entwicklungsmöglichkeiten. Wenn die Grundbotschaft an Beschäftigte ist, dass sie für unsichere Zeiten gewappnet sein sollten, dann sollten Bedingungen in den Unternehmen geschaffen werden, die eine finanzielle Absicherung fördern und vor allem auch die Arbeitsmarktfähigkeit unterstützen. Die nötigen Massnahmen für eine sys- tematische Laufbahnplanung wie Laufbahngespräche oder Mentoring feh- len in vielen Unternehmen aber weiterhin. Bei den Karriereorientierungen zeigt sich, dass Beschäftigte die Eigenverantwortung für ihre Laufbahn aber auch nur beschränkt wahrnehmen wollen. Die meisten erwarten zwar nicht, dass ihr Unternehmen ihre Karriere für sie plant und voranbringt, aber sie wünschen sich doch, dass sie lange Zeit in einem Unternehmen bleiben kön- nen. Die Notwendigkeit, mit Unsicherheiten umzugehen und sie unter Um- Schlussfolgerungen 73 Schweizer HR-Barometer 2016 Schlussfolgerungen ständen sogar positiv für sich nutzen zu können, wird von einer grossen und sogar wachsenden Zahl von Beschäftigten nicht erkannt. Wenn – unter Umständen um den Preis von abnehmender Loyalität – Unternehmen daran etwas ändern wollen, müssen sie grundlegend neue Herangehensweisen in der Personalentwicklung wählen. Eigenverantwortliche Karrieren können nur duch Massnahmen gestärkt werden, die sich an den Laufbahnmöglich- keiten und -bedürfnissen der Beschäftigten orientieren statt vorrangig den Interessen des Unternehmens zu dienen. Neben diesem Kernproblem in der Beschäftigungsbeziehung gibt es wei- tere Bereiche, in denen betriebliche Massnahmen sinnvoll wären. Die Bezie- hung zwischen Mitarbeitenden und Vorgesetzten und unter den Mitarbei- tenden scheint vielerorts verbesserungsbedürftig. Es werden Erwartungen bei den Beschäftigten erzeugt, die aus Sicht eines Viertels der Befragten nicht erfüllt werden, was sich auch in wachsender resignativer Zufrieden- heit niederschlägt. Die Qualität der Arbeitsgestaltung und der Partizipati- onsmöglichkeiten werden von einer immer noch kleinen, aber doch wach- senden Zahl von Beschäftigten bemängelt. Junge Beschäftigte stehen ihrem Unternehmen kritischer gegenüber. Die diesjährige Erhebung weist keine grundsätzlich neuen Handlungsfel- der aus. Sie bestärkt aber die Notwendigkeit, wünschbare Merkmale von Arbeitsbeziehungen klar zu definieren, zu kommunizieren und mit entspre- chenden Massnahmen der Führung und Personalentwicklung umzusetzen. Die allgemeine Verunsicherung von Beschäftigten, die auch im Schweizer Sorgenbarometer immer wieder stark zum Ausdruck kommt, sollte nicht ausgenutzt werden, um Beschäftigte mangels Alternativen in unzureichen- den Arbeitssituationen zu belassen. Stattdessen geht es darum, Kompeten- zen im Umgang mit Unsicherheit zu stärken und loyale Arbeitsbeziehungen gerade aus einer offenen und selbstsicheren Haltung gegenüber allgegen- wärtiger Unsicherheit erwachsen zu lassen. 74 Schweizer HR-Barometer 2016 Autoren und weiterführende Literatur Autoren und weiterführende Literatur Die Autoren Julia Humm, MSc UZH, wissenschaftliche Mitarbeiterin an der Professur für Arbeits- und Organisationspsychologie der ETH Zürich Dr. Wiebke Doden, wissenschaftliche Mitarbeiterin an der Professur für Arbeits- und Organisationspsychologie der ETH Zürich Dr. Anja Feierabend, wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Human Resource Management der Universität Zürich Dr. Manuela Morf, wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Human Resource Management der Universität Zürich Dr. Alexandra Arnold, Postdoctoral Research Fellow an der School of Ma- nagement and Labor Relations der Rutgers Universität (USA) Prof. Dr. Gudela Grote, Professur für Arbeits- und Organisationspsycholo- gie der ETH Zürich Prof. Dr. Bruno Staffelbach, Lehrstuhl Human Resource Management der Universität Zürich Weiterführende Literatur Bedeian, A. 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Sie sind in verschiedene Kategorien gegliedert (in der Beispielabbildung «persönliche Einflussfaktoren», «Arbeitsgestaltung», «erlebte (Il-)Loyali- tät» und «Arbeitseinstellung und -verhalten»). Dabei werden in den Re- gressionsabbildungen nur Prädiktorvariablen dargestellt, welche mit ei- ner Irrtumswahrscheinlichkeit von maximal 1% überzufällig sind. (2) Die Plus- bzw. Minuszeichen hinter den jeweiligen Prädiktorvari- ablen zeigen die Richtung des Effekts an. Bei einem Minuszeichen besteht Abbildung 5.1 Beispiel eines Regressionsmodells Partizipation (+) Bedeutsamkeit der Aufgabe (+) Anstellungsdauer (+) eigenverantwortliche Karriereorientierung (–) alternative Karriere- orientierung (–) junge Beschäftigte (+) Anstellungsdauer (–) eigenverantwortliche Karriereorientierung (–) alternative Karriere- orientierung(–) psychologischer Vertragsbruch (+) Beziehungsqualität Führungsperson (–) zynische Gefühle (+) Arbeitsplatz- unsicherheit (+) Beziehungsqualität Führungsperson (–) Beziehungsqualität Arbeitskollegen (+) zynische Gefühle (–) zynisches Verhalten (–) Arbeitsgestaltung Commitment Kündigungsabsicht erlebte (Il-)Loyalität persönliche Einflussfaktoren Arbeitseinstellung und -verhalten erbrachte (Il-)Loyalität 79 Schweizer HR-Barometer 2016 Anhang ein negativer Zusammenhang, das heisst, je grösser die Ausprägung der Prädiktorvariable, desto kleiner ist der vorhergesagte Wert auf der Krite- riumsvariable. Ein Pluszeichen hingegen besagt, dass eine Zunahme der entsprechenden Prädiktorvariablen mit einer Erhöhung der vorhergesag- ten Kriteriumsvariable einhergeht. (3) Das Kästchen auf der rechten Seite des Pfeiles zeigt die abhängige Variable des Regressionsmodells (Kriteriumsvariable). In Anhang 3 befinden sich zudem zwei Korrelationstabellen, in denen alle Variablen miteinander in Zusammenhang gebracht werden. Eine Kor- relation ist eine Wechselbeziehung zwischen zwei oder mehreren Variab- len. Die Stärke und Richtung dieser Wechselbeziehung kommt im sogenann- ten Korrelationskoeffizienten zum Ausdruck. Der Korrelationskoeffizient variiert zwischen – 1 und + 1, wobei 0 das völlige Fehlen eines Zusammen- hangs bezeichnet. Überzufällige Zusammenhänge werden in der Korrelati- onstabelle mit einem Stern (Irrtumswahrscheinlichkeit maximal 5%), zwei Sternen (Irrtumswahrscheinlichkeit maximal 1%) oder drei Sternen (Irr- tumswahrscheinlichkeit maximal 0,1%) gekennzeichnet. Ein positives Vor- zeichen zeigt einen gleichsinnigen, ein negatives Vorzeichen einen gegen- läufigen Zusammenhang an. Ein positiver Zusammenhang bedeutet, dass hohe Ausprägungen auf der einen Variablen mit einer hohen Ausprägung auf der anderen Variablen einhergehen. Ein negativer Zusammenhang be- sagt hingegen, dass hohe Werte auf der einen Variablen mit niedrigen Wer- ten auf der anderen Variablen korrespondieren. Korrelationen und Regressionsmodelle wurden mit dem statistischen Softwarepaket SPSS Statistics 23 berechnet. 80 Schweizer HR-Barometer 2016 Anhang Anhang 1 Beschreibung der Stichprobe Merkmale der Stichprobe Ausprägungen der Merkmale (in Prozent) Geschlecht weiblich 47.5 männlich 52.5 Alter 16 bis 25 Jahre 11.9 26 bis 35 Jahre 22.4 36 bis 45 Jahre 22.7 46 bis 55 Jahre 26.8 56 Jahre und älter 16.1 Sprache deutsch 66.2 französisch 24.4 italienisch 9.4 Schweizer Staatsangehörigkeit ja 80.7 nein 19.3 Ausbildungsabschluss keine Ausbildung 0.5 obligatorische Schulzeit 7.9 Übergangsausbildung 0.5 Allgemeinausbildung ohne Matura 2.1 Berufsausbildung 33.5 Matura 7.5 höhere Berufsbildung 17.5 Fachhochschule, Universität 25.9 Doktorat, Habilitation 3.5 andere 0 keine Angabe 1.2 Brutto-Jahresgehalt hochgerechnet auf 100%-Anstellung weniger als 25 000 Fr. 7 25 000 bis 50 000 Fr. 11.8 50 001 bis 75 000 Fr. 24.6 75 001 bis 100 000 Fr. 24 100 001 bis 125 000 Fr. 15.9 mehr als 125 000 Fr. 11 keine Angabe 5.6 jährliches Haushaltseinkommen weniger als 60 000 Fr. 12 60 000 bis 99 999 Fr. 27.4 100 000 bis 149 999 Fr. 28.8 150 000 Fr. und höher 18.7 keine Angabe 13.3 81 Schweizer HR-Barometer 2016 Anhang Anhang 1 Beschreibung der Stichprobe Merkmale der Stichprobe Ausprägungen der Merkmale (in Prozent) Privathaushalt Einpersonenhaushalt 15.6 Paar ohne Kinder 26.8 Paar mit Kind(ern) 38.8 Einelternhaushalt mit Kind(ern) 7.9 Nichtfamilienhaushalt 2.3 andere 6.6 keine Angaben 1.9 Betreuung pflegebedürftiger Eltern genannt 7.9 nicht genannt 92.1 Betreuung pflegebedürftiger Partner/in genannt 2.6 nicht genannt 97.4 Betreuung pflegebedürftiger Kinder mit Behinderung genannt 1.2 nicht genannt 98.8 Betriebszugehörigkeit 0 bis 2 Jahre 25.5 3 bis 5 Jahre 21.2 6 bis 10 Jahre 18.7 11 bis 15 Jahre 13.8 16 bis 20 Jahre 7.4 21 bis 25 Jahre 5.4 26 bis 30 Jahre 4 über 30 Jahre 4 Anstellungsprozent 40 bis 49% 4.5 50 bis 59% 6 60 bis 69% 6.9 70 bis 79% 4.4 80 bis 89% 10 90% und mehr 68.1 Vertragsform unbefristet 87.9 befristet davon über Temporärbüro befristet 10.8 5.5 keine Angaben 1.3 82 Schweizer HR-Barometer 2016 Anhang Anhang 1 Beschreibung der Stichprobe Merkmale der Stichprobe Ausprägungen der Merkmale (in Prozent) berufliche Stellung mitarbeitendes Familienmitglied 1.9 Direktor, Direktionsmitglied 4.5 Arbeitnehmer/in mit Vorgesetztenfunktion 25 Arbeitnehmer/in ohne Vorgesetztenfunktion 63.3 Lernende/r in der beruflichen Grundbildung 5.2 Berufskategorie Landwirtschaftsberufe 1.9 Produktionsberufe in Industrie und Gewerbe 10 Technische Berufe und Informatikberufe 13.1 Berufe des Bau- und Ausbaugewerbes und des Bergbaus 8 Handels- und Verkaufsberufe 10 Berufe des Gastgewerbes und Berufe zur Erbringung persönlicher Dienstleistun- gen 9 Berufe des Managements und der Administration, des Bank- und Versicherungs- gewerbes und des Rechnungswesens 19.6 Gesundheits-, Lehr- und Kulturberufe, Wissenschaftler 27 andere 0.3 keine Angaben 1.2 Branchen Landwirtschaft und Forstwirtschaft 1.4 verarbeitendes Gewerbe 9.3 Baugewerbe 10.6 Handel und Reparaturgewerbe 11.2 Gastgewerbe 4.1 Verkehr und Nachrichtenübermittlung 4.4 Kredit- und Versicherungsgewerbe 7 Immobilien, Vermietung, IT, Forschung und Entwicklung 4.6 öffentliche Verwaltung und externe Körperschaften 10 Unterrichtswesen 7.2 Gesundheits- und Sozialwesen 21 sonstige Dienstleistungen, private Haushalte 5.7 anderes 0.7 keine Angaben 2.7 83 Schweizer HR-Barometer 2016 Anhang Anhang 1 Beschreibung der Stichprobe Merkmale der Stichprobe Ausprägungen der Merkmale (in Prozent) Unternehmensgrösse weniger als 10 Personen 12 10 bis 49 Personen 19 50 bis 249 Personen 22.6 250 bis 499 Personen 8.4 500 bis 999 Personen 8 1000 und mehr Personen 24.6 keine Angaben 5.4 Restrukturierung in der Abteilung nicht erlebt 79.4 erlebt 20.6 Personalabbau in der Abteilung nicht erlebt 83.1 erlebt 16.9 Personalaufbau in der Abteilung nicht erlebt 82.1 erlebt 17.9 84 Schweizer HR-Barometer 2016 Anhang Anhang 2 Beschreibung aller verwendeten Variablen Methode Kategorien 0 = Online-Fragebogen, 1 = Papier-Fragebogen Geschlecht Kategorien 1 = weiblich, 2 = männlich Alter Intervall Alter in Jahren Sprache Kategorien 1 = deutsch, 2 = französisch, 3 = italienisch Schweizer Staatsangehörigkeit Kategorien 0 = nein, 1 = ja Ausländische Staatsangehörigkeit Kategorien 0 = nein, 1 = ja Ausbildungsabschluss Kategorien Schlüsselmerkmale nach BfS: 10 Ausprägungen Bruttoeinkommen Kategorien 6 Abstufungen von weniger als 25 000 Fr. bis mehr als 125 000 Fr. Haushaltseinkommen Kategorien 4 Abstufungen von weniger als 60 000 Fr. bis mehr als 150 000 Fr. Privataushalt Kategorien Schlüsselmerkmale nach BfS: 6 Ausprägungen Betreuung pflegebedürftiger Eltern Kategorien 2 = keine Betreuungsaufgaben, 1 = Betreuungsaufgaben Betreuung pflegebedürftiger Partner/in Kategorien 2 = keine Betreuungsaufgaben, 1 = Betreuungsaufgaben Betreuung pflegebedürftiger Kinder mit Behinderung Kategorien 2 = keine Betreuungsaufgaben, 1 = Betreuungsaufgaben Betriebszugehörigkeit Intervall Betriebszugehörigkeit in Jahren und Monaten Anstellungsprozent Intervall Stellenumfang in Prozent Vertragsform Kategorien 2 = unbefristet, 1 = befristet Befristete Anstellung über Temporärbüro Kategorien 2 = nein, 1 = ja berufliche Stellung Kategorien 5 Ausprägungen: 1 = mitarbeitendes Familienmitglied, 2 = Direktor/in oder Direktionsmitglied, 3 = Arbeitnehmer/in mit Vorgesetztenfunktion, 4 = Arbeitnehmer/in ohne Vorgesetztenfunktion, 5 = Lehrling Berufskategorie Kategorien Schlüsselmerkmale nach BfS: 9 Ausprägungen Branche Kategorien Schlüsselmerkmale nach BfS: 13 Ausprägungen Unternehmensgrösse Kategorien Schlüsselmerkmale nach BfS: 6 Ausprägungen erlebte Restrukturierung Kategorien 0 = nein, 1 = ja erlebter Personalabbau Kategorien 0 = nein, 1 = ja erlebter Personalaufbau Kategorien 0 = nein, 1 = ja Karriereorientierungen Kategorien 4 Ausprägungen: 1 = aufstiegsorientiert, 2 = sicherheitsorientiert, 3 = eigenverantwortlich, 4 = alternativ orientiert Aufgabenvielfalt Intervall 1 Item, 5-fach gestuft von 1 = «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» Ganzheitlichkeit der Aufgabe Intervall 1 Item, 5-fach gestuft von 1 = «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» Bedeutsamkeit der Aufgabe Intervall 1 Item, 5-fach gestuft von 1 = «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» Feedback durch die Arbeitstätigkeit Intervall 1 Item, 5-fach gestuft von 1 = «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» Autonomie Intervall Index aus 3 Items, 5-fach gestuft von 1 = «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» Weiterbildungstage Intervall Anzahl an Weiterbildungstagen Variablenname Art der Variablen Beschreibung 85 Schweizer HR-Barometer 2016 Anhang Anhang 2 Beschreibung aller verwendeten Variablen Leistungsbeurteilung Intervall Index aus 3 Items, 5-fach gestuft von 1 = «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» Weiterentwicklung/Karriereplanung: Inhalt und Form Kategorien 8 Ausprägungen: 1 = Sozialkompetenz, 2 = Fachkompetenz, 3 = während Ausübung der Arbeitstätigkeit, 4 = ausserhalb Ausübung der Arbeitstätigkeit, 5 = Laufbahngespräche mit Vorgesetzten, 6 = Mentoring/Coaching, 7 = Laufbahnpfade, 8 = andere Angebote Lohnbestandteile Kategorien 6 Ausprägungen: 1 = erfolgsabhängiger Gehaltsanteil, 2 = leistungsabhängiger Gehaltsanteil, 3 = Sonderprämien, 4 = Zulagen , 5 = Fringe Benefits, 6 = nur festes Salär Führung Intervall Index aus 7 Items, 5-fach gestuft von 1 = «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» Partizipation Intervall Index aus 3 Items, 5-fach gestuft von 1 = «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» Psychologischer Vertrag: Erwartungen der Arbeitnehmenden Intervall Index aus 7 Items, 5-fach gestuft von 1 = «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» Psychologischer Vertrag: Angebote des Arbeitgebers Intervall Index aus 7 Items, 5-fach gestuft von 1 = «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» Vertrauen in Arbeitgeber Intervall Index aus 7 Items, 5-fach gestuft von 1 = «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» globale Arbeitsplatzunsicherheit Intervall Index aus 4 Items, 5-fach gestuft von 1 = «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» multidimensionale Arbeitsunsicherheit Intervall Index aus 9 Items, 5-fach gestuft von 1 = «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» Arbeitsmarktfähigkeit Intervall Index aus 3 Items, 5-fach gestuft von 1 = «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» Arbeitszufriedenheit Intervall 1 Item, 10-fach gestuft von 1 = «vollkommen unzufrieden» bis 10 = «vollkommen zufrieden» Laufbahnzufriedenheit Intervall Index aus 3 Items, 1 = «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» Bruggemann-Zufriedenheit Kategorien 5 Ausprägungen: 1 = resignative Zufriedenheit, 2 = konstruktive Unzufriedenheit, 3 = stabilisierte Zufriedenheit, 4 = fixierte Unzufriedenheit, 5 = progressive Zufriedenheit Krankheitsabsenzen Intervall krankheitsbedingte Abwesenheitsdauer in Tagen Commitment Intervall Index aus 3 Items, 5-fach gestuft von 1 = «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» Kündigungsabsicht Intervall Index aus 3 Items, 5-fach gestuft von 1 = «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» zynische Gedanken Intervall Index aus 5 Items, 5-fach gestuft von 1 = «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» zynische Gefühle Intervall Index aus 4 Items, 5-fach gestuft von 1 = «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» Variablenname Art der Variablen Beschreibung 86 Schweizer HR-Barometer 2016 Anhang Anhang 2 Beschreibung aller verwendeten Variablen Variablenname Art der Variablen Beschreibung zynisches Verhalten Intervall Index aus 3 Items, 5-fach gestuft von 1 = «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» Austauschbeziehung Arbeitskollegen Intervall Index aus 6 Items, 5-fach gestuft von 1 = «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» 87 Schweizer HR-Barometer 2016 Anhang 88 Schweizer HR-Barometer 2016 Anhang ** = Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,01 (2-seitig) signifikant. | * = Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,05 (2-seitig) signifikant. | N = 1506 Anhang 3 Korrelationen A 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 1 Arbeitsplatzgestaltung 1 2 Autonomie .836** 1 3 Aufgabenvielfalt .587** .361** 1 4 Wichtigkeit der Aufgabe .535** .205** .359** 1 5 Ganzheitlichkeit der Aufgabe .491** .198** .157** .102** 1 6 Feedback .574** .302** .237** .266** .216** 1 7 Partizipation .507** .508** .226** .198** .157** .322** 1 8 Leistungsbeurteilung .329** .272** .148** .162** .131** .292** .476** 1 9 subjektive Leistungsbeurteilung .217** .181** .166** .129** .085** .118** .210** .134** 1 10 Weiterbildungstage .054 -.002 .086** .051 .046 .063* -.003 .102** -.012 1 11 Personalbelohnung: erfolgsabhängiger Gehaltsanteil .095** .122** .027 -.053* .096** .020 .121** .135** .032 -.035 1 12 Personalbelohnung: leistungsabhängiger Gehaltsanteil .080** .093** .023 -.017 .043 .063* .080** .156** .010 -.006 .411** 1 13 Personalbelohnung: Sonderprämien .107** .123** .026 -.007 .032 .103** .133** .174** .070** -.008 .043 .165** 1 14 Personalbelohnung: Zulagen .001 -.036 .028 .081** -.004 -.006 .039 .066* .007 -.001 .022 .042 .089** 1 15 Personalbelohnung: Fringe Benefits .070** .088** -.002 -.006 .059* .018 .075** .166** -.042 -.001 .212** .213** .134** .152** 1 16 Personalbelohnung: festes Salär -.060* -.058** -.028 .007 -.045 -.049 -.132** -.191** -.002 .012 -.429* -.379** -.326** -.505** -.409** 1 17 Personalentwicklung: Sozialkompetenzen .155** .139** .109** .182** -.076** .111** .198** .248** .058* .084** .059* .127** .080** .055* .110** -.072** 1 18 Personalentwicklung: Fachkompetenzen .177** .140** .151** .162** -.017 .118** .168** .295** .008 .072* .097** .180** .099** .079** .141** -.158** .294** 1 19 Personalentwicklung: Laufbahngespräche .148** .116** .088** .074** .076** .101** .159** .344** .066* .069* .114** .176** .105** .088** .136** -.137** .263** .339** 1 20 Personalentwicklung: Mentoring .100** .097** .087** .084** -.038 .067** .135** .217** .069** .090** .114** .145** .073** -.005 .111** -.075** .281** .194** .149** 1 21 Personalentwicklung: Laufbahnpfade .081** .039 .033 .056* .066* .090** .073** .134** .023 .052 -.014 -.001 .068** .003 -.011 .029 .137** .104** -.008 .094** 1 22 Führung .344** .341** .129** .116** .115** .259** .563** .555** .281** .056* .073** .067* .117** .006 .061* -.100** .177** .209** .200** .150** .092** 1 23 multidimensionale Arbeitsunsicherheit -.189** -.211** -.051* -.053* -.027 -.159** -.313** -.170** -.127** -.005 .008 .057* -.020 .001 .010 -.028 -.065* -.074** -.019 -.045 .041 -.359** 1 24 Arbeitsplatzunsicherheit -.225** -.196** -.130** -.147** -.016 -.189** -.321** -.197** -.231** -.025 .094** .030 -.064* -.019 .019 -.004 -.162** -.149** -.072** -.041 -.072** -.350** .441** 1 25 Vetrauen in den Arbeitgeber .302** .311** .080** .102** .103** .223** .516** .419** .228** .020 .034 -.002 .040 -.018 .027 -.018 .137** .134** .109** .121** .065* .661** -.443** -.421** 1 26 Arbeitszufriedenheit .373** .358** .179** .173** .134** .216** .444** .373** .289** -.007 .049 .047 .085** .034 .040 -.061* .156** .182** .137** .109** .064* .573** -.350** -.372** .622** 1 27 Laufbahnzufriedenheit .352** .319** .267** .185** .100** .183** .344** .254** .264** .050 .035 .040 .073** -.012 .053* -.041 .162** .152** .122** .119** .103** .347** -.285** -.317** .369** .462** 1 28 Commitment .327** .393** .147** .165** .133** .209** .442** .337** .117** .049 .074** .009 .077** .027 .041 -.088** .118** .129** .075** .114** .102** .497** -.265** -.274** .568** .518** .307** 1 29 Kündigungsabsicht -.190** -.187** -.094** -.076** -.059* -.124** -.361** -.276** -.154** .034 -.046 -.044 -.078** -.036 -.058* .046 -.099** -.136** -.118** -.050 -.040 -.425** .304** .334** -.484** -.496** -.296** -.424** 30 Arbeitsmarktfähigkeit .221** .183** .146** .153** .041 .185** .150** .122** .163** .074** .043 .054* .045 .047 .054* -.083** .107** .150** .123** .066* -.001 .152** -.194** -.283** .121** .139** .242** .081** 31 Krankheitsabsenzen -.085** -.076** -.056* -.018 -.034 -.074** -.083** -.091** -.042 -.018 -.051 -.033 -.037 .016 .001 -.052* -.021 -.029 .015 -.013 -.129** .025 .046 -.091** -.122** --.106** -.072** -.107** 32 Arbeitnehmer (AN) erwartet interessante Arbeitsinhalte .270** .232** .222** .181** .064* .126** .164** .171** .167** .171** .167** .039 .035 .036 .023 -.058* .045 .004 .125** .153** .094** .075** .024 .168** -.080** .130** .178** .110** 33 Arbeitgeber (AG) bietet interessante Arbeitsinhalte .440** .388** .317** .224** .122** .281** .420** .331** .222** .043 .049 .041 .055* -.014 .055* -.047 .132** .234** .117** .121** .087** .459** -.308** -.287** .431** .530** .430** .392** 34 AN erwartet Arbeitsplatzsicherheit .065* .022 .049** .081** .073** .027 .052* .104** .098** .009 -.062* -.045 -.015 .057* -.071** .036 .051* .032 .046 .006 .036 .120** -.011 -.099** .111** .107** .072** .123** 35 AG bietet Arbeitsplatzsicherheit .195** .178** .057* .088** .072** .163** .303** .237** .122** -.017 -.079** -.029 .064* .031 -.006 -.022 .133** .147** .079** .054* .067* .385** -.333** -.561** .446** .363** .267** .304** 36 AN erwartet Loyalität .127** .122** .097** .061* .055* .054* .143** .088** .131** -.101** -.018 -.003 .002 .035 -.025 .002 .065* .015 .005 .038 .012 .145** -.031 -.060* .148** .114** .105** .150** 37 AG bietet Loyalität .296** .303** .075** .099** .114** .214** .466** .348** .199** -.038 .001 -.003 .067* .015 .026 -.028 .085** .127** .061* .077** .086** .612** -.385** -.354** .685** .522** .326** .483** 38 AN erwartet Möglichkeiten zur Übernahme von Eigenverantwortung .360** .323** .260** .181** .135** .163** .274** .171** .187** .018 .064* .053* .010 -.017 .078** -.033 .145** .102** .073** .075** .052* .179** -.082** -.123** .146** .149** .213** .158** 39 AG bietet Möglichkeiten zur Übernahme von Eigenverantwortung .458** .450** .266** .169** .134** .279** .538** .357** .218** .038 .032 .052* .041 .007 .043 -.056* .160** .180** .108** .102** .093** .525** -.334** -.312** .499** .481** .385** .417** 40 AN erwartet Möglichkeiten, Fähigkeiten vielfältig einzusetzen .277** .223** .253** .165** .098** .130** .185** .126** .164** -.020 .013 .007 .013 .003 .013 -.018 .081** .084** .081** .042 .015 .168** -.072** -.117** .105** .143** .159** .122** 41 AG bietet Möglichkeiten, Fähigkeiten viefältig einzusetzen .443** .399** .276** .193** .160** .286*3 .531** .388** .238** .029 .025 .044 .084** -.013 .041 -.056* .134** .162** .138** .106** .048 .577** -.328** -.308** .540** .544** .415** .434** 42 AN erwartet Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen .185** .155** .161** .101** .084** .077** .134** .114** .096** .036 .066* .090** .027 .048 .076** -.072** .088** .155** .127** .109** .047 .095** .050 -.092** .034 .053* .077** .054* 43 AG bietet Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen .355** .316** .190** .191** .123** .225** .472** .429** .144** .072** .067* .077** .107** .041 .071** -.106** .197** .292** .241** .164** .106** .503** -.266** -.329** .466** .476** .384** .411** 44 AN erwartet eine angemessene Entlohnung .138** .110** .099** .064** .071** .078** .111** .093** .144** -.006 .094** .067* .031 .036 .095** -.088** .095** .082** .079** .081** -.027 .112** -.024 -.071** .056* .050 .065* .049 45 AG bietet eine angemessene Entlohnung .255** .282** .055* .071 .054* .180** .356** .277** .071** -.051 .126** .116** .105** .028 .106** -.123** .167** .206** .123** .117** .061** .396** -.297** -.196** .446** .432** .328** .327** 46 Mittelwert Erwartungen der AN an den AG .296** .245** .238** .174** .119** .132** .217** .180** .202** -.001 .042 .044 .019 .024 .046 -.037 .134** .135** .107** .091** .035 .205** -.049 -.142** .149** .154** .181** .161** 47 Mittelwert Angebote der AG an den AN .483** .460** .243** .204** .152** .320** .611** .471** .238** .016 .046 .058* .106** .021 .068** -.089** .202** .270** .175** .150** .109** .685** -.440** -.465** .697** .664** .504** .551** 48 zynische Gedanken -.258** -.268** -.106** -.106** -.048 -.184** -.413** -.336** -.159** -.004 -.089** -.044 -.061* -.009 -.038 .031 -.150** -.167** -.098** -.145** -.071** -.493** .409** .340** -.644** -.501** -.278** -.390** 49 zynische Gefühle -.229** -.259** -.040 -.052* -.063* -.177** -.406** -.330** -.259** -.016 -.020 -.006 -.065* -.026 -.080** .046 -.115** -.131** -.104** -.099** -.065* -.555** .425** .402** -.675** -.613** -.331** -.426** 50 zynisches Verhalten -.153** -.189** .030 -.019 -.030 -.110** -.321** -.229** -.151** .002 .002 .011 -.022 .037 .002 -.016 -.060** -.023 -.006 -.089** -.027 -.392** .302** .188** -.493** -.426** -.201** -.324** 51 Austauschbeziehung Arbeitskollegen .266** .268** .161** .115** .102** .180** .316** .249** .206** .019 .075** .017 .050 .029 .031 -.063* .140** .126** .091** .099** .020 .384** -.212** -.225** .339** .333** .242** .349** 89 Schweizer HR-Barometer 2016 Anhang Anhang 3 Korrelationen A 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 1 Arbeitsplatzgestaltung 1 2 Autonomie .836** 1 3 Aufgabenvielfalt .587** .361** 1 4 Wichtigkeit der Aufgabe .535** .205** .359** 1 5 Ganzheitlichkeit der Aufgabe .491** .198** .157** .102** 1 6 Feedback .574** .302** .237** .266** .216** 1 7 Partizipation .507** .508** .226** .198** .157** .322** 1 8 Leistungsbeurteilung .329** .272** .148** .162** .131** .292** .476** 1 9 subjektive Leistungsbeurteilung .217** .181** .166** .129** .085** .118** .210** .134** 1 10 Weiterbildungstage .054 -.002 .086** .051 .046 .063* -.003 .102** -.012 1 11 Personalbelohnung: erfolgsabhängiger Gehaltsanteil .095** .122** .027 -.053* .096** .020 .121** .135** .032 -.035 1 12 Personalbelohnung: leistungsabhängiger Gehaltsanteil .080** .093** .023 -.017 .043 .063* .080** .156** .010 -.006 .411** 1 13 Personalbelohnung: Sonderprämien .107** .123** .026 -.007 .032 .103** .133** .174** .070** -.008 .043 .165** 1 14 Personalbelohnung: Zulagen .001 -.036 .028 .081** -.004 -.006 .039 .066* .007 -.001 .022 .042 .089** 1 15 Personalbelohnung: Fringe Benefits .070** .088** -.002 -.006 .059* .018 .075** .166** -.042 -.001 .212** .213** .134** .152** 1 16 Personalbelohnung: festes Salär -.060* -.058** -.028 .007 -.045 -.049 -.132** -.191** -.002 .012 -.429* -.379** -.326** -.505** -.409** 1 17 Personalentwicklung: Sozialkompetenzen .155** .139** .109** .182** -.076** .111** .198** .248** .058* .084** .059* .127** .080** .055* .110** -.072** 1 18 Personalentwicklung: Fachkompetenzen .177** .140** .151** .162** -.017 .118** .168** .295** .008 .072* .097** .180** .099** .079** .141** -.158** .294** 1 19 Personalentwicklung: Laufbahngespräche .148** .116** .088** .074** .076** .101** .159** .344** .066* .069* .114** .176** .105** .088** .136** -.137** .263** .339** 1 20 Personalentwicklung: Mentoring .100** .097** .087** .084** -.038 .067** .135** .217** .069** .090** .114** .145** .073** -.005 .111** -.075** .281** .194** .149** 1 21 Personalentwicklung: Laufbahnpfade .081** .039 .033 .056* .066* .090** .073** .134** .023 .052 -.014 -.001 .068** .003 -.011 .029 .137** .104** -.008 .094** 1 22 Führung .344** .341** .129** .116** .115** .259** .563** .555** .281** .056* .073** .067* .117** .006 .061* -.100** .177** .209** .200** .150** .092** 1 23 multidimensionale Arbeitsunsicherheit -.189** -.211** -.051* -.053* -.027 -.159** -.313** -.170** -.127** -.005 .008 .057* -.020 .001 .010 -.028 -.065* -.074** -.019 -.045 .041 -.359** 1 24 Arbeitsplatzunsicherheit -.225** -.196** -.130** -.147** -.016 -.189** -.321** -.197** -.231** -.025 .094** .030 -.064* -.019 .019 -.004 -.162** -.149** -.072** -.041 -.072** -.350** .441** 1 25 Vetrauen in den Arbeitgeber .302** .311** .080** .102** .103** .223** .516** .419** .228** .020 .034 -.002 .040 -.018 .027 -.018 .137** .134** .109** .121** .065* .661** -.443** -.421** 1 26 Arbeitszufriedenheit .373** .358** .179** .173** .134** .216** .444** .373** .289** -.007 .049 .047 .085** .034 .040 -.061* .156** .182** .137** .109** .064* .573** -.350** -.372** .622** 1 27 Laufbahnzufriedenheit .352** .319** .267** .185** .100** .183** .344** .254** .264** .050 .035 .040 .073** -.012 .053* -.041 .162** .152** .122** .119** .103** .347** -.285** -.317** .369** .462** 1 28 Commitment .327** .393** .147** .165** .133** .209** .442** .337** .117** .049 .074** .009 .077** .027 .041 -.088** .118** .129** .075** .114** .102** .497** -.265** -.274** .568** .518** .307** 1 29 Kündigungsabsicht -.190** -.187** -.094** -.076** -.059* -.124** -.361** -.276** -.154** .034 -.046 -.044 -.078** -.036 -.058* .046 -.099** -.136** -.118** -.050 -.040 -.425** .304** .334** -.484** -.496** -.296** -.424** 30 Arbeitsmarktfähigkeit .221** .183** .146** .153** .041 .185** .150** .122** .163** .074** .043 .054* .045 .047 .054* -.083** .107** .150** .123** .066* -.001 .152** -.194** -.283** .121** .139** .242** .081** 31 Krankheitsabsenzen -.085** -.076** -.056* -.018 -.034 -.074** -.083** -.091** -.042 -.018 -.051 -.033 -.037 .016 .001 -.052* -.021 -.029 .015 -.013 -.129** .025 .046 -.091** -.122** --.106** -.072** -.107** 32 Arbeitnehmer (AN) erwartet interessante Arbeitsinhalte .270** .232** .222** .181** .064* .126** .164** .171** .167** .171** .167** .039 .035 .036 .023 -.058* .045 .004 .125** .153** .094** .075** .024 .168** -.080** .130** .178** .110** 33 Arbeitgeber (AG) bietet interessante Arbeitsinhalte .440** .388** .317** .224** .122** .281** .420** .331** .222** .043 .049 .041 .055* -.014 .055* -.047 .132** .234** .117** .121** .087** .459** -.308** -.287** .431** .530** .430** .392** 34 AN erwartet Arbeitsplatzsicherheit .065* .022 .049** .081** .073** .027 .052* .104** .098** .009 -.062* -.045 -.015 .057* -.071** .036 .051* .032 .046 .006 .036 .120** -.011 -.099** .111** .107** .072** .123** 35 AG bietet Arbeitsplatzsicherheit .195** .178** .057* .088** .072** .163** .303** .237** .122** -.017 -.079** -.029 .064* .031 -.006 -.022 .133** .147** .079** .054* .067* .385** -.333** -.561** .446** .363** .267** .304** 36 AN erwartet Loyalität .127** .122** .097** .061* .055* .054* .143** .088** .131** -.101** -.018 -.003 .002 .035 -.025 .002 .065* .015 .005 .038 .012 .145** -.031 -.060* .148** .114** .105** .150** 37 AG bietet Loyalität .296** .303** .075** .099** .114** .214** .466** .348** .199** -.038 .001 -.003 .067* .015 .026 -.028 .085** .127** .061* .077** .086** .612** -.385** -.354** .685** .522** .326** .483** 38 AN erwartet Möglichkeiten zur Übernahme von Eigenverantwortung .360** .323** .260** .181** .135** .163** .274** .171** .187** .018 .064* .053* .010 -.017 .078** -.033 .145** .102** .073** .075** .052* .179** -.082** -.123** .146** .149** .213** .158** 39 AG bietet Möglichkeiten zur Übernahme von Eigenverantwortung .458** .450** .266** .169** .134** .279** .538** .357** .218** .038 .032 .052* .041 .007 .043 -.056* .160** .180** .108** .102** .093** .525** -.334** -.312** .499** .481** .385** .417** 40 AN erwartet Möglichkeiten, Fähigkeiten vielfältig einzusetzen .277** .223** .253** .165** .098** .130** .185** .126** .164** -.020 .013 .007 .013 .003 .013 -.018 .081** .084** .081** .042 .015 .168** -.072** -.117** .105** .143** .159** .122** 41 AG bietet Möglichkeiten, Fähigkeiten viefältig einzusetzen .443** .399** .276** .193** .160** .286*3 .531** .388** .238** .029 .025 .044 .084** -.013 .041 -.056* .134** .162** .138** .106** .048 .577** -.328** -.308** .540** .544** .415** .434** 42 AN erwartet Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen .185** .155** .161** .101** .084** .077** .134** .114** .096** .036 .066* .090** .027 .048 .076** -.072** .088** .155** .127** .109** .047 .095** .050 -.092** .034 .053* .077** .054* 43 AG bietet Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen .355** .316** .190** .191** .123** .225** .472** .429** .144** .072** .067* .077** .107** .041 .071** -.106** .197** .292** .241** .164** .106** .503** -.266** -.329** .466** .476** .384** .411** 44 AN erwartet eine angemessene Entlohnung .138** .110** .099** .064** .071** .078** .111** .093** .144** -.006 .094** .067* .031 .036 .095** -.088** .095** .082** .079** .081** -.027 .112** -.024 -.071** .056* .050 .065* .049 45 AG bietet eine angemessene Entlohnung .255** .282** .055* .071 .054* .180** .356** .277** .071** -.051 .126** .116** .105** .028 .106** -.123** .167** .206** .123** .117** .061** .396** -.297** -.196** .446** .432** .328** .327** 46 Mittelwert Erwartungen der AN an den AG .296** .245** .238** .174** .119** .132** .217** .180** .202** -.001 .042 .044 .019 .024 .046 -.037 .134** .135** .107** .091** .035 .205** -.049 -.142** .149** .154** .181** .161** 47 Mittelwert Angebote der AG an den AN .483** .460** .243** .204** .152** .320** .611** .471** .238** .016 .046 .058* .106** .021 .068** -.089** .202** .270** .175** .150** .109** .685** -.440** -.465** .697** .664** .504** .551** 48 zynische Gedanken -.258** -.268** -.106** -.106** -.048 -.184** -.413** -.336** -.159** -.004 -.089** -.044 -.061* -.009 -.038 .031 -.150** -.167** -.098** -.145** -.071** -.493** .409** .340** -.644** -.501** -.278** -.390** 49 zynische Gefühle -.229** -.259** -.040 -.052* -.063* -.177** -.406** -.330** -.259** -.016 -.020 -.006 -.065* -.026 -.080** .046 -.115** -.131** -.104** -.099** -.065* -.555** .425** .402** -.675** -.613** -.331** -.426** 50 zynisches Verhalten -.153** -.189** .030 -.019 -.030 -.110** -.321** -.229** -.151** .002 .002 .011 -.022 .037 .002 -.016 -.060** -.023 -.006 -.089** -.027 -.392** .302** .188** -.493** -.426** -.201** -.324** 51 Austauschbeziehung Arbeitskollegen .266** .268** .161** .115** .102** .180** .316** .249** .206** .019 .075** .017 .050 .029 .031 -.063* .140** .126** .091** .099** .020 .384** -.212** -.225** .339** .333** .242** .349** 90 Schweizer HR-Barometer 2016 Anhang ** = Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,01 (2-seitig) signifikant. | * = Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,05 (2-seitig) signifikant. | N = 1506 Anhang 3 Korrelationen A 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 1 Arbeitsplatzgestaltung 2 Autonomie 3 Aufgabenvielfalt 4 Wichtigkeit der Aufgabe 5 Ganzheitlichkeit der Aufgabe 6 Feedback 7 Partizipation 8 Leistungsbeurteilung 9 subjektive Leistungsbeurteilung 10 Weiterbildungstage 11 Personalbelohnung: erfolgsabhängiger Gehaltsanteil 12 Personalbelohnung: leistungsabhängiger Gehaltsanteil 13 Personalbelohnung: Sonderprämien 14 Personalbelohnung: Zulagen 15 Personalbelohnung: Fringe Benefits 16 Personalbelohnung: festes Salär 17 Personalentwicklung: Sozialkompetenzen 18 Personalentwicklung: Fachkompetenzen 19 Personalentwicklung: Laufbahngespräche 20 Personalentwicklung: Mentoring 21 Personalentwicklung: Laufbahnpfade 22 Führung 23 multidimensionale Arbeitsunsicherheit 24 Arbeitsplatzunsicherheit 25 Vetrauen in den Arbeitgeber 26 Arbeitszufriedenheit 27 Laufbahnzufriedenheit 28 Commitment 29 Kündigungsabsicht 1 30 Arbeitsmarktfähigkeit .072** 1 31 Krankheitsabsenzen .077** -.056* 1 32 Arbeitnehmer (AN) erwartet interessante Arbeitsinhalte -.030 .149** -.041 1 33 Arbeitgeber (AG) bietet interessante Arbeitsinhalte -.346** .135** -.100** .415** 1 34 AN erwartet Arbeitsplatzsicherheit -.085** -.012 -.005 .313** .120** 1 35 AG bietet Arbeitsplatzsicherheit -.272** .221** -.029 .136** .287** .299** 1 36 AN erwartet Loyalität -.062* .070** -.003 .354** .123** .396** .136** 1 37 AG bietet Loyalität -.414** .133** -.074** .134** .410** .122** .491** .259** 1 38 AN erwartet Möglichkeiten zur Übernahme von Eigenverantwortung -.047 .174** -.058* .472** .248** .196** .143** .396** .183** 1 39 AG bietet Möglichkeiten zur Übernahme von Eigenverantwortung -.322** .169** -.121** .204** .513** .095** .332** .156** .497** .407** 1 40 AN erwartet Möglichkeiten, Fähigkeiten vielfältig einzusetzen -.014 .135** -.025 .520** .234** .243** .142** .468** .175** .552** .235** 1 41 AG bietet Möglichkeiten, Fähigkeiten viefältig einzusetzen -.363** .138** -.088** .237** .619** .120** .356** .163** .514** .275** .635** .337** 1 42 AN erwartet Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen .057* .157** .009 .438** .139** .258** .113** .315** .053** .469** .122** .501** .116** 1 43 AG bietet Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen -.336** .188** -.102** .162** .466** .091** .371** .068** .455** .175** .486** .194** .555** .325** 1 44 AN erwartet eine angemessene Entlohnung -.025 .104** -.059* .403* .164** .336** .075** .430** .036 .355** .138** .398** .139** .350** .060** 1 45 AG bietet eine angemessene Entlohnung -.309** .100** -.071** .101** .345** .023 .291** .118** .430** .181** .355** .127** .366** .081** .387** .167** 1 46 Mittelwert Erwartungen der AN an den AG -.040 .164** -.036 .728** .302** .565** .218** .676** .196** .710** .280** .758** .285** .719** .233** .666** .166** 1 47 Mittelwert Angebote der AG an den AN -.470** .215** -.177** .270** .711** .171** .621** .200** .753** .318** .755** .282** .798** .191** .750** .153** .640** .330** 1 48 zynische Gedanken .378** -.107** .080** -.114** -.375** -.102** -.327** -.133** -.482** -.122** -.386** -.085** -.390** -.024 -.343** -.046 -.395** -.126** -.536** 1 49 zynische Gefühle .448** -.160** .117** -.086** -.366** -.050 -.326** -.095** -.522** -.122** -.396** -.091** -.420** -.024 -.354** -.053* -.373** -.109** -.547** -546** 1 50 zynisches Verhalten .321** -.020 .035 -.019 -.268** -.021 -.198** -.058* -.400** -.058* -.277** -.030 -.336** .010 -.278** .048 -.277** -.025 -.405** .522** .502** 1 51 Austauschbeziehung Arbeitskollegen -.191** .117** -.088** .175** .288** .104** .204** .127** .306** .203** .301** .177** .319** .074** .282** .120** .240** .202** .389** -.241** -.313** -.083** 1 91 Schweizer HR-Barometer 2016 Anhang Anhang 3 Korrelationen A 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 1 Arbeitsplatzgestaltung 2 Autonomie 3 Aufgabenvielfalt 4 Wichtigkeit der Aufgabe 5 Ganzheitlichkeit der Aufgabe 6 Feedback 7 Partizipation 8 Leistungsbeurteilung 9 subjektive Leistungsbeurteilung 10 Weiterbildungstage 11 Personalbelohnung: erfolgsabhängiger Gehaltsanteil 12 Personalbelohnung: leistungsabhängiger Gehaltsanteil 13 Personalbelohnung: Sonderprämien 14 Personalbelohnung: Zulagen 15 Personalbelohnung: Fringe Benefits 16 Personalbelohnung: festes Salär 17 Personalentwicklung: Sozialkompetenzen 18 Personalentwicklung: Fachkompetenzen 19 Personalentwicklung: Laufbahngespräche 20 Personalentwicklung: Mentoring 21 Personalentwicklung: Laufbahnpfade 22 Führung 23 multidimensionale Arbeitsunsicherheit 24 Arbeitsplatzunsicherheit 25 Vetrauen in den Arbeitgeber 26 Arbeitszufriedenheit 27 Laufbahnzufriedenheit 28 Commitment 29 Kündigungsabsicht 1 30 Arbeitsmarktfähigkeit .072** 1 31 Krankheitsabsenzen .077** -.056* 1 32 Arbeitnehmer (AN) erwartet interessante Arbeitsinhalte -.030 .149** -.041 1 33 Arbeitgeber (AG) bietet interessante Arbeitsinhalte -.346** .135** -.100** .415** 1 34 AN erwartet Arbeitsplatzsicherheit -.085** -.012 -.005 .313** .120** 1 35 AG bietet Arbeitsplatzsicherheit -.272** .221** -.029 .136** .287** .299** 1 36 AN erwartet Loyalität -.062* .070** -.003 .354** .123** .396** .136** 1 37 AG bietet Loyalität -.414** .133** -.074** .134** .410** .122** .491** .259** 1 38 AN erwartet Möglichkeiten zur Übernahme von Eigenverantwortung -.047 .174** -.058* .472** .248** .196** .143** .396** .183** 1 39 AG bietet Möglichkeiten zur Übernahme von Eigenverantwortung -.322** .169** -.121** .204** .513** .095** .332** .156** .497** .407** 1 40 AN erwartet Möglichkeiten, Fähigkeiten vielfältig einzusetzen -.014 .135** -.025 .520** .234** .243** .142** .468** .175** .552** .235** 1 41 AG bietet Möglichkeiten, Fähigkeiten viefältig einzusetzen -.363** .138** -.088** .237** .619** .120** .356** .163** .514** .275** .635** .337** 1 42 AN erwartet Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen .057* .157** .009 .438** .139** .258** .113** .315** .053** .469** .122** .501** .116** 1 43 AG bietet Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen -.336** .188** -.102** .162** .466** .091** .371** .068** .455** .175** .486** .194** .555** .325** 1 44 AN erwartet eine angemessene Entlohnung -.025 .104** -.059* .403* .164** .336** .075** .430** .036 .355** .138** .398** .139** .350** .060** 1 45 AG bietet eine angemessene Entlohnung -.309** .100** -.071** .101** .345** .023 .291** .118** .430** .181** .355** .127** .366** .081** .387** .167** 1 46 Mittelwert Erwartungen der AN an den AG -.040 .164** -.036 .728** .302** .565** .218** .676** .196** .710** .280** .758** .285** .719** .233** .666** .166** 1 47 Mittelwert Angebote der AG an den AN -.470** .215** -.177** .270** .711** .171** .621** .200** .753** .318** .755** .282** .798** .191** .750** .153** .640** .330** 1 48 zynische Gedanken .378** -.107** .080** -.114** -.375** -.102** -.327** -.133** -.482** -.122** -.386** -.085** -.390** -.024 -.343** -.046 -.395** -.126** -.536** 1 49 zynische Gefühle .448** -.160** .117** -.086** -.366** -.050 -.326** -.095** -.522** -.122** -.396** -.091** -.420** -.024 -.354** -.053* -.373** -.109** -.547** -546** 1 50 zynisches Verhalten .321** -.020 .035 -.019 -.268** -.021 -.198** -.058* -.400** -.058* -.277** -.030 -.336** .010 -.278** .048 -.277** -.025 -.405** .522** .502** 1 51 Austauschbeziehung Arbeitskollegen -.191** .117** -.088** .175** .288** .104** .204** .127** .306** .203** .301** .177** .319** .074** .282** .120** .240** .202** .389** -.241** -.313** -.083** 1 92 Schweizer HR-Barometer 2016 Anhang ** = Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,01 (2-seitig) signifikant. | * = Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,05 (2-seitig) signifikant. | N = 1401 Anhang 3 Korrelationen B Ar be its pl at zg es ta ltu ng Au to no m ie Au fg ab en vi el fa lt W ic ht ig ke it de r A uf ga be G an zh ei tli ch ke it de r A uf ga be Fe ed ba ck Pa rt iz ip at io n Le is tu ng sb eu rt ei lu ng su bj ek tiv e Le is tu ng sb eu rt ei lu ng W ei te rb ild un gs ta ge Pe rs on al be lo hn un g: er fo lg sa bh än gi ge r G eh al ts an te il Pe rs on al be lo hn un g: le is tu ng sa bh än gi ge r G eh al ts an te il Pe rs on al be lo hn un g: So nd er pr äm ie n Pe rs on al be lo hn un g: Zu la ge n Pe rs on al be lo hn un g: Fr in ge B en efi ts Pe rs on al be lo hn un g: fe st es S al är Pe rs on al en tw ic kl un g: So zi al ko m pe te nz en Pe rs on al en tw ic kl un g: Fa ch ko m pe te nz en Pe rs on al en tw ic kl un g: La ufb ah ng es pr äc he Pe rs on al en tw ic kl un g: M en to rin g Pe rs on al en tw ic kl un g: La ufb ah np fa de Fü hr un g m ul tid im en si on al e Ar be its un si ch er he it Ar be its pl at zu ns ic he rh ei t Ve tr au en in d en Ar be itg eb er Ar be its zu fr ie de nh ei t 1 Geschlecht .135** .138** .125** -.053** .119** .053** .107** .074** -.030 .014 .156** .121** .055* .099** .085** -.132** -.013 .039 .058* .036 .015 .035 -.058* -.017 .022 .039 2 Alter zum Erhebungszeitpunkt .028 .043 .054* .053* -.040 -.046 .061* -.040 .028 -.169** .005 .026 .025 .041 -.051* -.008 -.045 -.081** -.113** -.071** -.015 -.060* -.040 .052* -.012 .045 3 Sprache: deutsch .078** .096** -.002 .020 .084** -.026 .129** .147** .113** -.062* .065* .049 -.010 .082** .114** -.124** .173** .036 .112** .021 -.056** .123** -.039 -.089** .140** .058** 4 Sprache: französisch -.076** -.112** .020 .002 -.103** .060* -.122** -.147** -.109** .056* -.054* -.025 .014 -.084** -.119** .111** -.115** .045 -.059* -.012 .025 -.104** -.004 .016 -.143** -.062* 5 Sprache: italienisch -.016 .010 -.026 -.037 .014 -.047 -.030 -.022 -.023 .020 -.026 -.043 -.005 -.010 -.008 .038 -.110** -.124** -.095** -.017 .054* -.046 .070** .122** -.016 -.002 6 Ausbildung: keine Ausbildung -.062* -.061* -.078** .012 -.033 .005 -.006 -.048 -.028 -.018 -.038 -.009 -.002 -.003 -.013 -.005 -.015 -.047 -.009 -.028 -.020 -.045 .010 -.017 -.042 -.038 7 Ausbildung: obligatorische Schulzeit -.097** -.109** -.110** -.078** .028 .010 -.081** .011 -.064** .113** -.097** -.081** -.065* -.022 -.039 .090** -.021 -.122** -.039 -.013 .036 .013 .064* .011 .001 .003 8 Ausbildung: Übergangsausbildung -.004 -.032 -.007 .043 .039 .012 .014 -.018 -.015 -.013 -.012 -.031 .030 -.020 -.034 .023 .011 -.078** -.046 -.026 -.019 .014 -.069** .003 .041 .010 9 Ausbildung: Allgemeinausbildung ohne Matura -.068** -.061* -.080** -.011 .002 -.034 -.059* -.037 -.001 -.023 .014 .031 -.031 -.017 .008 -.010 -.070** -.055* -.018 .014 -.005 -.006 .031 .060* -.018 -.026 10 Ausbildung: Berufsausbildung -.080** -.113** -.097** -.062* .102** -.026 -.058* -.041 .024 -.002 -.037 -.040 -.010 .036 -.060* .018 -.128** -.049 .003 -.109** -.005 .014 -.013 .005 .040 .033 11 Ausbildung: Matura -.046 -.004 -.063* -.035 -.068* -.028 -.010 -.016 .014 -.013 -.038 -.071** -.032 -.045 .004 .075** .038 -.010 -.022 .045 -.020 -.013 .003 -.013 .027 -.037 12 Ausbildung: Höhere Berufsbildung .037 .030 .053* .026 .010 -.006 .042 .031 -.003 -.007 .001 .035 .048 .059* -.035 -.049 .035 .050 -.009 -.044 -.002 -.025 .002 -.039 -.025 .016 13 Ausbildung: Universität, Fachhochschule .160** .181** .171** .092** -.076** .065* .069** .036 .018 -.027 .104** .065* .035 -.056* .110** -.058* .122** .110** .052* .133** .015 .011 -.031 -.007 -.032 -.005 14 Ausbildung: Doktorat/Habilitation .035 .048 .080** .041 -048 -.030 .074** .020 -.008 -.011 .054* .088** .000 .040 .026 -.046 -.001 .046 -.001 .046 .008 .017 -.024 .004 .003 .045 15 Privathaushalt: Einpersonenhaushalt -.018 -.022 .035 -.006 .000 -.052* -.035 -.029 -.004 .018 .007 -.014 -.113** -.008 .050 -.025 -.048 -.030 -.046 -.004 -.037 .041 -.021 -.028 -.049 -.032 16 Privathaushalt: Paar ohne Kinder -.010 -.022 .012 -.009 .032 -.015 .002 -.009 .062** -.014 -.008 .001 .020 -.185** -.016 .064** -.022 .034 .015 -.006 .021 -.015 -.031 -.026 -.003 .015 17 Privathaushalt: Paar mit Kind/ern .063* .071** .034 .040 -.015 .047 .072** .033 .006 -.048 .022 .041 -.003 .269** .025 -.134** .047 .032 .000 .047 -.044 .042 -.006 .032 .035 .046 18 Privathaushalt: Einelternhaushalt mit Kind/ern -.033 -.022 -.068** -.032 .003 -.002 -.012 .009 -.020 -.008 .004 -.010 .022 .070** -.029 .008 .006 .029 .040 -.021 .006 .012 .034 .043 -.018 .008 19 Privathaushalt: Nichtfamilienhaushalt -.005 -.019 -.020 .007 -.018 .015 -.042 .010 -.024 .053 -.038 -.059* -.048 -.035 .045 .034 .020 -.019 .021 .063* -.025 -.006 -.012 -.053* .012 -.013 20 Betreuung pflegebedürftiger Eltern -.011 .004 -.034 -.032 .007 -.003 .013 .003 -.006 -.040 .047 .040 .033 .018 .004 -.016 .023 .037 .031 -.022 -.009 .044 -.072** -.067* .050 .050 21 Betreuung pflegebedürftige/r Partner/in .025 .050 .005 .017 -.031 -.013 .037 .036 .055* -.043 .032 -.018 .039 -.009 0.16 -.001 .057* .003 .053* -.005 -.075** .075** -.047 -.051 .050 .059* 22 Betreuung pflegebedürftiger Kinder mit Behinderung .022 .053* -.004 -.006 -.026 .000 .011 .016 .024 .025 .011 .033 -.012 -.034 .007 -.002 .028 -.005 .019 -.017 -.045 .031 -.079** -.014 .020 .035 23 Betriebszugehörigkeit .023 .028 .035 -.012 .014 -.006 .030 .013 .007 -.075** .034 .024 .059** .062* -.025 -.030 .006 .025 -.006 -.045 .029 -.015 .003 -.009 .002 .095** 24 Anstellungsprozent .087** .044 .154** .000 .102** .040 .029 .077** -.014 .071* .131** .108** .075** .051* .072** -.140** -.006 .098** .100** .025 .041 -.035 .068** -.010 -.056** -.025 25 Vertragsform .009 -.007 .003 -.023 .041 .033 .024 .029 .013 .062** .012 .006 .007 -.014 .037 -.040 -.018 -.064* -.019 -.029 -.049 .054* -.004 -.028 -043 .081** 26 Höhe des letzten Brutto-Jahresgehalts .259** .299** .257** .094** -.033 .068* .212** .117** .086** -.098** .253** .264** .155** .112** .197** -.253** .136** .189** .078** .091** -.050 .033 -.066* -.072** -.009 .091** 27 Höhe des jährlichen Haushaltseinkommens .175** .229** .140** .036 -.044 .071** .135** .112** .064* -.066* .177** .164** .108** .025 .167** -.166** .149** .203** .091** .105** -.030 .045 -.056* -.076** .005 .060* 28 berufliche Stellung: mit vs. ohne Vorgesetztenposition .230** .230** .144** .120** .085** .061** .291** .055* .054* -.016 .110** .085** .061* .065* .013 -.098** .106** .043 .006 .053* .016 .070** -.071** -.096** .048 .097** 29 Karriereorientierung: aufstiegsorientiert .048 .018 .060* .058* .050 .002 .059* .029 .038 -.026 .041 .020 .009 .065* -.023 -.043 -.043 -.011 -.018 -.022 .041 .065* .061* .009 .067* .113** 30 Karriereorientierung: sicherheitsorientiert -.066** -.063** -.078** -.018 -.035 .005 -.004 .004 -.003 -.052 -.073** -.062* -.035 .009 -.033 .056* .008 .011 -.032 -.023 .001 .045 -.053* -.042 .032 .024 31 Karriereorientierung: eigenverantwortlich orientiert .018 .032 .018 -.027 -.015 .022 .050 -.007 -.031 .109** .036 .039 -.013 -.027 .076** -.025 .051 .083** .079** .074** -.005 -.089** .007 .004 -.106** -.128** 32 Karriereorientierung: alternativ orientiert -.022 .007 -.026 -.037 -.026 -.041 -.018 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