UZH Publikation A4 Schweizer HR-Barometer 2022 Schwerpunktthema Innovation und Scheitern Herausgegeben von Gudela Grote und Bruno Staffelbach Schweizer HR-Barometer 2022 Innovation und Scheitern Herausgegeben von Gudela Grote Bruno Staffelbach Autorenschaft Lena Schneider Delia Meyer Anja Feierabend Gudela Grote Bruno Staffelbach 4 Schweizer HR-Barometer 2022 Der Schweizer HR-Barometer 2022 entstand mit grosszügiger Förderung durch den Schweizerischen Nationalfonds: HR-Barometer® ist in der Schweiz eine eingetragene Marke der Universität Zürich. Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deut- schen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Inter- net über http://dnb.dnb.de abrufbar. © 2022 Universitäten Luzern, Zürich und ETH Zürich ISBN 978-3-033-09471-0 www.hrbarometer.ch 5 Schweizer HR-Barometer 2022 Inhalt Inhalt Executive Summary 7 Vorwort 11 1. Einleitung 14 2. Innovation und Scheitern 20 3. Trends 38 3.1 Karriereorientierungen 38 3.2 Human Resource Management 46 3.3 Psychologischer Vertrag 55 3.4 Arbeitseinstellungen und Arbeitsverhalten 63 4. Schlussfolgerungen 74 Autorenschaft und weiterführende Literatur 76 Autorenschaft 76 Weiterführende Literatur 76 Anhang 81 7 Schweizer HR-Barometer 2022 Executive Summary Executive Summary Die diesjährige Ausgabe des Schweizer HR-Barometers analysiert zum zwölften Mal das Arbeitsklima von Beschäftigten in der Schweiz. Der Schwer- punkt liegt in diesem Jahr auf den Themen «Innovation und Scheitern». Wenn Erfahrungen über das Verfehlen von Zielen in geteiltes Wissen im Un- ternehmen umgemünzt werden und Arbeitnehmende aus Gelerntem neue Produkte und Verfahren schaffen, fördert dies die Innovationskraft von Un- ternehmen. Dies ist unter den Rahmenbedingungen der Schnelllebigkeit, Di- gitalisierung und dem zunehmenden Fachkräftemangel von zentraler Be- deutung für Unternehmen. Der Schweizer HR-Barometer nimmt die Ausge- staltung der Innovations- und Fehlerkulturen in Unternehmen in den Fokus und analysiert, in welchem Zusammenhang diese mit den individuellen Arbeitseinstellungen und -verhaltensweisen der Beschäftigten stehen. Die der Erhebung zugrunde liegende Stichprobe stammt aus dem Stichpro- benregister des Bundesamts für Statistik. Die Befragung erfolgte zwischen März und Juni 2022. Die Befragten konnten zwischen einer Online-Version und einer Papier-version des Fragebogens wählen. Insgesamt wurden 2088 Antworten von Beschäftigten aus der deutsch-, französisch- und italienisch- sprachigen Schweiz ausgewertet. Die Arbeitnehmenden in der Schweiz sind innovativ. Nur ein Fünftel von ihnen gibt an, dass sie selten innovatives Arbeitsverhalten ausüben. Dieses Bild zeigt sich über fast alle Branchen hinweg und ist unabhängig von der Grösse eines Unternehmens. Individuelle Unterschiede bestehen hinsichtlich Alter, Geschlecht und beruflicher Position. Ältere Beschäftigte geben im Ver- gleich zu jüngeren weniger häufig an, innovativem Arbeitsverhalten nachzu- gehen, und Männer häufiger als Frauen. Zudem berichten Beschäftigte in Vorgesetztenpositionen häufiger, dass sie innovativ tätig sind. Die Mehrheit der Beschäftigten fühlt sich im Innovationsprozess durch ihre Arbeitskolleginnen und -kollegen und Vorgesetzten unterstützt. Diese ko- operieren bei der Entwicklung neuer Ideen und suchen nach neuen Wegen- mit Problemen umzugehen. Potenzial besteht noch dabei, sich die notwen- dige Zeit zu nehmen, um Ideen zu entwickeln: Nur 47% der Beschäftigten stimmen dem zu. 70% der Beschäftigten in der Schweiz erleben in ihren Un- ternehmen eine Kultur der psychologischen Sicherheit. Sie nehmen also wahr, dass sie sich frei äussern dürfen, ohne zu befürchten, dass sich dies negativ auf ihre Beziehung zu Arbeitskolleginnen und -kollegen oder auf ihre Karriere auswirken könnte. Aktuelle Ausgabe Stichprobe Schwerpunktthema: Innovatives Arbeitsverhalten Schwerpunktthema: Innovationsunterstützung und psychologische Sicherheit 8 Schweizer HR-Barometer 2022 Executive Summary 86% der Beschäftigten sind der Meinung, dass es hilfreich für die eigene Ar- beit sein kann, Fehler zu machen, und dass diese die Gelegenheit bieten, et- was zu lernen. Diese Einstellung teilen Beschäftigte über alle Branchen und Unternehmensgrössen hinweg. Auch zeigen sich keine Unterschiede zwi- schen Führungskräften und Personen ohne Führungsverantwortung und zwischen den Geschlechtern. Tendenziell sind ältere Beschäftigte und Be- schäftigte mit längerer Betriebszugehörigkeit etwas misstrauischer hinsicht- lich der Nützlichkeit von Fehlern für die eigene Arbeit, aber auch dort ist die Mehrheit der Befragten dem Lernen aus Fehlern gegenüber positiv einge- stellt. Die Fehlerkultur eines Unternehmens beeinflusst, ob Fehler positive oder negative Konsequenzen nach sich ziehen. Dabei spielt vor allem ein effekti- ves Fehlermanagement, eine wichtige Rolle. Zwei Drittel der Beschäftigten berichten, dass in ihrem Unternehmen gut über Fehler kommuniziert werde, diese analysiert würden und man wisse, wie mit ihnen umzugehen ist. Et- was weniger ausgeprägt ist die Bereitschaft, Fehler bewusst zu riskieren: Nur 48% der Beschäftigten sind bereit, Risiken einzugehen, um Ziele zu erreichen. Die Fehleraversion, sprich die negative Einstellung gegenüber Fehlern, ist nach Ansicht der Beschäftigten in den Unternehmen eher weni- ger stark ausgeprägt. Etwa ein Fünftel der Beschäftigten empfindet Fehler als belastend. Weniger als ein Zehntel der Beschäftigten hat das Gefühl, dass es besser sein könnte, im Unternehmen die eigenen Fehler von anderen zu verbergen. Sowohl die Fehlerkultur (Fehlermanagement und Fehleraversion) als auch die Innovationsunterstützung durch Arbeitskolleginnen und Arbeitskol- legen fördert eine positive Einstellung gegenüber dem Lernen aus Fehlern. Wird die Arbeit so gestaltet, dass die Beschäftigten viel Autonomie, Partizi- pation und Aufgabenvielfalt erleben, berichten die sie eher, aus Fehlern et- was zu lernen. Eine Reihe von Einflussfaktoren wirkt sich auf innovatives Arbeitsverhal- ten aus. Während eine eigenverantwortliche Karriereorientierung das inno- vative Arbeitsverhalten tendenziell fördert, wirkt sich eine traditionell-si- cherheitsorientierte Karriereorientierung tendenziell eher hemmend aus. Lernen aus Fehlern steht wie erwartet in positivem Zusammenhang mit Innovation. Zudem zeigt sich auf organisationaler Ebene, dass Fehleraver- sion nicht negativ in Zusammenhang mit innovativem Arbeitsverhalten steht. Innovationsunterstützung durch Arbeitskolleginnen und -kollegen und Vorgesetzte fördert innovatives Verhalten, ebenso eine Arbeitsgestal- tung, die Autonomie, Aufgabenvielfalt und Partizipation ermöglicht. Die organisationalen Faktoren Fehlermanagement, psychologische Sicher- heit und Innovationsunterstützung durch Arbeitskolleginnen und -kollegen und Vorgesetzte tragen zu weniger Stress, einer höheren Arbeitszufrieden- heit, einem höheren Commitment, einer tieferen Kündigungsabsicht und Schwerpunktthema: Fehlermanagement und Fehleraversion Schwerpunktthema: Einflussfaktoren im Umgang mit Fehlern und Innovation im Unternehmen Schwerpunktthema: Auswirkungen von Fehler- und Innovationskultur auf Schwerpunktthema: Lernen aus Fehlern 9 Schweizer HR-Barometer 2022 Executive Summary einer höheren Laufbahnzufriedenheit bei. Fehleraversion im Unternehmen führt zu einer höheren wahrgenommenen Arbeitsplatzunsicherheit, mehr Stress, einer tieferen Arbeitszufriedenheit, weniger Commitment, einer hö- heren Kündigungsabsicht und einer tieferen Laufbahnzufriedenheit. Einen positiven Effekt auf die Arbeitsplatzunsicherheit hat einzig die psychologi- sche Sicherheit im Unternehmen. Die individuellen Faktoren Lernen aus Fehlern und innovatives Arbeitsver- halten wirken sich ebenfalls auf Arbeitseinstellungen und Verhaltensabsich- ten aus. Beschäftigte, welche Fehler als Möglichkeit betrachten, etwas zu lernen, und solche die häufig innovatives Verhalten bei der Arbeit zeigen können, weisen eine höhere Laufbahnzufriedenheit auf. Zudem sind Be- schäftigte, welche oft innovativ arbeiten können, zufriedener mit ihrer Ar- beit und weisen ein höheres Commitment gegenüber ihrem Unternehmen auf. Zwar werden nach wie vor die meisten Beschäftigten den traditionellen Karriereorientierungen zugeordnet, im Vergleich zu den letzten beiden Er- hebungen von 2018 und 2020 gab es aber ein paar Änderungen. Der Anteil der traditionell-sicherheitsorientierten Beschäftigten bleibt konstant. Dem- nach sind Stabilität und Arbeitsplatzsicherheit nach wie vor wichtige Fakto- ren in der Karriereplanung. Jedoch ist die Anzahl der traditionell-aufstiegs- orientierten und eigenverantwortlich orientierten Beschäftigten rückläufig. Entsprechend wird bei mehr Beschäftigten als in den Vorjahren eine alter- native Karriereorientierung zugeordnet. Der Trend bewegt sich also etwas weg von Karriere und Zukunftsorientierung hin zu Familie und Freizeit sowie Gegenwartsdenken. Lernen aus Fehlern nehmen die Beschäftigten über alle Karriereorientierungstypen hinweg als Chance wahr. Am meisten innovatives Verhalten zeigen Beschäftigte mit traditionell-aufstiegsorien- tierter und eigenverantwortlicher Karriereorientierung. Wie bereits in den Vorjahren bewerten die Beschäftigten in der Schweiz die Arbeitsgestaltung (Vielfalt, Ganzheitlichkeit, Bedeutsamkeit, Rückmeldung und Autonomie) prinzipiell als positiv. Nach einer etwas negativieren Ein- schätzung in 2020 ist in diesem Jahr wieder ein leichter Aufwärtstrend er- kennbar. Klarer Handlungsbedarf besteht weiterhin beim Leistungsma- nagement und der Personalentwicklung. Noch immer erhält nicht einmal die Hälfte der Beschäftigten eine regelmässige Leistungsbeurteilung. Die Zahl der Weiterbildungstage pro Jahr ist erneut gesunken. Bezüglich Füh- rung und Partizipation zeigt sich ein eher positives Bild. Die relativ positive Einschätzung von Führung und dem Verhältnis zwischen Beschäftigten und Vorgesetzten ist im Vergleich zur letzten Erhebung auf relativ hohem Ni- veau stabil geblieben. Erfreulich ist, dass die Einschätzung der Möglichkei- ten der Partizipation erstmals seit über zehn Jahren wieder leicht gestiegen ist. Nach wie vor besteht jedoch auch in diesem Bereich Handlungsbedarf. Im Bereich der Entlohnung zeigen sich, wie in den Vorjahren, kaum Verän- Trend: Karriereorientierungen Trend: Human Resource Manage- ment Schwerpunktthema: Auswirkungen von Lernen aus Fehlern und von innova- tivem Arbeitsverhalten auf Arbeitseinstellungen und -verhaltensabsichten Arbeitseinstellungen und -verhaltensabsichten 10 Schweizer HR-Barometer 2022 derungen. Die Anzahl der Beschäftigten, die nur einen festen Lohnbestand- teil erhalten, ist im Vergleich zu 2020 wieder etwas angestiegen, aber noch unter dem Niveau der vorherigen Jahre. Der psychologische Vertrag analysiert die wechselseitigen Erwartungen und Angebote von Arbeitnehmenden und Arbeitgebern. Bei den arbeitneh- merseitigen Erwartungen zeigt sich ein klarer Aufwärtstrend im Vergleich zu den Vorjahren. Insbesondere bei der angemessenen Entlohnung und den Entwicklungsmöglichkeiten, aber auch in Bezug auf die Loyalität und inte- ressante Arbeitsinhalte haben die Arbeitnehmenden ihre Erwartungen an die Arbeitgeber erhöht. Die Arbeitgeber scheinen auf die gesteigerten Er- wartungen zu reagieren. Die Ergebnisse zeigen, dass die Unternehmen im Jahr 2022 ihre Angebote vermehrt nach den arbeitnehmerseitigen Erwartun- gen ausrichten. Die Arbeitsmarktsituation in der Schweiz hat sich aus Sicht der Beschäftig- ten im 2022 allgemein verbessert. Die wahrgenommene Arbeitsplatzunsi- cherheit hat in nahezu allen Branchen abgenommen. 66% der Beschäftigten sehen aktuell sogar überhaupt keinen Anlass zur Sorge, dass sie in naher Zukunft ihren Arbeitsplatz verlieren könnten. Dieser Befund widerspiegelt die aktuelle Arbeitsmarktsituation wider, welche durch einen akuten Fach- kräftemangel gekennzeichnet ist. Die aktuelle Arbeitsmarktlage scheint sich auch auf die Einschätzung der eigenen Arbeitsmarktfähigkeit auszuwirken. Erstmals seit 2010 haben die Arbeitnehmenden ihre Arbeitsmarktfähigkeit wieder höher eingestuft. Dieser Trend ist erfreulich und kann ein Hinweis dafür sein, dass sowohl Arbeitnehmende als auch Arbeitgeber den enormen Stellenwert der Arbeitsmarktfähigkeit vermehrt erkennen und in diese in- vestieren. Die Arbeitszufriedenheit in der Schweiz ist nach wie vor auf relativ hohem Niveau. Die feinere Aufteilung in verschiedene (Un-)Zufriedenheitstypen lässt aber einen Rückgang bei der stabilisierten Zufriedenheit erkennen. Trotz dieses Rückgangs machen die stabilisiert zufriedenen Arbeitnehmen- den in der Schweiz nach wie vor den grössten Anteil aus. Im Vergleich zum Jahr 2020 ist auch ein Rückgang des resignativen Zufriedenheitstyps zu be- obachten. Entsprechend gibt es weniger Beschäftigte, welche sich mit einer eigentlich unbefriedigenden Arbeitssituation arrangieren. Der Anteil jener Typen, die sich für eine positive Veränderung einsetzen, hat jedoch seit 2020 wieder zugenommen. Die Verbundenheit der Beschäftigten mit ihren Ar- beitgebern ist nach wie vor auf hohem Niveau, und die Kündigungsabsich- ten sind sogar nochmals etwas gesunken. In der aktuellen Arbeitsmarktlage, in welcher Beschäftigte aufgrund des Fachkräftemangels einfacher eine neue Stelle finden, stellen diese Befunde der Arbeitgebern ein gutes Zeugnis aus. Trend: Arbeitsplatzunsicherheit und Arbeitsmarktfähigkeit Trend: Arbeitszufriedenheit, Com- mitment und Kündigungs- absicht Executive Summary Trend: psychologischer Vertrag 11 Schweizer HR-Barometer 2022 Vorwort Schlusswort Schliesslich kann vermutet werden, dass bei einer Arbeitsmarktlage, die für Beschäftigte weiterhin günstig ist, mehr Dynamik im Arbeitsverhalten ent- stehen wird. Derzeit ist zwar die Kündigungsabsicht tief, aber die erlebte Arbeitsmarktfähigkeit ist zum ersten Mal seit zehn Jahren gestiegen, und Beschäftigte beschreiben dynamischere Formen von Arbeits(un)zufrieden- heit, die steigende Erwartungen an die Veränderungsbereitschaft der Ar- beitgeber signalisieren. Unternehmen sollten sich also durch verbesserte HR-Praktiken für diese Dynamik wappnen, mit besonderem Blick auf Ent- lohnung und Personalentwicklung. 12 Schweizer HR-Barometer 2022 Vorwort Vorwort Die Welt verändert sich, sie wird komplexer und dynamischer. Diese Fest- stellung ist nicht neu. In einer Wissensgesellschaft werden Wissen, Lernen und Innovationen zu wichtigen Ressourcen. Auch dies ist nicht neu. Ge- rade für Unternehmen, die immer mehr outsourcen und sich auf Kernkom- petenzen konzentrieren, sind Lernen, Innovationen und Anpassungen zen- tral. Denn wenn man immer nur das tut, was man kann, bleibt man, was man ist. Was aber heisst Lernen aus Sicht der Beschäftigten? Lernen ist ei- nerseits eine intrinsisch motivierende, urwüchsige Kraft. Lernen heisst Ad- aption, Innovation, schöpferische Neugestaltung, Lernen bedeutet Werden, Entwicklung, Wachstum. Lernen ist aber auch riskant, weil Gewohntes ver- lassen und Neues gesucht wird. Lernen verwirrt, weil Bisheriges in Zweifel gezogen wird. Lernen deckt Schwächen auf, weil man sich verbessern will. Lernen verteilt das Wissen neu und verändert damit, wer das Sagen hat. Lernen ist frustrierend, wenn Fehler, Irrtümer und Scheitern dominieren. Welches sind Voraussetzungen für eine günstige Innovationskultur? Wie gehen Menschen und Institutionen mit Fehlern um? Was heisst Fehlerkom- petenz? Welche Wege bestehen zwischen lernenden Organisationen und organisierten Belehrungen? Um solche Fragen geht es im Schwerpunkt- thema des vorliegenden Schweizer Human-Relations-Barometers 2022. Der Schweizer Human-Relations-Barometer ist ein Kooperationsprojekt der ETH Zürich und der Universitäten Luzern und Zürich. Er konzentriert sich auf die Beschäftigten in der Schweiz und misst anhand einer repräsen- tativen Stichprobe branchenübergreifend regelmässig deren Einstellungen, Wahrnehmungen, Stimmungen und Absichten. Konzeptionelle Basis bildet der psychologische Vertrag. Dieser erfasst die wechselseitigen Angebote und Erwartungen zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmenden, die über die Vereinbarungen des juristischen Arbeitsvertrags hinausgehen. Mit dem Schweizer HR-Barometer 2022 wird die Untersuchungsreihe, die 2005 gestartet wurde, dieses Jahr zum zwölften Mal publiziert. Mit den regelmässigen Untersuchungen kann die Entwicklung von relevanten Pa- rametern im Zeitablauf verfolgt werden. Festgestellte Veränderungen und Konstanten stellen die personalpolitische Praxis in einen grösseren Zusam- menhang und ermöglichen eine empirische Begründung von Qualitäten im Human Resource Management. Nach den Forschungsschwerpunkten «Karriereorientierungen», «Arbeits- platz(un)sicherheit», «Lohnzufriedenheit», «Mobilität und Arbeitgeberattrak- tivität», «Familie und Arbeitsflexibilität», «Unsicherheit und Vertrauen», «Fehlverhalten und Courage», «Arbeitserleben und Job Crafting», «Loyalität und Zynismus», «Integration und Diskriminierung» und «Digitalisierung und Generationen» der letzten Jahre konzentriert sich die diesjährige Ausgabe auf das Thema «Innovation und Scheitern». Die Grund-Stichprobe basiert 13 Schweizer HR-Barometer 2022 Einleitung auf dem Stichprobenregister des Bundesamts für Statistik. 2088 Beschäftigte in der Schweiz bilden die Basis für die Auswertung. 67% der Befragten stam- men aus der deutschsprachigen Schweiz, 23% aus der französischsprachi- gen und 10% aus der italienischsprachigen Schweiz. Alle Ergebnisse bilden einerseits einen Querschnitt. Für ausgewählte arbeits- und personalpoliti- sche Felder zeigen sich im Zeitablauf aber auch Konstanten und Trends. Wir danken allen, die sich an dieser Untersuchung beteiligten: dem Bun- desamt für Statistik und dem Forschungsinstitut gfs-zürich für die Zusam- menarbeit bei der Erarbeitung der Datenbasis und Delia Meyer, Lena Schneider und Anja Feierabend für das Erstellen des Fragebogens, für das Auswerten und für das Redigieren. Dem Schweizerischen Nationalfonds, der das Projekt finanziert, danken wir für die Unterstützung. Seit 2012 wird der Schweizer Human-Relations-Barometer elektronisch publiziert. Auf der Website www.hrbarometer.ch werden im Verlaufe der Zeit auch Zusatzbe- richte und Detailauswertungen veröffentlicht. Der vollständig aufbereitete und anonymisierte Datensatz zum Schweizer HR-Barometer 2022 wird ab Mitte 2024 beim Datenservice SWISSUbase, der Datenplattform von FORS (Swiss Foundation for Research in Social Sciences), kostenlos abrufbar sein. Die Wissensgesellschaft führt zu einer neuen Sicht auf die Arbeitsbezie- hungen. Entscheidend wird die Bereitschaft, dass Führungspersonen und Mitarbeitende ihr Wissen aktiv teilen und entwickeln – durch Lernen, In- novieren und «kluges Scheitern». Die Frage ist, unter welchen Bedingun- gen dies erfolgt und was der Arbeitgeber personalpolitisch tun kann. Der Schweizer Human-Relations-Barometer 2022 wirft einen Blick darauf. Zürich, Oktober 2022 Gudela Grote und Bruno Staffelbach 14 Schweizer HR-Barometer 2022 Einleitung 1. Einleitung Der Schweizer Human-Relations-Barometer (Schweizer HR-Barometer) un- tersucht seit 2006 die Arbeitsbedingungen, Arbeitsbeziehungen, Arbeitsein- stellungen und das Arbeitsverhalten von Beschäftigten in der gesamten Schweiz. Im Zentrum dieser Untersuchung stehen dabei die Arbeitsbezie- hungen («Human Relations») der Beschäftigten zu ihrem Arbeitgeber, der direkt vorgesetzten Führungsperson und den Arbeitskolleginnen und -kol- legen. Beschäftigte, die positive Arbeitsbeziehungen erleben, sind zufriede- ner mir ihrer Arbeit, binden sich stärker an das Unternehmen und hegen weinger Kündigungsabsichten. Mit dem Fokus auf «Human Relations» er- gänzen die Resultate des Schweizer HR-Barometers den ETH-Konjunktur- barometer und das Beschäftigungsbarometer des Bundesamts für Statistik um personalpolitische Aspekte. Das Untersuchungsmodell des HR-Barometers basiert auf dem psycholo- gischen Vertrag (siehe Abbildung 1.1). Der psychologische Vertrag geht über den juristischen Arbeitsvertrag hinaus und umfasst die wechselseitigen, meist impliziten Angebote und Erwartungen in der Beziehung zwischen Ar- beitgeber und Beschäftigten. Er wird verletzt, wenn die Angebote der Arbeit- geber die Erwartungen der Arbeitnehmenden nicht erfüllen. Im Verlauf der Zeit verändern sich sowohl die Angebote der Arbeitgeber wie auch die Er- wartungen der Arbeitnehmenden. Die Literatur unterscheidet zwischen tra- ditionellen und neuen Vertragsinhalten. Zu den traditionellen Vertragsin- halten gehört beispielsweise die Arbeitsplatzsicherheit, welche Arbeitgeber im Gegenzug zu arbeitnehmerseitiger Loyalität anbieten. Die Möglichkeit, Eigenverantwortung zu übernehmen oder sich weiterzuentwickeln, sind Beispiele für neue Vertragsinhalte. Um unter schnelllebigen ökonomischen Bedingungen innovativ und so auch wettbewerbsfähig zu bleiben, gewin- nen neue Vertragsinhalte für Arbeitgeber wie auch Arbeitnehmende an Be- deutung. Neben den Inhalten und dem Trendverlaufs des psychologischen Vertrags werden im vorliegenden HR-Barometer zudem folgende von ihm ausgehende Einflussfaktoren und Auswirkungen ntersucht: • organisationale und persönliche Faktoren (z. B. Karriereorientierun- gen) • HRM-Praktiken (z. B. Führung, Arbeitsgestaltung, Personalentwicklung, Partizipation und Entlohnung) • Arbeitseinstellungen und Arbeitsverhalten (z. B. Arbeitsplatzunsicher- heit, Arbeitsmarktfähigkeit, Zufriedenheit, Commitment und Kündi- gungsabsichten) Darüber hinaus widmet sich der diesjährige HR-Barometer dem Thema «Scheitern und Innovation». Wenn Erfahrungen mit dem Verfehlen von Zie- 15 Schweizer HR-Barometer 2022 Einleitung Abbildung 1.1 Untersuchungsmodell der Schweizer HR-Barometer-Studie persönliche und organisationale Einflussfaktoren Human Resource Management psychologischer Vertrag Arbeitseinstellungen und Arbeitsverhalten innovatives Arbeitsverhalten Lernen aus Fehlern Arbeitsplatzunsicherheit, Arbeitsmarktfähigkeit Arbeitszufriedenheit, Stressempfinden, Krankheitsabsenzen subjektive Leistungsbeurteilung, Commitment und Kündigungsabsicht Inhalte des psychologischen Vertrags Erfüllung des psychologischen Vertrags persönliche Einflussfaktoren Geschlecht und Alter Ausbildung Bruttoeinkommen Anstellungsprozente Betriebszugehörigkeit berufliche Stellung Typ des Privathaushalts Sprachregion Staatszugehörigkeit Karriereorientierung traditionell-aufstiegsorientiert traditionell-sicherheitsorientiert eigenverantwortlich alternativ orientiert organisationale Einflussfaktoren Branche Unternehmensgrösse Vertragsform erlebte betriebliche Veränderungen Arbeitsgestaltung Leistungsmanagement und Personalentwicklung Entlohnung Führung und Partizipation Austauschbeziehung mit Arbeitskolleg/innen Fehlermanagement Fehleraversion psychologische Sicherheit Innovationsunterstützung durch Arbeitskolleg/innen Innovationsunterstützung durch Vorgesetzte 16 Schweizer HR-Barometer 2022 Einleitung len in geteiltes Wissen im Unternehmen umgemünzt werden können und Arbeitnehmende aus Gelerntem neue Produkte und Verfahren schaffen, kann die Produktivität des Unternehmens gesteigert werden. Dies ist unter den Rahmenbedingungen der Schnelllebigkeit, Digitalisierung und – spezi- ell für den Schweizer Kontext – des Fachkräftemangels, zentral, um als Un- ternehmen wettbewerbsfähig zu bleiben. Der HR-Barometer geht der Frage nach, wie Beschäftigte mit Scheitern umgehen, wie sie die Fehlerkultur in ihrem Unternehmen wahrnehmen, welche Unterstützung sie im Innovati- onsprozess erhalten und wie sich dies auf ihre Arbeitseinstellungen und Ver- haltensabsichten auswirkt. Methodisches Vorgehen und Stichprobe Das Infrastrukturprojekt «Schweizer HR-Barometer» wird seit 2012 durch den Schweizerischen Nationalfonds gefördert. Dies ermöglicht den Zugriff auf das Stichprobenregister des Bundesamts für Statistik, aus dem eine re- präsentative Zufallsstichprobe für die Befragung gezogen wurde. Die Stich- probe enthält Personendaten aus der deutsch-, französisch-, und italienisch- sprachigen Schweiz. Die Befragung wurde in Zusammenarbeit mit dem Markt- und Sozialfor- schungsinstitut gfs-zürich durchgeführt. Um die Stichprobenausschöpfung zu erhöhen, wurde ein Mixed-Mode-Ansatz gewählt: Die Teilnehmenden konnten wählen, ob sie die Befragung digital oder auf einem Papierfragebo- gen ausfüllen möchten. Über die zwölf Erhebungswellen hinweg wurden zum Teil unterschiedli- che Methoden zur Datengewinnung herangezogen. Diese Methodenwech- sel müssen insbesondere bei der Interpretation der Trendergebnisse berück- sichtigt werden, da Veränderungen der untersuchten Grössen möglicherweise auch durch einen Methodenwechsel erklärt werden können. Aus diesem Grund weisen die Trendabbildungen Kleinbuchstaben hinter der Jahreszahl auf, welche auf die Erhebungsmethode verweisen. Die Kleinbuchstaben Abbildung 1.2 Erhebungsmethode Erhebungsmethode Herkunft der Stichprobe Sprachregion Publikationsjahr a telefonisch vom Bundesamt für Statistik, basierend auf den eingetragenen Festnetznummern in der Schweiz deutsch 2006 b telefonisch vom Markt- und Sozialforschungsinstitut LINK, basierend auf den eingetragenen Festnetznummern in der Schweiz deutsch 2007 c telefonisch vom Markt- und Sozialforschungsinstitut LINK, basierend auf den eingetragenen Festnetznummern in der Schweiz deutsch, französisch 2008 – 2010 d online vom Internet-Panel des Markt- und Sozialforschungsinstituts LINK deutsch, französisch 2011 e mixed-mode: online und schriftlich vom Stichprobenregister des Bundesamts für Statistik deutsch, französisch, italienisch 2012 – 2022 17 Schweizer HR-Barometer 2022 Einleitung zwischen «a» und «e» stehen für eine spezifische Art der Stichprobe und/ oder Erhebungsmethode. Die Abbildung 1.2 gibt hierzu eine Übersicht. Die diesjährige Durchführung der Befragung fand von Anfang März bis Juni 2022 statt. Teilnahmeberechtigt waren Beschäftigte, die zum Befra- gungszeitpunkt zwischen 16 und 65 Jahre alt waren und sich in einem Anstellungsverhältnis von mindestens 40% befanden. Während Lernende mit in die Stichprobe aufgenommen wurden, blieben selbstständig Erwer- bende von der Erhebung ausgeschlossen. Die Auswertungen basieren auf den Antworten von 2088 Beschäftigten. Die Stichprobe der diesjährigen HR-Barometer-Erhebung zeichnet sich – in Anlehnung an die Schlüsselmerkmale des Bundesamts für Statistik – durch folgende Merkmale aus: • Die Stichprobe umfasst 46% Frauen und 52% Männer. 2% der Befragten haben keine Angabe gemacht oder «diverses Geschlecht» angegeben. • Das Durchschnittsalter der Befragten liegt bei 42 Jahren. • Bei 7% der Befragten (inklusive Lernende) liegt das jährliche Bruttoeinkom- men unter 25´000 Fr., bei 10% zwischen 25´000 und 50´000 Fr., bei 25% zwi- schen 50´001 und 75´000 Fr., bei 23% zwischen 75´001 und 100´000 Fr., bei 13% zwischen 100´001 und 125´000 Fr. und bei 13% über 125´001 Fr. Bei 10% der Befragten fehlt diese Angabe. • 68% der Befragten arbeiten Vollzeit (zu mindestens 90%), und 32% ar- beiten Teilzeit (zwischen 40% und 90%). • 18% der Befragten arbeiten seit 0 bis 2 Jahren, 25% seit 3 bis 5 Jahren, 21% seit 6 bis 10 Jahren, 12% seit 11 bis 15 Jahren und 24% seit über 15 Jahren im selben Unternehmen. • 63% der Befragten haben eine berufliche Stellung ohne Vorgesetzten- funktion, 25% eine mit Vorgesetztenfunktion, 4% arbeiten als Direkti- onsmitglied, 2% sind als mitarbeitendes Familienmitglied angestellt, und 6% stehen in einem Lehrverhältnis. • 17% der Befragten leben in einem Einpersonenhaushalt, 26% in einem Paarhaushalt ohne Kinder, 37% in einem Paarhaushalt mit Kindern, 6% in einem Einelternhaushalt mit Kindern, 3% in einem Nichtfamilien- haushalt und 5% in einer anderen Haushaltsform. 6% haben keine An- gaben gemacht. • 67% der Befragten stammen aus der deutschsprachigen, 23% aus der französischsprachigen und 10% aus der italienischsprachigen Schweiz. • 76% der Befragten haben die Schweizer Staatsangehörigkeit. • 11% der Befragten arbeiten in Mikrounternehmen mit weniger als 10 Beschäftigten, 42% arbeiten in kleinen und mittleren Unternehmen mit 10 bis 249 Beschäftigten, und 42% sind in Grossunternehmen mit 250 und mehr Beschäftigten angestellt. Bei 5% der Befragten fehlt diese An- gabe. • 90% der Befragten stehen in einem unbefristeten und 10% in einem be- fristeten Arbeitsverhältnis. 18 Schweizer HR-Barometer 2022 Einleitung • 19% der Befragten haben in den letzten zwölf Monaten vor dem Erhe- bungszeitpunkt eine Restrukturierung erlebt. 11% waren von einem Personalabbau und 18% von einem Personalaufbau betroffen. 53% wa- ren von keiner organisationalen Veränderungsmassnahme betroffen. Die Abbildung 1.3 veranschaulicht den höchsten Ausbildungsabschluss der befragten Beschäftigten. Aus Abbildung 1.4 wird ersichtlich, in welchen Branchen die 2088 Befragten arbeiten. Im Anhang 1 sind die vollständigen Angaben zu den Merkmalen der Stichprobe aufgeführt. Eine Übersicht über die erhobenen Skalen, welche meistens aus mehreren Fragen bestehen, fin- det sich zudem im Anhang 2. Zur Auswertung der Daten wurden deskriptive Masse wie Mittelwerte und Prozentangaben verwendet. Im Schwerpunktkapitel wurden zusätzlich Abbildung 1.4 Branchenzugehörigkeit der befragten Beschäftigten Abbildung 1.3 Höchster Ausbildungsabschluss der befragten Beschäftigten 3.5% 29% 16.5% 5.5% 33.5% 1% 0.5% 8%1.5% keine oder teilobligatorische Ausbildung obligatorische Schulzeit Übergangsausbildung Allgemeinbildung ohne Maturität Maturität oder Lehrkräfte-Seminar höhere Berufsbildung Fachhochschule, pädagogische Hochschule oder Universität Doktorat, Habilitation 6% 17.5% 7% 6.5% 11% 7% 7% 3% 9% 10% 14% 2% Land- und Forstwirtschaft Verarbeitendes Gewerbe Baugewerbe Handel, Reparaturgewerbe Gastgewerbe Verkehr und Nachrichtenübermittlung Kredit- und Versicherungsgewerbe Immobilien, Vermietung, IT, Forschung und Entwicklung öffentliche Verwaltung, externe Körperschaft Unterrichtswesen Gesundheits- und Sozialwesen sonstige Dienstleistungen, private Haushalte 3.5% 29% 16.5% 5.5% 33.5% 1% 0.5% 8%1.5% keine oder teilobligatorische Ausbildung obligatorische Schulzeit Übergangsausbildung Allgemeinbildung ohne Maturität Maturität oder Lehrkräfte-Seminar höhere Berufsbildung Fachhochschule, pädagogische Hochschule oder Universität Doktorat, Habilitation 6% 17.5% 7% 6.5% 11% 7% 7% 3% 9% 10% 14% 2% Land- und Forstwirtschaft Verarbeitendes Gewerbe Baugewerbe Handel, Reparaturgewerbe Gastgewerbe Verkehr und Nachrichtenübermittlung Kredit- und Versicherungsgewerbe Immobilien, Vermietung, IT, Forschung und Entwicklung öffentliche Verwaltung, externe Körperschaft Unterrichtswesen Gesundheits- und Sozialwesen sonstige Dienstleistungen, private Haushalte 19 Schweizer HR-Barometer 2022 Innovation und Scheitern Regressionsanalysen gerechnet. In den Trendkapiteln finden sich Trendana- lysen, welche die Resultate des diesjährigen HR-Barometers den Ergebnis- sen der vorgängigen Erhebungen (Schweizer HR-Barometer 2006 bis 2020) gegenüberstellen. Im Anhang 3 finden sich ergänzend zwei Tabellen mit den Korrelationswerten zwischen allen erhobenen Merkmalen und Skalen. Gliederung des Berichts Der folgende Bericht gliedert sich in ein Schwerpunktthema (Kapitel 2) und Trends (Kapitel 3) und endet mit übergreifenden Schlussfolgerungen (Kapi- tel 4). Kapitel 2: Innovation und Scheitern Kapitel 3: Trends 3.1 Karriereorientierungen 3.2 Human Resource Management 3.3 Psychologischer Vertrag 3.4 Arbeitseinstellungen und Arbeitsverhalten Kapitel 4: Schlussfolgerungen 20 Schweizer HR-Barometer 2022 Innovation und Scheitern 2. Innovation und Scheitern Einleitung Wer innovativ ist, verschafft sich einen Wettbewerbsvorteil (Farrukh et al., 2022). Die Schweiz ist neben Schweden das einzige Land, welches seit zehn Jahren unter den Top-drei-Ländern des Globalen Innovationsindexes der Weltorganisation für geistiges Eigentum (WIPO) weilt (WIPO, 2021). Auf- grund des verschärften globalen Wettbewerbs und des zunehmenden Fach- kräftemangels ist es unabdingbar, dass die Schweiz auch weiterhin innova- tiv bleibt. Der digitale Fortschritt ist dabei eine Möglichkeit, um die Produktivität zu steigern und so im internationalen Wettbewerb zu beste- hen und dem Fachkräftemangel entgegenzuwirken. Eine andere Möglich- keit ist, dass Arbeitnehmende ihr vorhandenes Wissen einsetzen, um neue Produkte und Verfahren zu entwickeln, wodurch die Innovationskraft von Unternehmen gesteigert werden kann (SECO, 2022). Entscheidend für das innovative Arbeitsverhalten ist die Innovationskul- tur. Sie beschreibt einen Teilaspekt der Unternehmenskultur, welcher die Ausrichtung des Unternehmens hinsichtlich der Förderung von innovati- vem Verhalten, Risikobereitschaft, Offenheit und Lernen beinhaltet. Eine innovationsoriente Unternehmenskultur beinhaltet ein hohes Mass an psy- chologischer Sicherheit und gewährleistet dadurch, dass Arbeitnehmende neue Ideen entwickeln und frei äussern, ohne negative Folgen zu befürchten (Baer & Frese, 2003; Cannon & Edmondson, 2005; Tian et al., 2018; Zhu et al., 2022). Innovatives Arbeitsverhalten bedarf der Unterstützung während des gesamten Innovationsprozesses. Ein erfolgreiches Entwickeln, Fördern und Einführen von neuen Prozessen, Produkten oder Dienstleistungen erfordert die Unterstützung durch Mitarbeitende mit unterschiedlichen Fähigkeiten innerhalb und ausserhalb des Teams (Janssen, 2000). Neue Ideen für die Entwicklung von Produkten und Prozessen oder für deren Optimierung können auch aus Fehlern entstehen. Ein konstruktiver Umgang mit Scheitern erfordert allerdings eine entsprechende Fehlerkul- tur. Dazu gehört, dass der Fokus im Unternehmen nicht allein auf einer Fehlervermeidung liegt, da dadurch das Lernen aus Fehlern verhindert wird. Stattdessen ist ein proaktives Fehlermanagement wichtig, welches die Bereitschaft, Fehler in Kauf zu nehmen, hohe Kompetenz im Umgang mit aufgetretenen Fehlern und gute Fehlerkommunikation voraussetzt. Unter- nehmen, welche effektiv mit Fehlern umgehen können, sind eher bereit zu experimentieren und werden eher Innovationen hervorbringen (Van Dyck et al., 2005). Das Schwerpunktkapitel des diesjährigen Schweizer HR-Barometers widmet sich dem Zusammenspiel aus Innovation und Scheitern. Wie in Ab- bildung 2.1 dargestellt, werden dabei auf organisationaler Ebene die Inno- 21 Schweizer HR-Barometer 2022 Innovation und Scheitern vationskultur sowie die Fehlerkultur betrachtet. Die Schnittmenge auf indi- vidueller Ebene bilden das Lernen aus Fehlern und innovatives Arbeits- verhalten. Der zentrale Blickpunkt dieses Kapitel liegt somit auf der Ausge- staltung der Innovations- und Fehlerkultur in Unternehmen und wie diese mit den individuellen Arbeitseinstellungen und -verhaltensweisen der Be- schäftigten in Zusammenhang stehen. Dazu wird in einem ersten Schritt das innovative Arbeitsverhalten auf individueller Ebene näher betrachtet. Wie schätzen sich Arbeitnehmende in der Schweiz hinsichtlich ihres innovativen Arbeitsverhaltens ein? Gibt es Unterschiede zwischen Beschäftigten mit oder ohne Führungsposition, und sind Beschäftigte in gewissen Branchen innovativer als in anderen? Auf or- ganisationaler Ebene werden Fragen zur Innovationskultur in Unterneh- men adressiert. Erfahren die Beschäftigten Unterstützung für innovatives Arbeitsverhalten durch ihre Arbeitskolleginnen und -kollegen – und neh- men sie sich dafür auch die notwendige Zeit? Fühlen sich Beschäftigte in der Schweiz im Innovationsprozess durch ihre Vorgesetzten unterstützt? Schliesslich wird erläutert, in welchem Masse Beschäftigte in Schweizer Un- ternehmen psychologische Sicherheit wahrnehmen. In einem zweiten Schritt wird der Umgang mit Fehlern auf individueller und organisationaler Ebene näher betrachtet. Wie nehmen Beschäftigte die Fehlerkultur in ihren Unternehmen wahr? Dabei wird auf die Fehlerkom- munikation, Fehlerreflexion, Fehlerkompetenz und die Bereitschaft, Fehler zu riskieren, eingegangen. Ausserdem wird die in der Fehlerkultur veran- kerte negative Einstellung gegenüber dem Auftreten von Fehlern adressiert. Auch die individuelle Einstellung zu Fehlern und ob aus ihnen gelernt wer- den kann, wird thematisiert. In einem letzten Schritt wird in Zusammenhangsanalysen untersucht, welche persönlichen und organisationalen Faktoren sowie welche HR-Prak- Abbildung 2.1 Innovation und Scheitern Innovationskultur psychologische Sicherheit Innovationsunterstützung durch Vorgesetzte Innovationsunterstützung durch Arbeits- kolleg/innen Lernen aus Fehlern Innovatives Arbeitsverhalten Fehlerkultur Fehlermanagement Fehlerkompetenz Fehlerkommunikation Fehlerreflexion Bereitschaft, Fehler zu machen Fehleraversion Verbergen von Fehlern Belastung durch Fehler organisationale Ebene individuelle Ebene organisationale Ebene 22 Schweizer HR-Barometer 2022 Innovation und Scheitern tiken innovatives Arbeitsverhalten fördern und das Lernen aus Fehlern be- günstigen. Zudem werden die Auswirkungen einer Fehler- und Innovati- onskultur auf Arbeitseinstellungen und -verhaltensabsichten untersucht. Individuelles innovatives Arbeitsverhalten Innovatives Arbeitsverhalten beinhaltet das Generieren und Implementie- ren neuer Ideen, Verfahren und Prozesse innerhalb einer Tätigkeit, eines Teams oder eines Unternehmens. Das innovative Arbeitsverhalten wird als dreistufiger Prozess betrachtet, in welchen, insbesondere bei komplexen In- novationen, eine Reihe von Personen mit unterschiedlichen Kompetenzen involviert sind (Janssen, 2000). Innovation beginnt auf individueller Ebene, mit einer neuen und nützlichen Idee. Dies grenzt innovatives Arbeitsverhal- ten von «Brainstorming» – dem Generieren vieler neuer Ideen, deren Nut- zen noch nicht quantifiziert ist – ab (Perry-Smith & Mannucci, 2017). Das Vorantreiben einer neuen und nützlichen Idee bedarf der Unterstützung durch Arbeitskolleginnen und -kollegen und Vorgesetzte, welche die Um- setzung einer Idee fördern. Während dieses Prozessschrittes wird das Po- tenzial der Idee eingeschätzt und die Idee weiterentwickelt. Der letzte Schritt im Innovationsprozess beinhaltet schliesslich das Ein- oder Umsetzen eines Prototyps. Sowohl die Förderung, wie auch die Umsetzung einer Idee ge- schehen meist nicht mehr auf individueller, sondern auf Team- oder Unter- nehmensebene (Scott & Bruce, 1994). Das innovative Arbeitsverhalten wurde mit drei Fragen auf einer Skala von 1 (nie) bis 5 (immer) erfasst (Janssen, 2000). Die Antworten zu den drei Fragen sind in Abbildung 2.2 einzeln dargestellt. Darin ist ersichtlich, dass 43% der Beschäftigten häufig oder immer neue Ideen für schwierige The- men kreieren, 39% häufig oder immer nach neuen Arbeitsmethoden, -tech- niken oder -instrumenten suchen und mehr als die Hälfte der Beschäftigten Abbildung 2.2 Innovatives Arbeitsverhalten 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% immer häufig manchmal selten nie originelle Lösungen für Probleme generieren nach neuen Arbeitsmethoden, -techniken oder -instrumenten suchen neue Ideen für schwierige Themen kreieren 23 Schweizer HR-Barometer 2022 Innovation und Scheitern Abbildung 2.3 Innovationsunterstützung durch Arbeitskolleg/innen (54%) häufig oder immer Lösungen für Probleme generieren. Insgesamt ge- ben 44% der Befragten an, dass sie häufig oder immer innovativem Arbeits- verhalten nachgehen. 36% berichten, dass dies teilweise der Fall sei, wäh- rend 20% selten oder nie innovatives Arbeitsverhalten zeigen. Eine eingehendere Analyse der Antworten zeigt, dass Männer ihr inno- vatives Arbeitsverhalten höher einstufen als Frauen. Dasselbe trifft auf Be- schäftigte mit Vorgesetztenfunktion zu – auch sie schätzen ihr innovatives Arbeitsverhalten höher ein als Beschäftigte ohne Vorgesetztenfunktion. Be- schäftigte im Alter von 35–45 Jahren zeigen im Vergleich zu den über 56-jäh- rigen Beschäftigten ein höheres innovatives Arbeitsverhalten. Und Beschäf- tigte der Branche Erziehung und Unterrichtswesen sind im Vergleich mit einer Vielzahl anderer Branchen aus eigener Sicht häufiger mit innovativem Arbeitsverhalten beschäftigt. Keine Unterschiede zeigen sich hingegen be- züglich der Unternehmensgrösse und der Dauer der Betriebszugehörigkeit. Innovationskultur: Innovationsunterstützung und psychologische Sicherheit Im vorangehenden Abschnitt wurde auf die Häufigkeit der Ausführung von innovativem Arbeitsverhalten auf individueller Ebene eingegangen. Damit innovatives Arbeitsverhalten auf individueller Ebene entsteht, ist die orga- nisationale Unterstützung, welche Arbeitnehmende im Innovationsprozess erfahren, von zentraler Bedeutung. Die Förderung und die Umsetzung einer Idee bedürfen der Unterstützung durch Mitarbeitende im Team und durch Vorgesetzte, welche der Idee auch ausserhalb des Teams Gehör verschaffen. Diese Unterstützung stellt einen wichtigen Baustein der erfolgreichen Inno- vationskultur dar. 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% voll und ganz eher ja teilweise eher nicht überhaupt nicht Sich die nötige Zeit nehmen, um Ideen zu entwickeln Nach neuen Wegen suchen, Probleme zu betrachten Kooperieren, um bei der Entwicklung neuer Ideen zu helfen 24 Schweizer HR-Barometer 2022 Innovation und Scheitern Unterstützung durch Arbeitskolleginnen und -kollegen Die Unterstützung für Innovationen unter Arbeitskolleginnen und -kolle- gen wurde auf einer Skala von 1 (überhaupt nicht) bis 5 (voll und ganz) er- hoben (Strating & Nieboer, 2009). Insgesamt erfahren 57% der Beschäftigten eher oder voll und ganz Innovationsunterstützung durch ihre Arbeitskolle- ginnen und -kollegen. Bei 30% ist dies teilweise und bei 13% eher oder über- haupt nicht der Fall. Mit ihren Antworten gaben die Beschäftigten zu drei unterschiedlichen Aspekten der Innovationsunterstützung an, inwiefern diese bei ihren Arbeitskolleginnen und -kollegen zutreffend sind (siehe Ab- bildung 2.3). Um bei der Entwicklung und Anwendung neuer Ideen zu hel- fen, kooperieren 64% der Beschäftigten eher oder voll und ganz. 59% der Befragten meinen, dass sie gemeinsam mit Arbeitskolleginnen und -kolle- gen eher oder voll und ganz nach frischen und neuen Wegen suchen, um Probleme zu betrachten. Der Aussage, sich gemeinsam mit Arbeitskollegin- nen und -kollegen auch die nötige Zeit zu nehmen, um neue Idee zu entwi- ckeln, stimmten jedoch nur 45% der Befragten eher oder voll und ganz zu. Unterstützung durch Vorgesetzte Fast zwei Drittel (62%) der Befragten fühlen sich durch ihre vorgesetzte Per- son im Innovationsprozess eher oder voll und ganz unterstützt. 22% fühlen sich teilweise unterstützt. Bei 16% der Befragten trifft dies eher oder über- haupt nicht zu. Die Skala von Lukes und Stephan (2017) erlaubt, einzelne Schritte im Innovationsprozess hinsichtlich der Unterstützung durch Vorge- setzte genauer zu betrachten (siehe Abbildung 2.4). 62% der Befragten füh- len sich eher oder voll und ganz motiviert, neue Ideen mit ihren Vorgesetz- ten zu diskutieren. Immerhin die Hälfte (51%) der Befragten denkt zudem, dass ihre Vorgesetzten ausserhalb der eigenen Abteilung Unterstützung für Abbildung 2.4 Innovationsunterstützung durch Vorgesetzte 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% voll und ganz eher ja teilweise eher nicht überhaupt nicht Unterstützung bei der schnellstmöglichen Umsetzung Unterstützung ausserhalb der Abteilung Motivation, neue Ideen einzubringen 25 Schweizer HR-Barometer 2022 Innovation und Scheitern ihren Vorschlag erhalten können. Unterstützt bei der schnellstmöglichen Umsetzung von Ideen fühlen sich 66% der Befragten. Psychologische Sicherheit im Unternehmen Basierend auf einem Messinstrument von Baer und Frese (2003) wurde die psychologische Sicherheit in Unternehmen aus Sicht der Beschäftigten erho- ben. Die Befragten gaben auf einer Skala von 1 (überhaupt nicht) bis 5 (voll und ganz) ihre Einschätzung zu sieben Fragen ab, welche unterschiedliche Aspekte psychologischer Sicherheit erfassen (siehe Abbildung 2.5). Dazu gehört beispielsweise, ob Andersartigkeit im Unternehmen akzeptiert wird, ob man sich trauen kann, ein Risiko einzugehen, oder ob Probleme und schwierige Themen im Unternehmen angesprochen werden können. 70% der Befragten geben an, dass psychologische Sicherheit in ihrem Unterneh- men eher oder voll und ganz gelebt wird. 22% geben an, dass dies teilweise zutrifft, und lediglich 8% der Befragten erleben psychologische Sicherheit in ihrem Unternehmen eher nicht oder überhaupt nicht. Abbildung 2.5 Psychologische Sicherheit im Unternehmen Individuelles Lernen aus Fehlern In jedem Unternehmen passieren Fehler. Sie führen nicht zwangsläufig zu negativen Konsequenzen, sondern beinhalten das Potenzial, neues Wissen zu erwerben (Keith & Frese, 2011). Damit aus Fehlern Positives entstehen kann, braucht es einerseits auf organisationaler Ebene eine entsprechende Fehlerkultur und andererseits auf individueller Ebene eine offene Haltung und die Bereitschaft, aus Fehlern zu lernen. Im Rahmen des Schweizer HR- Barometers 2022 wird entsprechend die Einstellung zu und der Umgang mit Fehlern sowohl auf individueller als auch organisationaler Ebene be- trachtet. Auf individueller Ebene können Personen aus Fehlern lernen, wenn sie die notwendige Kompetenz haben, daraus neue Erkenntnisse für die Zu- kunft zu ziehen (Rybowiak et al., 1999). Ein weiterer entscheidender Faktor ist dabei ob Fehler als Gelegenheit, aus ihnen zu lernen oder als etwas rein Negatives betrachtet werden. 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% voll und ganz eher ja teilweise eher nicht überhaupt nicht psychologische Sicherheit (z. B. im Unternehmen kann um Hilfe gebeten werden) 26 Schweizer HR-Barometer 2022 Im Rahmen des Schweizer HR-Barometers gaben die Beschäftigten auf einer Skala von 1 (überhaupt nicht) bis 5 (voll und ganz) an, inwiefern sie glauben, dass man aus Fehlern lernen könne (siehe Abbildung 2.6). Die Mehrheit der Befragten sieht in Fehlern eher oder voll und ganz eine Chance, etwas zu lernen (86%). 11% der Beschäftigten gaben an, dass man zumindest teilweise aus Fehlern lernen könne, und 3% gaben an, dass man eher oder gar nicht aus Fehlern lernen könne bzw. diese bei der Arbeit nicht hilfreich seien. Eine nähere Betrachtung der Antworten zeigt, dass sich Männer und Frauen hinsichtlich der Einstellung zu Fehlern nicht unterscheiden. Auch zwischen Beschäftigten mit und ohne Führungsposition zeigen sich keine Unterschiede. Beschäftigte ab einem Alter von 56 Jahren geben tendenziell weniger häufig an, aus Fehlern lernen zu können oder diese als Chance zu sehen. Dasselbe Bild zeigt sich hinsichtlich der Betriebszugehörigkeit. Je länger Beschäftigte in einem Unternehmen arbeiten, desto weniger nehmen sie Fehler als hilfreich und nützlich für die eigene Arbeit wahr. Keine Unter- schiede zeigen sich hinsichtlich Unternehmensgrösse und zwischen den Branchen. Fehlerkultur: Fehlermanagement und Fehleraversion Die Fehlerkultur eines Unternehmens beeinflusst, ob Fehler positive oder negative Konsequenzen nach sich ziehen. Fehlerkultur bezeichnet dabei die Normen, Werte und Praktiken innerhalb eines Unternehmens in Bezug auf den Umgang mit Fehlern (Van Dyck et al., 2005). Im Schweizer HR-Barome- ter wird die Fehlerkultur aus zwei Blickwinkeln betrachtet (siehe Abbildung 2.1): Das Fehlermanagement beschreibt den positiven Umgang mit Fehlern und umfasst beispielsweise das Nachdenken über Fehler, die Fehlerkom- munikation, und den kompetenten Umgang mit Fehlern. Die Fehleraver- sion betrachtet den negativen Umgang mit und negative Konsequenzen von Fehlern (z. B. Verbergen von Fehlern, Belastung durch Fehler). Durch das Fehlermanagement können Unternehmen bei geschehenen Fehlern versuchen, die negativen Konsequenzen zu kontrollieren und die Innovation und Scheitern Abbildung 2.6 Einstellung zu Fehlern 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% voll und ganz eher ja teilweise eher nicht überhaupt nicht aus Fehlern lernen (z. B. Fehler werden als wichtige Information für die Durchführung der Arbeit wahrgenommen) 27 Schweizer HR-Barometer 2022 Innovation und Scheitern positiven Konsequenzen zu steigern (Keith & Frese, 2011). So kann aus ihnen gelernt werden, und auf lange Sicht können Verbesserungen und Innovati- onen entstehen (Brodbeck et al., 1993; Rybowiak et al., 1999; Van Dyck et al., 2005). Bei unzureichendem Umgang mit Fehlern und einer Fehlerkultur, die Beschäftigten den offenen und konstruktiven Umgang mit Fehlern er- schwert, können Fehler die Beschäftigten jedoch belasten und diese gar dazu verleiten, gemachte Fehler aus Angst vor negativen Konsequenzen zu verbergen. Im Schweizer HR-Barometer 2022 wurden die Beschäftigten zur Fehler- kultur in ihrem Unternehmen befragt. Dabei haben sie auf einer Skala von 1 (überhaupt nicht) bis 5 (voll und ganz) angegeben, inwiefern sie den jewei- ligen Aussagen zustimmen. Zunächst wird das Fehlermanagement, also der positive Umgang mit Fehlern, diskutiert. Fehlermanagement Allgemein zeigt sich, dass die Mehrheit der Beschäftigten ein positives Bild vom Umgang mit Fehlern in ihrem Unternehmen hat. 65% sehen das Feh- lermanagement ihres Unternehmens voll und ganz oder eher positiv. 31% sind teilweise mit dem Fehlermanagement in ihrem Unternehmen einver- standen, und 4% finden, dass ihr Unternehmen überhaupt kein oder eher kein gutes Fehlermanagement betreibt (siehe Abbildung 2.7). Im Folgenden werden verschiedene Aspekte des Fehlermanagements einzeln dargestellt. Dazu zählen Fehlerkommunikation, Fehlerkompetenz, das Nachdenken über vergangene Fehler, und die Bereitschaft, Fehler zu riskieren. Fehlerkommunikation Die Kommunikation über Fehler ist ein zentraler Aspekt des Fehlermanage- ments (Van Dyck et al., 2005). Tauschen sich Beschäftigte über Fehler aus, entsteht gemeinsames Wissen zu potenziell fehlerträchtigen Situationen und zu effektiven Strategien für den Umgang mit Fehlern (Mathieu et al., 2000). Wird über Fehler gesprochen, ist es möglich, Hilfe von Arbeitskol- leginnen und -kollegen zu erhalten. Zudem führt Fehlerkommunikation zur Abbildung 2.7 Fehlermanagement 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% voll und ganz eher ja teilweise eher nicht überhaupt nicht Fehlermanagement (z. B. Fehlerkommunikation) 28 Schweizer HR-Barometer 2022 Fehlerreflexion Ist ein Fehler aufgetreten, muss er, nachdem er identifiziert wurde, analy- siert werden. Nur dann kann aus dem Fehler gelernt werden. Fast zwei Drit- tel (63%) der befragten Beschäftigten geben an, dass in ihrem Unternehmen schnelleren Identifikation und Bearbeitung von Fehlern (Helmreich & Mer- ritt, 2000). All dies trägt zur Reduktion negativer Konsequenzen von Fehlern bei (Sitkin, 1996) und fördert das Lernen daraus (den eigenen und den Feh- lern anderer) sowie Innovationsprozesse. Im Rahmen der diesjährigen Befragung stimmen 80% der Beschäftigten voll und ganz oder eher zu, dass in ihrem Unternehmen gut über Fehler kommuniziert wird (z. B. dass Arbeitskolleginnen und -kollegen um Rat gefragt werden können oder man ihnen von eigenen Fehlern berichten könne, damit sie ebenfalls daraus lernen können). 10% geben an, dass dies eher nicht oder gar nicht der Fall sei, und 10% sagen, dass dies in ihrem Unternehmen teilweise zutreffe (siehe Abbildung 2.8). Fehlerkompetenz beschreibt das Wissen und die Fähigkeit, auf Fehler di- rekt zu reagieren, wenn sie auftreten (Rybowiak et al., 1999). Die Mehrheit der Beschäftigten (85%) gibt an, dass man in ihrem Unternehmen auf Fehler umgehend eingehe und in der Regel wisse, was getan werden muss, um sie zu beheben. 10% geben an, dass dies teilweise der Fall sei. Lediglich bei 5% der Unternehmen scheint dies aus Sicht der Beschäftigten eher oder gar nicht der Fall zu sein. Innovation und Scheitern Abbildung 2.8 Aspekte des Fehlermanagements 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% voll und ganz eher ja teilweise eher nicht überhaupt nicht Bereitschaft, Fehler zu machen Fehlerreflexion Fehlerkompetenz Fehlerkommunikation 29 Schweizer HR-Barometer 2022 Innovation und Scheitern Fehler eher oder voll und ganz gründlich analysiert werden. 19% tun dies teilweise. Bei 18% scheint dies gar nicht oder eher nicht der Fall zu sein. Bereitschaft, das Risiko einzugehen, Fehler zu machen Unternehmen unterscheiden sich darin, wie flexibel und offen sie gegen- über potenziellen Fehlern sind und ob Angehörige des Unternehmens gene- rell bereit sind, Fehler zu riskieren, um Ziele zu erreichen (Cannon & Ed- mondson, 2005; Van Dyck et al., 2005). Gerade in Innovationsprozessen ist eine hohe Bereitschaft, Fehler zu riskieren, hilfreich und fördert das Experi- mentieren und Einbringen neuer Ideen. Die Meinungen der Befragten dazu, ob es sich lohnt, das Risiko, zu schei- tern, einzugehen, gehen auseinander. Etwas mehr als ein Drittel (35%) der Beschäftigten stimmt gar nicht oder eher nicht zu, dass das Risiko, Fehler zu machen, eingegangen werden muss, um voranzukommen und Ziele zu er- reichen. 17% stimmen teilweise zu, und 48% der Beschäftigten sind gern bereit, Risiken einzugehen, um an ihr Ziel zu gelangen. Fehleraversion Fehleraversion ist ein weiterer Aspekt der Fehlerkultur in einem Unterneh- men und beschreibt eine negative Einstellung zum Auftreten von Fehlern (Van Dyck, 2000). Fehler können die Betroffenen belasten, da sie zusätzliche Anforderungen stellen: Die Beschäftigten müssen nicht nur mit ihrer Auf- gabe, sondern auch dem Fehler und dessen potenziellen Konsequenzen so- wie einem negativen Selbstbild umgehen (Van Dyck et al., 2005). Die Belas- tung durch Fehler kann wiederum zu weiteren Fehlern führen. Daher treten in Unternehmen mit geringer Fehleraversion weniger Sekundärfehler auf, und auf die geschehenen Fehler kann effektiver reagiert werden. Werden Fehler nicht bestraft, besteht zudem weniger Anlass, sie zu verbergen. Dies ermöglicht eine rasche, gemeinsame Identifizierung und Analyse von Feh- lern, welche wiederum zu einer Reduzierung negativer Konsequenzen und zu organisationalem Lernen führt. Die Beschäftigten wurden befragt, inwieweit die Fehleraversion in ihrem Unternehmen ausgeprägt ist. Sie gaben dabei jeweils auf einer Skala von 1 Abbildung 2.9 Fehleraversion 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% voll und ganz eher ja teilweise eher nicht überhaupt nicht Fehleraversion (z. B. Belastung durch Fehler) 30 Schweizer HR-Barometer 2022 Belastung durch Fehler Zunächst wird betrachtet, inwiefern aufgetretene Fehler als Belastung wahr- genommen und deshalb ihr Auftreten gefürchtet wird beziehungsweise zu starken negativen Emotionen führt (Rybowiak et al., 1999). 19% der Beschäf- tigten geben an, dass sie sich eher oder voll und ganz gestresst fühlen und Angst haben oder besorgt sind, wenn Fehler auftreten. Für 33% ist dies teil- weise der Fall, und 47% geben an, dass dies eher oder gar nicht zutreffe. Innovation und Scheitern (überhaupt nicht) bis 5 (voll und ganz) an, inwiefern sie den Aussagen hin- sichtlich der Fehleraversion zustimmen. Wie in Abbildung 2.9 zu sehen, zeigt sich ein eher positives Bild: 61% der Befragten geben an, dass sie Fehler in ihrem Unternehmen eher nicht oder überhaupt nicht verheimlichen müs- sen und sich nicht belastet und gestresst fühlen, wenn doch welche pas- sieren. 12% allerdings fühlen sich belastet durch Fehler und glauben, dass es vorteilhaft sei, diese zu verheimlichen. Für 27% der Beschäftigten ist dies zumindest teilweise der Fall. Bei genauerer Betrachtung zeigt sich, dass tendenziell in kleineren Unter- nehmen eine niedrigere Fehleraversion herrscht: Am signifikant niedrigsten ist sie laut Angaben der Beschäftigten in Unternehmen mit weniger als 10 Personen. Dort gibt mit 77% der Befragten eine grosse Mehrheit an, dass sie sich durch Fehler eher nicht oder überhaupt nicht belastet fühlen und diese nicht verbergen müssen. Auch bei Unternehmen mit weniger als 50 Mitar- beitenden sind 65% dieser Meinung. Doch auch in grösseren Unternehmen fühlen sich noch mehr als die Hälfte der Beschäftigten durch Fehler eher nicht oder gar nicht belastet und auch nicht dazu verleitet, diese zu verheim- lichen. Im Folgenden werden die genannten Aspekte der Fehleraversion einzeln dargestellt (siehe Abbildung 2.10). Abbildung 2.10 Aspekte der Fehleraversion 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% voll und ganz eher ja teilweise eher nicht überhaupt nicht Verbergen von Fehlern Belastung durch Fehler 31 Schweizer HR-Barometer 2022 Verbergen von Fehlern Das Verbergen und Verheimlichen von Fehlern birgt viele Risiken. Wenn Fehler nicht kommuniziert werden, können problematische Arbeitsabläufe und -prozesse nicht angepasst werden (Van Dyck et al., 2005; Van Steenber- gen et al., 2020). Dies kann wiederum zu erneutem Auftreten desselben Feh- lers oder gravierenderen Fehlern führen. Dennoch kann es sein, dass Be- schäftigte sich aus Angst vor negativen Konsequenzen nicht trauen, Fehler in ihrem Team oder gegenüber Vorgesetzten zu kommunizieren (Rybowiak et al., 1999). Eine Mehrheit der befragten Beschäftigten (69%) gibt an, dass es aus ihrer Sicht keine oder eher keine Vorteile bringt, Fehler vor anderen zu verber- gen. 9% der Beschäftigten allerdings geben an, dass Arbeitnehmende in ih- rem Unternehmen es bevorzugen, Fehler zu verbergen, statt sie mit anderen zu teilen. Wichtige Einflussfaktoren im Umgang mit Fehlern und Innovation im Unter- nehmen Im letzten Teil des Schwerpunktkapitels wird untersucht, welche persönli- chen und organisationalen Faktoren sowie HR-Praktiken es Beschäftigten ermöglichen, aus Fehlern zu lernen und innovatives Verhalten bei der Ar- beit zu zeigen. In den folgenden Regressionsanalysen wurde der Einfluss einer Vielzahl von persönlichen und organisationalen Faktoren sowie HR- Praktiken aus dem Forschungsmodell des Schweizer HR-Barometers unter- sucht. In den Abbildungen sind die Faktoren, die einen statistisch signifi- kanten Einfluss zeigen, in schwarz abgebildet, während nicht signifikante Faktoren blassgrau dargestellt sind. Der Faktor psychologische Sicherheit musste aus methodischen Gründen in diesem Kapitel ausgeschlossen wer- den. Im Rahmen einer Folgeuntersuchung könnte dies näher betrachtet werden. Einflussfaktoren auf Lernen aus Fehlern Ein konstruktiver Umgang mit Fehlern ermöglicht neue Erkenntnisse und Verbesserungen. Verschiedene Einflussfaktoren spielen dabei eine wichtige Rolle, ob nach einem geschehenen Fehler dieser positive Lernprozess auch tatsächlich einsetzt (Horvath et al., 2021). Wie in Abbildung 2.11 zu sehen ist, zählt zu den persönlichen Einflussfaktoren auf das Lernen aus Fehlern im Unternehmen die Betriebszugehörigkeit. Je länger Beschäftigte im Betrieb sind, desto weniger sehen sie in Fehlern eine Chance, etwas zu lernen. Auf organisationaler Ebene beeinflusst das Fehlermanagement das Lernen aus Fehlern positiv. Je eher in einem Unternehmen offen über Fehler kommuni- ziert wird und diese auch reflektiert werden, umso mehr berichten die Be- schäftigten, dass sie aus Fehlern lernen. Auch bei der Fehleraversion zeigt sich ein positiver Zusammenhang mit dem Lernen aus Fehlern. In Unter- nehmen mit hoher Fehleraversion herrscht eine tiefe Fehlertoleranz. Arbeit- nehmende sind daher bestrebt, aus Fehlern zu lernen. Dies geschieht mit dem Ziel, das wiederholte Auftreten von Fehlern und damit deren negative Innovation und Scheitern 32 Schweizer HR-Barometer 2022 Konsequenzen zu vermeiden. Weiter ist die Einstellung, dass man aus Feh- lern lernen kann, in der öffentlichen Verwaltung und im Unterrichtswesen stärker ausgeprägt, als in anderen Branchen. Das Human Resource Manage- ment kann Lernen aus Fehlern fördern, indem es sich für Innovationsunter- stützung unter Arbeitskolleginnen und -kollegen wie höhere Autonomie und mehr Aufgabenvielfalt in den zu erledigenden Aufgaben einsetzt. Einflussfaktoren auf innovatives Arbeitsverhalten Innovatives Arbeitsverhalten fördert Verbesserungen und Fortschritt in Un- ternehmen und kann zur Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistun- gen führen, ist also positiv für das Unternehmen (Farrukh et al., 2022). Da- her stellt sich die Frage, wie innovatives Arbeitsverhalten gefördert werden kann. Hierbei spielt eine Reihe von Einflussfaktoren eine wichtige Rolle. Abbildung 2.12 bietet eine Übersicht über diese Einflussfaktoren auf persön- licher, organisationaler und HR-Management-Ebene. Auf persönlicher Ebene zeigen die Ergebnisse zunächst, dass ein höherer Beschäftigungsgrad und ein höheres Ausbildungsniveau stärker mit innovativem Verhalten in Beziehung stehen. Des Weiteren findet sich ein schwacher Unterschied zwi- schen Männern und Frauen: Männer zeigen nach ihrer eigenen Einschät- zung etwas mehr innovatives Arbeitsverhalten als Frauen. Hinsichtlich der Karriereorientierungen (siehe auch Kapitel 3.1) scheint eine eigenverant- wortliche Karriereorientierung innovatives Verhalten zu fördern, wohinge- gen eine traditionell-sicherheitsorientierte Karriereorientierung zu weniger innovativem Verhalten führt. Es bestätigt sich zudem, dass sich Lernen aus Innovation und Scheitern Abbildung 2.11 Einflussfaktoren auf Lernen aus Fehlern Lernen aus Fehlern Beschäftigungsgrad Fehlermanagement (+) Fehleraversion (+) Branche - öffentliche Verwaltung (+) - Unterrichtswesen (+) Innovationsunterstützung durch Vorgesetzte Ganzheitlichkeit der Aufgabe Innovationsunterstützung durch Arbeitskolleg/innen (+) Partizipation (+) Aufgabenvielfalt (+) Bedeutsamkeit der Aufgabe Autonomie (+) Vertrag Geschlecht Ausbildung Alter Karriereorientierung Betriebszugehörigkeit (-) persönliche Einflussfaktoren organisationale Einflussfaktoren Human Resource Management 33 Schweizer HR-Barometer 2022 Innovation und Scheitern Fehlern positiv auf das innovative Arbeitsverhalten auswirkt. Auf organisa- tionaler Ebene zeigt sich, dass Fehleraversion positiv in Zusammenhang mit innovativem Arbeitsverhalten steht. Eine aversive Fehlerkultur scheint das innovative Arbeitsverhalten auf individueller Ebene also nicht zu hemmen. Stattdessen ist es möglich, dass eine stark ausgeprägte Fehleraversion im Unternehmen Beschäftigte motiviert, selbst nach neuen Wegen und Ideen zu suchen und innovativ zu sein, um ein künftiges Auftreten des gleichen Fehlers zu verhindern und die damit verbundene Belastung zu vermeiden. Da eine stark ausgeprägte Fehleraversion jedoch den Austausch innerhalb des Unternehmens darüber unterbindet, stellt sie auf organisationaler Ebene ein Hindernis für gemeinsames Lernen, Verbesserungen und Innovation dar. Auch die Branche hat einen Einfluss auf Innovation. Beschäftigte aus der öffentlichen Verwaltung berichten von mehr innovativem Arbeitsverhalten als Beschäftigte anderer Branchen. Auf der Ebene der Human-Resource- Management-Praktiken stehen Innovationsunterstützung durch Arbeits kolleginnen und -kollegen und Vorgesetzte in einem positiven Zusammen- hang mit innovativem Arbeitsverhalten. Auch Arbeitsgestaltungsmassnah- men wie Autonomie, Aufgabenvielfalt und Partizipation wirken sich positiv auf das innovative Arbeitsverhalten der Beschäftigten aus. Abbildung 2.12 Einflussfaktoren auf innovatives Arbeitsverhalten innovatives Arbeits- verhalten Beschäftigungsgrad (+) Fehlermanagement Fehleraversion (+) Branche - öffentliche Verwaltung (+) Innovationsunterstützung durch Vorgesetzte (+) Ganzheitlichkeit der Aufgabe Innovationsunterstützung durch Arbeitskolleg/innen (+) Partizipation (+) Aufgabenvielfalt (+) Bedeutsamkeit der Aufgabe Autonomie (+) Vertrag Geschlecht (+) Ausbildung (+) Lernen aus Fehlern (+) Alter Betriebszugehörigkeit persönliche Einflussfaktoren organisationale Einflussfaktoren Human Resource Management Karriereorientierung - eigenverantwortlich (+) - sicherheitsorientiert (-) 34 Schweizer HR-Barometer 2022 Auswirkungen von Fehler- und Innovationskultur auf Arbeitseinstellungen und -verhaltensabsichten In einem weiteren Schritt wurde untersucht, inwiefern unterschiedliche Fehlerkulturen, psychologische Sicherheit sowie Innovationsunterstützung durch Arbeitskolleginnen und -kollegen und Vorgesetzte einen Einfluss auf die Arbeitseinstellungen und -verhaltensabsichten haben. Die Berechnun- gen wurden für eine Vielzahl von persönlichen und organisationalen Ein- flussfaktoren kontrolliert. Über all diese Faktoren, wie beispielsweise Auf- gabenvielfalt oder Autonomie am Arbeitsplatz, hinweg, tragen Fehler- management, psychologische Sicherheit, Innovationsunterstützung durch Arbeitskolleginnen und -kollegen und Innovationsunterstützung durch Vorgesetzte zu weniger Stress, einer höheren Arbeitszufriedenheit, einem höheren Commitment, einer tieferen Kündigungsabsicht und einer höheren Laufbahnzufriedenheit bei (siehe Abbildung 2.13). Umgekehrt verhält es sich bei Beschäftigten, welche in einem Unternehmen arbeiten, in dem sie sich durch Fehler belastet fühlen und Fehler nicht frei kommunizieren kön- nen, sondern diese verheimlichen müssen. Eine Unternehmenskultur der Fehleraversion führt zu einer höheren Arbeitsplatzunsicherheit, mehr Stress, einer tieferen Arbeitszufriedenheit, weniger Commitment, einer höheren Kündigungsabsicht und einer tieferen Laufbahnzufriedenheit. Einen positi- Innovation und Scheitern Abbildung 2.13 Auswirkungen von Fehler- und Innovationskultur auf Arbeitseinstellungen und -verhaltensabsichten Fehlerkultur Innovationskultur Fehleraversion psychologische Sicherheit Innovations- unterstützung durch Arbeitskolleg/innen Innovations- unterstützung durch Vorgesetzte Fehlermanagement Arbeitsplatzunsicherheit Arbeitsplatz- unsicherheit (-) Arbeitsplatz- unsicherheit Arbeitsplatz- unsicherheit Arbeitsplatzunsicherheit (+) Stress (-) Stress (-) Stress (-) Stress (-)Stress (+) Arbeitszufriedenheit (+) Arbeitszufriedenheit (+) Arbeitszufriedenheit (+) Arbeitszufriedenheit (+) Arbeitszufriedenheit (-) Commitment (+) Commitment (+) Commitment (+) Commitment (+)Commitment (-) Kündigungsabsicht (-) Kündigungsabsicht (-) Kündigungsabsicht (-) Kündigungsabsicht (-)Kündigungsabsicht (+) Laufbahnzufriedenheit (+) Laufbahn- zufriedenheit (+) Laufbahn- zufriedenheit (+) Laufbahn- zufriedenheit (+) Laufbahnzufriedenheit (-) 35 Schweizer HR-Barometer 2022 ven Effekt auf die Arbeitsplatzunsicherheit hat einzig die psychologische Sicherheit im Unternehmen. Auswirkungen von Lernen aus Fehlern und von innovativem Arbeitsverhalten auf Arbeitseinstellungen und -verhaltensabsichten In einem letzten Schritt wurde auch analysiert, wie die individuellen Varia- blen Lernen aus Fehlern und innovatives Arbeitsverhalten die Arbeitsein- stellungen und Verhaltensabsichten beeinflussen. Beschäftigte, welche Feh- ler als Möglichkeit betrachten, etwas zu lernen, weisen eine höhere Laufbahnzufriedenheit auf. Dieser Zusammenhang tritt auch bei innovati- vem Arbeitsverhalten auf. Zudem sind Beschäftigte, welche oft innovatives Arbeitsverhalten ausüben, zufriedener mit ihrer Arbeit und weisen ein hö- heres Commitment gegenüber ihrem Unternehmen auf (Abbildung 2.14). Innovation und Scheitern Abbildung 2.14 Auswirkungen von Lernen aus Fehlern und von innovativem Arbeitsverhalten auf Arbeitseinstellungen und -verhaltensabsichten Arbeitsplatzunsicherheit Arbeitsplatzunsicherheit Stress Stress Arbeitszufriedenheit Arbeitszufriedenheit (+) Commitment Commitment (+) Kündigungsabsicht Kündigungsabsicht Laufbahnzufriedenheit (+) Laufbahnzufriedenheit (+) Lernen aus Fehlern innovatives Arbeitsverhalten Schlussfolgerungen für die Praxis Wie entsteht aus Scheitern Innovation? 86% der im Rahmen des Schweizer HR-Barometers befragten Beschäftigten sehen Fehler als eine Chance zum Lernen. Die Ergebnisse des Schwerpunktkapitels bestätigen, dass sich das Lernen aus Fehlern positiv auf das innovative Arbeitsverhalten von Be- schäftigten in der Schweiz auswirken kann. Aus Scheitern zu lernen, Wissen und Innovationen zu entwickeln, erfordert, dass Arbeitnehmende und Un- ternehmen offen sind für erfahrungsbasiertes Lernen, indem sie Fehler identifizieren, analysieren und damit experimentieren (Cannon & Edmond- son, 2005; Kolb, 1984; Zhu & Feng, 2022). Inwiefern dies durch Unternehmen 36 Schweizer HR-Barometer 2022 unterstützt wird, zeigt sich in der Fehlerkultur eines Unternehmens. Je nach Arbeitsumfeld können Arbeitnehmende es unter Umständen als nützlich erachten, Fehler zu verbergen, um den eigenen Arbeitsplatz und die Karri- ere zu schützen. Unternehmen, deren Fehlerkultur Fehler als inakzeptabel deklariert und die Fehler bestrafen, können unbeabsichtigt Beschäftigte dazu bringen, Fehler zu verbergen. Nicht aufgedeckte Fehler können zu Se- kundärfehlern mit weitreichenden negativen Konsequenzen führen. Die Fehleraversion in Unternehmen ist laut den Ergebnissen der diesjährigen HR-Barometer-Ausgabe eher niedrig ausgeprägt. Dort, wo eine aversive Fehlerkultur erlebt wird, berichten Beschäftigte, Angst davor zu haben, Feh- ler zu machen, und es als negativ zu erleben, wenn Fehler passieren. Die Resultate weisen allerdings auch darauf hin, dass sowohl Fehlerma- nagement als auch Fehleraversion das Lernen aus Fehlern begünstigen kön- nen und somit Fehleraversion nicht zwingend innovatives Verhalten er- schwert. Selbst wenn Fehler eine negative Erfahrung darstellen, können Beschäftigte dadurch motiviert werden, nach innovativen Lösungen zu su- chen, um zukünftige Fehler zu vermeiden. Generell empfiehlt es sich den- noch, in einem Unternehmen eine Fehlerkultur anzustreben, deren Fokus auf Fehlermanagement liegt, weil so der kompetente Umgang mit Fehlern und die Kommunikation darüber am besten unterstützt werden. Das Ana- lysieren und das Antizipieren von Fehlern fördern das Entstehen einer kol- lektiven Achtsamkeit unter Arbeitnehmenden, welche den effektiven Um- gang mit Fehlern begünstigt (Matthews et al., 2022). Gerade Hochzuver- lässigkeitsorganisationen (z. B. Spitäler), in denen Fehler schwerwiegende Folgen haben können, nutzen den Austausch über Fehler, um wissensba- sierte Praktiken aufzubauen, die es ihnen ermöglichen, potenzielle Hin- weise auf Scheitern zu erkennen (Milosevic et al., 2015). Findet kein Aus- tausch statt, wie dies bei der Fehleraversion der Fall ist, kann dies entsprechend hinderlich für organisationales Lernen und Innovation sein (Fischer et al., 2018). Fehleraversion steht zudem im Zusammenhang mit erhöhter Arbeitsplatzunsicherheit und Kündigungsabsicht, höherem Stress- empfinden sowie niedrigerer Arbeitszufriedenheit, sinkendem Commit- ment und abnehmender Laufbahnzufriedenheit von Arbeitnehmenden. Der Innovationsprozess – das Generieren, Fördern und Umsetzen einer neuen innovativen Idee – profitiert von der Unterstützung durch Arbeits- kolleginnen und -kollegen und Vorgesetzte. Die Ergebnisse des Schweizer HR-Barometers 2022 zeigen, dass viele Rahmenbedingungen für das Entste- hen von Innovationen in der Schweiz bereits gegeben sind. Die Mehrheit der Beschäftigten zeigen innovatives Arbeitsverhalten und fühlt sich durch Arbeitskolleginnen und -kollegen und Vorgesetzten unterstützt. Potenzial besteht noch dabei, sich gemeinsam mit Arbeitskolleginnen und -kollegen im Berufsalltag die notwendige Zeit zu nehmen, um Ideen weiterzuentwi- ckeln. Hier können Unternehmen mehr Unterstützung anbieten und Res- sourcen für Innovation bereitstellen. Weitere begünstigende Faktoren finden sich in der Arbeitsgestaltung. Eine hohe Aufgabenvielfalt, viel Autonomie am Arbeitsplatz und ein Mit- Innovation und Scheitern 37 Schweizer HR-Barometer 2022 Innovation und Scheitern spracherecht bei Entscheidungen wirken sich positiv auf das innovative Ar- beitsverhalten von Arbeitnehmenden aus. Es zeigt sich zudem, dass eine gute Fehler- und Innovationskultur nicht nur förderlich für das Lernen aus Fehlern und das innovative Arbeitsverhalten ist, sondern auch für eine Reihe weiterer Arbeitseinstellungen und -verhaltensabsichten. So senken Fehlermanagement, psychologische Sicherheit, und Innovationsunterstüt- zung durch Arbeitskolleginnen und -kollegen und Vorgesetzte das Erleben von Stress und die Absicht, zu kündigen, und erhöhen die Arbeitszufrie- denheit, das Commitment und die Laufbahnzufriedenheit. Abschliessend lässt sich festhalten, dass das HR-Management Arbeitneh- mende mit gezielter Arbeitsgestaltung auch hinsichtlich des Innovations- prozesses unterstützen kann. Wenn Unternehmen um die Wichtigkeit einer guten Fehlerkultur wissen, fördern sie das gemeinsame Lernen in ihrem Unternehmen und begünstigen dabei nicht nur Innovation, sondern auch andere positive Verhaltensweisen und Einstellungen. 38 Schweizer HR-Barometer 2022 3. Trends 3.1 Karriereorientierungen Einleitung Wer plant meine Karriere? Heutzutage gibt es nicht mehr den einen, idealen Karrierepfad. Die gesamte Karriere in nur einem Unternehmen – gar einer Abteilung – zu verbringen, scheint kaum mehr denkbar. Unterdessen sind Wechsel zwischen Unternehmen, Tätigkeiten und Berufsfeldern keine Sel- tenheit mehr. Ständiges Weiterbilden und Aneignen neuer Fähigkeiten ma- chen Arbeitnehmende zu den zentralen Akteuren ihrer Karriereplanung (De Vos et al., 2021). Diese neue Art der Karrieregestaltung entspricht jedoch nicht zwingend den Präferenzen aller Beschäftigten. Inwiefern sich die Ein- stellung, Werte und Interessen hinsichtlich der eigenen beruflichen Lauf- bahnentwicklung zwischen Beschäftigten unterscheiden, wird über die Karriereorientierungen erfasst. Der Schweizer HR-Barometer untersucht seit 2006, welche Karriereorientierungen bei den Beschäftigten vorliegen und wie sich diese über die Zeit verändern. Die Identifikation von Karriere- orientierungen ist für das Personalmanagement in Unternehmen von Rele- vanz, da auf Basis dieser Information ein Arbeitsumfeld geschaffen werden kann, welches zu den Präferenzen und Interessen der Beschäftigten passt (Gerber et al., 2009). Karriereorientierungen In der Literatur werden grundsätzlich zwei verschiedene Arten von Karrie- reorientierungen unterschieden: «traditionelle» und «neue» Karriereorien- tierungen (Hall, 2002). Eine traditionelle Karriere beinhaltet typischerweise eine langfristige Anstellung im gleichen Unternehmen mit einem hierarchi- schen Aufstieg, wobei die Laufbahnplanung durch den Arbeitgeber erfolgt. Beschäftigte, welche eine traditionelle Karriere verfolgen, legen Wert auf Arbeitsplatzsicherheit und Loyalität gegenüber dem Arbeitgeber. Die Los- lösung von traditionellen Mustern hin zu individuellen Karriereverläufen, welche eigenverantwortlich umgesetzt werden, charakterisiert die neue Karriereorientierung. Diese ist durch hohe Flexibilität und Mobilität ge- prägt und reagiert so auf die sich ständig ändernden Anforderungen in der Arbeitswelt, wie sie durch Globalisierung und Digitalisierung entstehen. Karriereorientierungen im HR-Barometer Im Schweizer HR-Barometer wurden bis zur Erhebung im Jahr 2016 die Kar- riereorientierungen auf Basis der von Gerber et al. (2009) exploratorisch identifizierten Karrieretypen analysiert. Die vier Typen von Karriereorien- tierungen, welche Gerber et al. (2009) identifiziert hatten, wurden 2018 an- hand der Schweizer HR-Barometer-Daten von 2012 bis 2016 erneut explora- tiv untersucht. Die Abgrenzung der Karriereausrichtungen in vier Typen Trend: Karriereorientierungen 39 Schweizer HR-Barometer 2022 Trend: Karriereorientierungen konnte auch mit den neuen Daten validiert werden. Entsprechend werden im Schweizer HR-Barometer nach wie vor vier Kategorien unterschieden. Der traditionell-aufstiegsorientierte und der traditionell-sicherheitsori- entierte Karrieretyp lassen sich der traditionellen Karriereorientierung zu- ordnen, während der eigenverantwortlich orientierte und der alternativ orientierte Karrieretyp die neuen Karriereorientierungen repräsentieren. Traditionell-aufstiegsorientierte Personen streben einen hierarchischen Auf- stieg im Unternehmen an und fühlen sich dem Unternehmen stark verbun- den. Auch Personen mit einer traditionell-sicherheitsorientierten Karriereo- rientierung identifizieren sich stark mit dem Unternehmen, sind aber weniger am hierarchischen Aufstieg interessiert. Sie planen und sparen gerne für die Zukunft und erwarten von ihrem Unternehmen vor allem eine hohe Arbeitsplatzsicherheit. Beschäftigte mit eigenverantwortlicher Karrie- reorientierung planen ihre Karriere selbst. Im Gegensatz zum Unterneh- menserfolg ist der persönliche Karriereerfolg für den eigenverantwortlich orientierten Karrieretyp zentral. Dafür wechseln Personen mit dieser Karri- ereorientierung auch häufiger das Unternehmen. Für Personen mit alterna- tiver Karriereorientierung sind Arbeit und Karriere insgesamt weniger zen- tral im Leben. Diese Beschäftigten sind weniger am beruflichen Aufstieg interessiert, sind verstärkt gegenwartsorientiert und legen Wert auf andere Lebensbereiche wie Familie oder Freizeit. Erfassung und Verbreitung der Karriereorientierungen Die Karriereorientierungen wurden im Schweizer HR-Barometer mit neun gegensätzlichen Aussagen erfasst (siehe Abbildung 3.1.1). Dazu wurde den Beschäftigten einleitend folgende Frage gestellt: «Wenn Sie Ihr zukünftiges Arbeitsleben betrachten, wo würden Sie sich zwischen diesen beiden Aus- sagen einstufen?». Anschliessend schätzten die Befragten auf einer vierstu- figen Skala ein, welche der zwei entgegengesetzten Antworten auf sie zu- trifft (zum Beispiel: «Arbeit ist in meinem Leben nebensächlich» versus «Arbeit ist in meinem Leben zentral»). Damit können die Antworten der Beschäftigten jeweils einem der beiden Pole zugeordnet werden. Der Abbildung 3.1.1 kann das Antwortverhalten der Befragten in Bezug auf ihre Präferenzen zur Karrieregestaltung entnommen werden. Ein Gross- teil der Befragten (77%) möchte lange Zeit in ein und demselben Unterneh- men arbeiten. Ob dies auf gleicher oder einer höheren Hierarchiestufe sein soll, ist hingegen relativ ausgeglichen (47% versus 53%). 58% der Befragten ist es wichtig, einen sicheren Arbeitsplatz zu haben, wogegen 42% in ver- schiedenen Arbeitsbereichen einsetzbar sein möchten. Die eigene Karriere selbst zu managen, ziehen die meisten Beschäftigten (76%) vor. Auch geben die meisten der Befragten (67%) an, dass Arbeit in ihrem Leben eine zentrale Rolle spielt. Lediglich 46% der Befragten geben an, dass ihnen eine Karriere wichtig ist. Hinsichtlich der wahrgenommenen Verpflichtung gegenüber der eigenen Karriere oder gegenüber dem Unternehmen ist die Verteilung ausgewogen (49% versus 51%). Die meisten Befragten zeigen sich eher zu- kunftsorientiert: So geben 71% an, dass sie eher für die Zukunft sparen wol- 40 Schweizer HR-Barometer 2022 Trend: Karriereorientierungen len, anstatt ihr Geld auszugeben und zu geniessen. 57% der Befragten wol- len zudem eher für die Zukunft planen, als in der Gegenwart zu leben. Im Vergleich zur Erhebung von 2020 ist die Wichtigkeit der Karriere um 11 Pro- zentpunkte gesunken (von 57% auf 46%). Ob die Befragten lieber auf glei- cher oder unterschiedlicher Hierarchiestufe arbeiten, ist in der diesjährigen Erhebung ausgeglichener. Wollten 2020 noch 61% eine höhere Hierarchie- stufe anstreben, sind es in der diesjährigen Erhebung nur noch 53%. Bei den restlichen Ausprägungen zeigen sich keine nennenswerten Veränderungen im Antwortmuster. Auf Basis der validierten Karrieretypen wurde eine konfirmatorische la- tente Klassenanalyse mit Grenz- und Gleichheitsrestriktionen durchgeführt (Schmiege et al., 2018). Durch die statistische Analyse können die Befragten anhand ihres Antwortmusters den vier identifizierten Karriereorientierun- Abbildung 3.1.1 Antworten auf die Fragen zu den Karriereorientierungen in mehreren Unternehmen (hintereinander) arbeiten 23 % eine lange Zeit in einem Unternehmen arbeiten 77 % eine Reihe von Arbeitsstellen auf gleicher Hierarchiestufe innehaben 47 % eine höhere Hierarchiestufe anstreben 53 % in der Gegenwart leben 43 % für die Zukunft planen 57 % Arbeit ist in meinem Leben nebensächlich 33 % Arbeit ist in meinem Leben zentral 67 % eine Karriere ist mir nicht wichtig 54 % eine Karriere ist mir wichtig 46 % ich fühle mich mir und meiner Karriere verpflichtet 49 % ich fühle mich meinem Unternehmen verpflichtet 51 % ausgeben, was ich habe und es geniessen 29 % für die Zukunft sparen 71 % meine Karriere selber managen 76 % mein Unternehmen die eigene Karriere managen lassen 24 % in verschiedenen Arbeitsbereichen einsetzbar sein 42 % einen sicheren Arbeitsplatz haben 58 % Wenn Sie Ihr zukünftiges Arbeitsleben betrachten, wo würden Sie sich zwischen diesen beiden Aussagen einstufen? 41 Schweizer HR-Barometer 2022 Trend: Karriereorientierungen gen zugeordnet und eine Häufigkeitsverteilung der vier Karrieretypen für die diesjährige Erhebung erstellt werden. Die Beschäftigten in der Schweiz zeigen mit 62% eine Tendenz zur tradi- tionellen Karriereorientierung (siehe Abbildung 3.1.2). 36% der Beschäftig- ten sind traditionell-sicherheitsorientiert und 26% traditionell-aufstiegsori- entiert. Basierend auf deren Antwortmuster wurden 17% der Beschäftigten dem eigenverantwortlichen und 21% der Beschäftigten dem alternativ ori- entierten Karrieretyp zugeordnet. Abbildung 3.1.2 Verteilung der Karriereorientierungen 21% 17% 36% 26% traditionell-sicherheitsorientiert eigenverantwortlich orientiert traditionell-aufstiegsorientiert alternativ orientiert 21% 17% 36% 26% traditionell-sicherheitsorientiert eigenverantwortlich orientiert traditionell-aufstiegsorientiert alternativ orientiert Weiterführende Analysen erlauben es, die vier Karrieretypen genauer zu beschreiben und zu vergleichen. Sowohl Beschäftigten mit einer traditio- nell-aufstiegsorientierten wie auch Beschäftigten mit einer eigenverant- wortlichen Karriereorientierung ist Karriere wichtig. Beide Karrieretypen weisen entsprechend einen ähnlich hohen Anteil an Vollzeitbeschäftigten auf (76% respektive 72%, siehe Abbildung 3.1.3). In ihrem innovativen Ar- beitsverhalten unterscheiden sie sich mit einem signifikant höheren Durch- schnitt von den beiden anderen Karrieretypen, dem traditionell-sicherheits- orientierten und dem alternativ orientierten. Dass Beschäftigte, welche sich dem traditionell-aufstiegsorientierten Karrieretyp zuordnen lassen, aber ihrem Unternehmen stärker verbunden sind als Beschäftigte mit eigenver- antwortlich orientiertem Karrieretyp, zeigt sich deutlich an der Dauer der Betriebszugehörigkeit. So arbeiten Beschäftigte mit traditionell-aufstiegs- orientierter Karriereorientierung im Schnitt elf Jahre im gleichen Unterneh- men, wohingegen Beschäftigte mit einer eigenverantwortlichen Karriereori- entierung im Schnitt nur sechs Jahre in einem Unternehmen bleiben. Weitere Unterschiede zeigen sich bei der Anzahl Beschäftigter in Führungsposition (41% versus 25%) sowie der Anzahl Beschäftigter mit einem Fachhochschul- oder Universitätsabschluss (29% versus 43%). Mit einem Durchschnittsalter 42 Schweizer HR-Barometer 2022 Trend: Karriereorientierungen von 45 Jahren weist der traditionell-sicherheitsorientierte den höchsten Wert aller vier Typen auf. Auch die Dauer der Betriebszugehörigkeit ist mit 12 Jahren beim traditionell-sicherheitsorientierten Karrieretyp am höchsten. Beschäftigte mit einer alternativen Karriereorientierung bleiben hingegen im Schnitt neun Jahre in einem Unternehmen. Dass für sie Arbeit und Kar- riere im Leben nicht den höchsten Stellenwert einnehmen spiegelt sich auch in ihrem Beschäftigungsgrad wider. Mit 59% weisen Beschäftigte mit einer alternativen Karriereorientierung den tiefsten Anteil an Vollzeitbeschäftig- ten auf. Keine signifikanten Unterschiede über alle Karriereorientierungen Abbildung 3.1.3 Übersicht Karriereorientierungen Wer? durchschnittliches Alter Geschlecht (Anteil Frauen) Beschäftigungsdauer Führungsposition Ausbildung (Fachhochschule und Universitätsabschluss) Beschäftigungsgrad (mehr als 90%) Arbeitszufriedenheit (Skala von 1–10) Kündigungsabsicht (Skala von 1–5) Lernen aus Fehlern (Durchschnitt auf einer Skala von 1–5) Innovatives Arbeitsverhalten (Durchschnitt auf einer Skala von 1–5) zentrale Charakteristiken (aus Gerber et al., 2009) traditionelle Karriereorientierungen «neue» Karriereorientierungen traditionell- aufstiegsorientiert 42 Jahre 44% 11 Jahre 41 % 29 % 76 % 7.6 2.0 4.3 3.4 • streben nach beruflichem Aufstieg • hohe Bindung an ein Unternehmen traditionell- sicherheitsorientiert 45 Jahre 49 % 12 Jahre 25 % 24 % 65 % 7.5 1.9 4.2 3.1 • streben nach Ar- beitsplatz- sicherheit • hohe Bindung an ein Unternehmen • lange Anstel- lungsdauer eigenverant- wortlich orientiert 36 Jahre 45 % 6 Jahre 26 % 43 % 72 % 7.1 2.5 4.3 3.5 • streben nach Ar- beitsfähigkeit in verschiedenen Jobs • managen Karriere selbst • häufigere Organi- sationswechsel alternativ orientiert 43 Jahre 49 % 9 Jahre 25 % 30% 59 % 7.0 2.4 4.2 3.2 • Arbeit ist weni- ger zentral im Leben • häufig Teilzeit- arbeit 43 Schweizer HR-Barometer 2022 Trend: Karriereorientierungen hinweg, zeigen sich beim Anteil Frauen (zwischen 44% und 49%) und beim Lernen aus Fehlern (Durchschnittswert von 4.2–4.3). Vergleicht man die bei- den traditionellen Karriereorientierungen mit den beiden neuen, kann ein Unterschied in der Dauer der Betriebszugehörigkeit, der Arbeitszufrieden- heit und der Kündigungsabsicht festgestellt werden. Beschäftigte mit einer traditionellen Karriereorientierung bleiben länger im Unternehmen, sind zufriedener mit ihrer Arbeit und weisen eine tiefere Kündigungsabsicht auf als Beschäftigte mit einer neuen Karriereorientierung. Karriereorientierungen im Vergleich zu den Vorjahren Um den Trend der Karriereorientierungen zu analysieren werden die Häu- figkeitsverteilungen der vergangenen Erhebungen mit der diesjährigen ver- glichen. Die Verteilungen weisen gewisse Schwankungen auf, die auf Un- terschiede in der zugrunde liegenden Stichprobe und die verwendeten Messmethoden zurückzuführen sind. Da seit 2018 die Fragen zu den Karri- ereorientierungen auf Basis der neu validierten Karrieretypen ausgewertet werden, können die diesjährigen Ergebnisse nur mit den Erhebungen der Jahre 2018 und 2020 verglichen werden. Die Trendanalyse über die drei Messzeitpunkte 2018, 2020 und 2022 zeigt, dass sich die Häufigkeitsvertei- lungen nicht massgeblich voneinander unterscheiden (siehe Abbildung 3.1.4). Auch in der diesjährigen Erhebung lassen sich die Beschäftigten mehr- heitlich den traditionellen Karriereorientierungen zuordnen (67% im Jahr 2018, 66% im Jahr 2020 und 62% im Jahr 2022). Im Vergleich zur letzten Er- Abbildung 3.1.4 Trend: Karriereorientierungen 0% 10% 20% 30% 40% alternativ orientiert eigenverantwortlich orientiert traditionell-sicherheitsorientiert traditionell-aufstiegsorientiert 2022e2020e2018e (Erläuterungen zu den Buchstaben siehe Abbildung 1.2) 44 Schweizer HR-Barometer 2022 Trend: Karriereorientierungen hebung von 2020 treten die traditionell-aufstiegsorientierte (36% versus 26%) und die eigenverantwortliche Karriereorientierung (22% versus 17%) in der aktuellen Erhebung weniger häufig auf. Gleich häufig wie in der letz- ten Erhebung von 2020 tritt die traditionell-sicherheitsorientierte Karriereo- rientierung auf (36%). Entsprechend mit einer höheren Häufigkeit (12% ver- sus 21%) fanden sich in der diesjährigen Stichprobe Beschäftigte mit einer alternativen Karriereorientierung. Schlussfolgerungen für die Praxis Die Karriereorientierungstypen unterscheiden sich unter anderem hinsicht- lich ihrer Laufbahnziele, der wahrgenommenen Wichtigkeit von Karriere und Arbeit und ihrer Bindung ans Unternehmen. Es empfiehlt sich daher, die Karriereentwicklungsangebote im Unternehmen den unterschiedlichen Typen anzupassen. Beschäftigte mit einer traditionell-aufstiegsorientierten Karriereorientierung streben beispielsweise den hierarchischen Aufstieg im Unternehmen an und haben eine hohe Bindung ans Unternehmen. Diesen Beschäftigten werden idealerweise Möglichkeiten zur Weiterentwicklung und zum hierarchischen Aufstieg innerhalb des Unternehmens dargelegt. Hingegen eignet sich für Beschäftigte mit einer traditionell-sicherheitsorien- tierten Karriereorientierung eine Laufbahnplanung, welche den langfristi- gen Verbleib im Unternehmen priorisiert und so Arbeitsplatzsicherheit ge- währleistet. Beschäftigte, welche sich dem eigenverantwortlich orientierten Karrieretyp zuordnen lassen, legen Wert auf hohe Arbeitsmarktfähigkeit, wollen in verschiedenen Bereichen einsetzbar sein und ihre Karriere selber managen. Diesen Beschäftigten können eine hohe Autonomie am Arbeits- platz, die Mitwirkung in abteilungsübergreifenden Projekten und die Aus- sicht auf interne Stellenwechsel angeboten werden. Beschäftigte mit einer alternativen Karriereorientierung legen Wert auf Lebensbereiche wie Fami- lie und Freizeit. Karriere und deren Planung nehmen hingegen keinen gros- sen Stellenwert in ihrem Leben ein. Für diese Beschäftigten ist das Angebot einer guten Balance zwischen Arbeit und Privatleben besonders attraktiv. Flexible Arbeitsmodelle oder die Möglichkeit, Teilzeit zu arbeiten, sind da- her Massnahmen, welche sich für den alternativen Karrieretyp anbieten. Individuell zugeschnittene Karriereentwicklungsmöglichkeiten tragen insgesamt dazu bei, die Zufriedenheit der Mitarbeitenden zu erhöhen und die Fluktuation der Mitarbeitenden zu verringern. Den Trendverlauf der Karriereorientierungen in der Schweiz zu kennen, kann entsprechend als hilfreiches Instrument für das Human Resource Management eines Unter- nehmens dienen. Die Ergebnisse der aktuellen Erhebung des Schweizer HR-Barometers zeigen, dass Beschäftigte in der Schweiz nach wie vor mehrheitlich eine tra- ditionelle Karriereorientierung aufweisen. Ein Rückgang der Häufigkeit zeigt sich im Vergleich zu den beiden letzten Erhebungen bei den traditio- nell-aufstiegsorientierten und den eigenverantwortlich orientierten Be- schäftigten. Während die Prozentzahl an traditionell-sicherheitsorientierten Beschäftigten konstant bleibt, gibt es mehr Beschäftigte mit einer alternati- 45 Schweizer HR-Barometer 2022 Trend: Karriereorientierungen ven Karriereorientierung. Der Trend zielt weg von Karriere und Zukunfts- orientierung hin zu einer steigenden Wichtigkeit von Familie und Freizeit sowie Gegenwartsdenken. Dass die traditionell-sicherheitsorientierte Karri- ereorientierung am häufigsten ist, verdeutlicht die weiterhin bestehende Wichtigkeit von Stabilität. Für mehr als einen Drittel der Beschäftigten ist Arbeitsplatzsicherheit ein wichtiger Faktor in ihrer Laufbahnplanung. Dies spiegelt sich auch in den Ergebnissen zum psychologischen Vertrag wider, welche in Kapitel 3.3 dargelegt werden. So sind die Erwartungen an Arbeit- geber hinsichtlich Arbeitsplatzsicherheit nach wie vor hoch, bezüglich Lo- yalität sind die Erwartungen sogar noch gestiegen. Auch wenn der Wunsch nach Stabilität gross ist, hat sich gezeigt, dass ein hohes Mass an Flexibilität teilweise notwendig ist, um sich unter unsicheren äusseren Bedingungen zu behaupten. Auch das spiegelt sich in den Erwartungen der Beschäftigten wider. Die Erwartungen hinsichtlich Entwicklungsmöglichkeiten sind ge- stiegen und die Diskrepanz zu den angebotenen Entwicklungsmöglichkei- ten ebenfalls. Dort anzusetzen, ergäbe in vielerlei Hinsicht Sinn. Einerseits erhöht es die interne und externe Arbeitsmarktfähigkeit, welche fehlende Stabilität zumindest teilweise kompensieren kann. Andererseits ziehen Ent- wicklungsmöglichkeiten Beschäftigte mit eigenverantwortlicher Karriereo- rientierung an, welche durch den Wunsch, in unterschiedlichen Bereichen zu arbeiten, bereits ein gewisses Mass an Flexibilität mitbringen. Die verschiedenen Karriereorientierungen zu identifizieren, kann Unter- nehmen also sowohl bei der Rekrutierung wie auch bei der Laufbahnpla- nung als eine ergänzende Entscheidungsgrundlage dienen, um für ein be- stimmtes Aufgabenfeld die richtige Person zu finden und auf individuelle Bedürfnisse bei der Laufbahnplanung eingehen zu können. 46 Schweizer HR-Barometer 2022 Trend: Human Resource Management 3.2 Human Resource Management Einleitung Für Unternehmen ist ein effektives Human Resources Management nach wie vor auch in Zeiten von Digitalisierung und Arbeit 4.0 von zentraler Be- deutung. Am Human Resources Management (HRM) sind dabei verschie- dene Akteure beteiligt: Neben der Personalabteilung und Entscheidungsträ- gern wie der Geschäftsleitung sind dies beispielsweise auch Führungskräfte oder Beschäftigte, aber auch externe Beraterinnen und Berater. Zur optima- len Gestaltung des HRM haben alle Akteure abhängig von Grösse, Branche oder Unternehmensstrategie eine Reihe von Praktiken zur Auswahl. Der Schweizer HR-Barometer legt den Fokus wie in den Vorjahren auf die nach- folgenden vier Praktiken: • Arbeitsgestaltung • Leistungsmanagement und Personalentwicklung • Führung und Partizipation • Entlohnung Arbeitsgestaltung Arbeitsgestaltung wirkt sich auf die Motivation, Zufriedenheit und Leis- tung von Beschäftigten aus (Hackman & Oldham, 1976; Morgeson & Hum- phrey, 2006). Arbeitgeber können sie direkt beeinflussen, indem sie die fünf Kategorien Aufgabenvielfalt, Ganzheitlichkeit der Aufgabe, Bedeutsamkeit der Aufgabe, Feedback durch die Arbeitstätigkeit und Autonomie bei der aktuellen Arbeitstätigkeit berücksichtigen. Auch im Rahmen der Befragung zum Schweizer HR-Barometer bewerten die Beschäftigten ihre Arbeit hin- sichtlich dieser fünf Kategorien auf einer Skala von 1 (überhaupt nicht) bis 5 (voll und ganz). Die Ergebnisse sind in Abbildung 3.2.1 zu finden. Aufgabenvielfalt bezeichnet die Fülle verschiedener Tätigkeiten und Auf- gaben, die für die eigene Arbeit im Alltag benötigt werden. Sie ist die am häufigsten angewandte Arbeitsgestaltung in der Schweiz. Die Ergebnisse zeigen dementsprechend, dass 83% der Beschäftigten die Aufgabenvielfalt bei ihrer eigenen Arbeit als hoch oder sehr hoch einschätzen. 13% der Befrag- ten sehen die Vielfalt der Arbeitsaufgaben als teilweise und 4% als eher nicht oder überhaupt nicht gegeben. Mit Bedeutsamkeit der Aufgabe ist das Ausmass gemeint, in dem sich die eigene Arbeit auf das Leben und den Arbeitsalltag von anderen Beschäftig- ten auswirkt. 60% der Beschäftigten geben an, dass sie ihre Arbeit voll und ganz oder eher als bedeutsam wahrnehmen. 22% der Befragten sehen ihre Arbeit als nur teilweise bedeutsam, und gleichzeitig empfinden 23% ihre Arbeit für andere Menschen als nur teilweise und 18% als eher nicht oder überhaupt nicht bedeutsam. 47 Schweizer HR-Barometer 2022 Trend: Human Resource Management Die Ganzheitlichkeit der Aufgabe zeigt, zu welchem Grad die Arbeitstätig- keit als eine in sich abgeschlossene Dienstleistung oder ein in sich abge- schlossener Prozess empfunden wird. Hier betrachten 61% der Befragten ihre Arbeitsaufgaben als voll und ganz oder eher ganzheitlich. 22% der Be- schäftigten meinen, dass ihre Arbeit teilweise ganzheitlich sei, bei 17% wird die Arbeitstätigkeit als eher nicht oder überhaupt nicht ganzheitlich erlebt. Das Feedback durch die Arbeitstätigkeit erfasst das Ausmass, in dem die Ar- beit selbst klare Rückmeldung zur Zielerreichung bietet. Dabei umfasst diese Kategorie also nicht die Rückmeldung durch Drittpersonen, sondern das von den Beschäftigten persönlich beurteilte Ergebnis ihrer Arbeit. Be- züglich des Feedbacks geben 62% der Beschäftigten an, dass sie viel bis sehr viel Feedback aus ihrer Arbeitstätigkeit bekommen. 16% erhalten aus ihrer Sicht teilweise und 22 % wenig oder sehr wenig Feedback. Als fünfte und letzte Kategorie wurde die Autonomie der Arbeitstätigkeit untersucht, welche sich aus drei Dimensionen zusammensetzt: Freiheit in der Arbeitsplanung, im Entscheiden und der Wahl der Arbeitsmethoden. Die Autonomie wird von 56% der Beschäftigten insgesamt als hoch bis sehr hoch wahrgenommen, während 29% sie als mittel und 15% als tief oder sehr tief empfinden. Abbildung 3.2.1 Arbeitsgestaltung 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Aufgabenvielfalt Bedeutsamkeit der Aufgabe Ganzheitlichkeit der Aufgabe Rückmeldung durch die Arbeitstätigkeit Autonomie voll und ganz eher ja teilweise eher nicht überhaupt nicht In der Trendabbildung ist der Vergleich mit den HR-Barometer-Resulta- ten aus den Vorjahren (siehe Abbildung 3.2.2) dargestellt. Autonomie und Aufgabenvielfalt werden bereits seit 2007 beziehungsweise 2006 erfasst, zu 48 Schweizer HR-Barometer 2022 Trend: Human Resource Management den anderen Aspekten der Arbeitsgestaltung liegen erst seit 2012 Resultate vor. In diesem Jahr zeigt sich in allen fünf Kategorien der Arbeitsgestaltung ein leichter Aufwärtstrend, welcher bei der Bedeutsamkeit der Aufgabe am schwächsten ist. Nachdem 2020 alle Kategorien etwas schwächer ausge- prägt waren als in der vorherigen Ausgabe, scheint dieser Abwärtstrend geendet zu haben. Abbildung 3.2.2 Trend: Arbeitsgestaltung 1 2 3 4 5 Feedback durch Arbeitstätigkeit Ganzheitlichkeit der Aufgabe Bedeutsamkeit der Aufgabe Aufgabenvielfalt Autonomie 2022e2020e2018e2016e2014e2012e2011d2010c2009c2008c2007b2006a (Erläuterungen zu den Buchstaben a–e siehe Abbildung 1.2) Leistungsmanagement und Personalentwicklung Das Leistungsmanagement und die Personalentwicklung als zwei zusam- menhängende HR-Praktiken weisen sowohl für die Arbeitgeber als auch für die Beschäftigten eine hohe Relevanz auf. Auf der einen Seite entwickeln sich Beschäftigte durch Förderung und Beurteilung ihrer Fähigkeiten stetig weiter und bleiben somit für den Arbeitsmarkt attraktiv. Auf der anderen Seite kann die Entwicklung der Beschäftigten für die Arbeitgeber einen stra- tegischen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz darstellen (Pfef- fer, 1994). Im Folgenden werden beide HR-Praktiken detailliert betrachtet. Für ein zielführendes Leistungsmanagement müssen zwischen den Vor- gesetzten und den Beschäftigten regelmässige Beurteilungsgespräche statt- finden. Im Rahmen dieser Gespräche sollen die Beschäftigten vor allem Feedback zu ihrer Arbeit erhalten. Daneben spielen das Festlegen von zu- künftigen Zielen und eine Analyse des Weiterbildungsbedarfes oder -wun- sches eine ebenso wichtige Rolle. Um diese Aspekte zu erfassen, wurden die 49 Schweizer HR-Barometer 2022 Trend: Human Resource Management Abbildung 3.2.3 Leistungsbeurteilung 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% voll und ganz eher ja teilweise eher nicht überhaupt nicht Leistungsbeurteilung (z. B. regelmässiges Feedback) Beschäftigten gefragt, inwiefern sie von ihrem Arbeitgeber oder ihren Vor- gesetzten eine solche Leistungsbeurteilung auf einer Skala von 1 (überhaupt nicht) bis 5 (voll und ganz) erfahren. Wie in Abbildung 3.2.3 ersichtlich, wird bei etwas weniger als der Hälfte der Befragten (46%) die Leistung be- urteilt. Bei etwas mehr als einem Viertel (27%) der Beschäftigten finden nur teilweise regelmässig Beurteilungsgespräche mit den Vorgesetzten statt, und bei einem genauso grossen Anteil der Beschäftigten (27%) finden eher keine oder überhaupt keine Leistungsbeurteilungsgespräche statt. Wie die Trendabbildung (3.2.7) zeigt, sind die Werte im Vergleich zu den Vorjahren relativ konstant. Bei der Personalentwicklung liegt der Fokus der nachfolgenden Ausfüh- rungen wie auch schon in den Vorjahren auf der Weiterbildung und der Laufbahnplanung. Bei der Weiterbildung stehen die Häufigkeit, die Form und der Inhalt im Zentrum, bei der Laufbahnplanung vor allem der Inhalt. Die Beschäftigten haben durchschnittlich an 4,5 Weiterbildungstagen pro Jahr teilgenommen. Verglichen mit den Vorjahren, wird deutlich, dass diese durchschnittliche Anzahl an Weiterbildungstagen erneut gesunken ist (2016: Abbildung 3.2.4 Inhalt der Weiterbildung 30% 70% Sozialkompetenz Fachkompetenz 30% 70% Sozialkompetenz Fachkompetenz 50 Schweizer HR-Barometer 2022 Trend: Human Resource Management 7,4; 2018: 6,6; 2020: 6,2). Aus der Abbildung 3.2.4 ist ersichtlich, dass die Wei- terbildungen zu 70% auf Fachkompetenzen und zu 30% auf Sozialkompe- tenzen abzielten. Im Fokus steht im HR-Barometer die Art der Laufbahnplanung und so- mit die Frage, welche Angebote die Beschäftigten in den letzten zwölf Mo- naten von ihrem Arbeitgeber erhalten haben (Mehrfachantworten waren hierbei möglich; siehe Abbildung 3.2.5). Viele Schweizer Beschäftigte (45%) geben an, dass sie von ihrem Arbeitgeber keine Angebote zur Laufbahnent- wicklung erhalten. Die Beschäftigten, welche Angebote erhalten, berichten vor allem von Laufbahngesprächen mit Vorgesetzten (27%), gefolgt von Mentoring und Coaching (15%), klar definierten Laufbahnpfaden (7%) und anderen, nicht weiter definierten, Angeboten (5%). 3% der Beschäftigten ge- ben an, sogenanntes Reverse Monitoring/Coaching angeboten zu bekom- men, bei welchem das Altersverhältnis umgekehrt ist, wo also die Mentorin oder der Mentor mindestens zehn Jahre jünger ist als die/der Schützling/ Mentee (siehe Abbildung 3.2.6). Die Prozentzahl von Beschäftigten, die kein Angebot erhalten, ist im Vergleich zu den Vorjahren noch einmal gestiegen (2020 waren es 38%). Abbildung 3.2.5 Art der Laufbahnplanung 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% keine Angebote Laufbahngespräche mit den Vorgesetzten klar definierte Laufbahnpfade andere Angebote Reverse Monitoring/Coaching Mentoring/Coaching Führung und Partizipation Neben den oben aufgezeigten HR-Praktiken gehören auch Führung und Partizipation zu den wichtigen Praktiken. Unter Führung versteht man die Fähigkeit von Vorgesetzten, ihren Beschäftigten eine Richtung vorzugeben und sie im Sinne eines gemeinsamen Ziels zu beeinflussen und zu motivie- 51 Schweizer HR-Barometer 2022 Trend: Human Resource Management Abbildung 3.2.6 Führung und Partizipation 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% voll und ganz eher ja teilweise eher nicht überhaupt nicht Partizipation Führung ren (Schyns, 2002). Partizipation dagegen ermöglicht es den Beschäftigten in Zusammenarbeit mit ihren Vorgesetzten, auf Unternehmensebene gewisse Mitspracherechte bei Entscheidungen zu erhalten (Mor Barak, 2010). Um Führung zu messen, wurden die Beschäftigten gefragt, inwiefern sich ihre Vorgesetzten auf einer Skala von 1 (überhaupt nicht) bis 5 (voll und ganz) für sie einsetzen sowie Verständnis und Hilfsbereitschaft zeigen. Wie die Resultate zur Führung, dargestellt in Abbildung 3.2.6 zeigen, gibt mit Abbildung 3.2.7 Trend: Führung, Partizipation und Leistungsbeurteilung 1 2 3 4 5 Führung Partizipation Leistungsbeurteilung 2020e 2022e2018e2016e2014e2012e2011d2010c2009c2008c2007b2006a (Erläuterungen zu den Buchstaben a–e siehe Abbildung 1.2) 52 Schweizer HR-Barometer 2022 Trend: Human Resource Management Abbildung 3.2.8 Art der Entlohnung 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Sonderprämien (für spezielle persönliche Leistung) leistungsabhängiger Gehaltsanteil (persönliche Leistung) erfolgsabhängiger Gehaltsanteil (Unternehmens-/Abteilungserfolg) Zulagen (Schicht-/Kinderzulagen) nur festes Salär Fringe Benefits 70% ein grosser Teil der Befragten an, eine gute oder sehr gute Führung und damit Beziehung zu den Vorgesetzten zu haben. 18% geben an, nur teilweise eine gute Beziehung zur Führungsperson zu haben, und insgesamt 12% der Beschäftigten geben an, (überhaupt) keine gute Beziehung zu ihren Vorge- setzten zu haben. Die Trendabbildung 3.2.7 zeigt zudem, dass die von den Beschäftigten wahrgenommene Qualität der Beziehung zu ihren Vorgesetzten im Ver- gleich zum Vorjahr relativ konstant ist. Wie die Ergebnisse zur Partizipation zeigen (siehe Abbildung 3.2.6), neh- men etwa die Hälfte (49%) der Befragten ihr Mitspracherecht bei Entschei- dungen als hoch oder sehr hoch wahr. 32% der Beschäftigten können teil- weise mitentscheiden, und 19% haben nach eigenen Angaben wenig beziehungsweise. sehr wenig Mitspracherecht. Wie in der Trendabbildung (3.2.7) ersichtlich, ist dieses Jahr ein schwacher Aufwärtstrend hinsichtlich der Partizipation zu beobachten. Entlohnung Das Thema Entlohnung wird sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis häufig intensiv diskutiert (Arnold et al., 2018). Im Rahmen des HR- Barometers wurde analysiert, aus welchen Bestandteilen sich der Lohn der Beschäftigten in der Schweiz zusammensetzt (Mehrfachantworten waren möglich). Wie die Abbildung 3.2.8 zeigt, erhalten 39% der Befragten ein fes- tes Salär ohne zusätzliche Lohnbestandteile. 24% der Beschäftigten geben an, Zulagen (Schicht- und/oder Kinderzulagen) zu erhalten, und 22% erhal- ten Fringe Benefits (beispielsweise einen Parkplatz, Vergütung der Fahrkos- 53 Schweizer HR-Barometer 2022 Trend: Human Resource Management ten für den öffentlichen Verkehr oder Essensgutscheine). 20% erhalten einen erfolgsabhängigen Gehaltsanteil (beispielsweise Unternehmens-/Abtei- lungserfolg), 17% der Befragten erhalten einen leistungsabhängigen Ge- haltsanteil basierend auf der persönlichen Leistung, und 14% erhalten Son- derprämien für eine spezielle persönliche Leistung. Der Anteil der Schweizer Beschäftigten, welche nur einen festen Lohn ohne zusätzliche Lohnbestand- teile erhalten, ist damit im Vergleich zu 2020 (36%) wieder gestiegen, aller- dings noch unter dem Niveau von 2018 (44%). Schlussfolgerungen für die Praxis Die Ergebnissen zum Trendkapitel «Human Resource Management» zeigen auch in diesem Jahr, dass die Arbeitsgestaltung in Unternehmen in der Schweiz grundsätzlich als gut eingeschätzt wird. Hinsichtlich aller fünf As- pekte gab es einen leichten Aufwärtstrend, nachdem 2020 die Werte unter denen der Vorjahre gelegen hatten. Möglicherweise hat sich die ausserge- wöhnliche Lage durch die COVID-19-Pandemie mittlerweile wieder norma- lisiert, und für viele Beschäftigte ist wieder der Arbeitsalltag eingekehrt, wohingegen im Frühjahr 2020 aufgrund des ersten Lockdowns eine Aus- nahmesituation herrschte, welche für viele Beschäftigte mit zahlreichen Massnahmen (z. B. Homeoffice) verbunden war. Nach wie vor ist es jedoch von grosser Relevanz für die Arbeitgeber, in diese Arbeitsgestaltungskate- gorien zu investieren, um bei den Beschäftigten eine Leistungssteigerung zu bewirken (Morgeson & Humphrey, 2006). Hinsichtlich der HR-Praktiken Leistungsbeurteilung und Personalent- wicklung zeigt sich, dass nach wie vor weniger als der Hälfte der Beschäf- tigten in der Schweiz regelmässige Leistungsbeurteilungsgespräche mit ih- ren Vorgesetzten angeboten werden. Hier besteht also nach wie vor Verbesserungspotenzial. Dies kann sich auf die Arbeitseinstellungen und das Arbeitsverhalten von Beschäftigten auswirken: Ein geringes Mass an Leistungsbeurteilung kann beispielsweise zu einem deutlich ausgeprägte- ren Zynismus gegenüber dem Arbeitgeber führen (Feierabend & Pfrom- beck, 2018). Somit liegt eine arbeitgeberseitige Notwendigkeit vor, vermehrt in die Leistungsbeurteilung der Beschäftigten zu investieren. Bei der Perso- nalentwicklung zeigt sich, dass die durchschnittlichen Weiterbildungstage unter den Schweizer Beschäftigten im Vergleich zu den Vorjahren weiter gesunken sind. In Zeiten der voranschreitenden Digitalisierung und Verän- derung der Arbeitswelt besteht ein hoher Bedarf an individuellen Personal- entwicklungsmassnahmen, damit Arbeitnehmende arbeitsmarktfähig und Unternehmen wettbewerbsfähig bleiben. Daher ist es wichtig für Arbeitge- ber, verstärkt in die Weiterentwicklung der Beschäftigten zu investieren. Bei den HR-Praktiken Führung und Partizipation zeigt sich tendenziell ein leicht positives Bild. Die Führung und damit die Beziehung zum Vorge- setzten wird im Vergleich zu 2020 konstant eingeschätzt. Erfreulicherweise ist die Partizipation leicht gestiegen, nachdem sich in den letzten Jahren ein Abwärtstrend zeigte. Möglicherweise bietet die neue Arbeitswelt nach Co- rona Beschäftigten mehr Möglichkeiten, in ihrem Arbeitsalltag mitzube- 54 Schweizer HR-Barometer 2022 Trend: Human Resource Management stimmen. Da eine entsprechende Mitsprache der Beschäftigten sehr wichtig ist, weil sie sich auf das Arbeitsverhalten oder die Arbeitseinstellung wie beispielsweise Commitment, Kündigungsabsicht oder Arbeitszufriedenheit (Herold et al., 2007) auswirken kann, ist es umso positiver zu sehen, dass sich hier der Abwärtstrend tendenziell umgekehrt zu haben scheint. Nach wie vor sollten Arbeitgeber jedoch diesen Aspekt im Auge behalten und Beschäftigten, wo möglich, Mitsprache ermöglichen. 55 Schweizer HR-Barometer 2022 Trend: Psychologischer Vertrag 3.3 Psychologischer Vertrag Einleitung Arbeitsbeziehungen zwischen Beschäftigten und Arbeitgebern können aus rein ökonomischer Sicht als Austausch von Geld und Arbeit verstanden werden. Ein Arbeitsverhältnis beinhaltet aber stets auch eine psychologi- sche Beziehung, welche auf sozialem Austausch basiert. Dieses Kapitel wid- met sich diesem Aspekt der Arbeitsbeziehung. Im Zentrum steht hierbei der psychologische Vertrag. Psychologische Verträge werden als implizite, über die formellen Arbeitsverträge hinausgehende Austauschbeziehungen zwi- schen den Beschäftigten und ihren Arbeitgebern definiert (Robinson, 1996; Rousseau, 1995). Diese impliziten Arbeitsverträge basieren auf gegenseiti- gen Erwartungen und Angeboten und können sowohl aus Sicht der Be- schäftigten als auch aus Sicht der Arbeitgeber betrachtet werden. Der Schweizer HR-Barometer analysiert, inwieweit der psychologische Vertrag aus Sicht der Beschäftigten erfüllt ist. Die Betrachtung des psychologischen Vertrags aus dem Blickwinkel der Beschäftigten ist für Unternehmen von zentraler Bedeutung, da ein Vertragsbruch negative Konsequenzen für das Arbeitsverhalten, die Arbeitseinstellung und auch die Gesundheit der Be- schäftigten haben kann (Coyle-Shapiro et al., 2019; Clinton, & Guest, 2014; Zhao et al., 2007). Der psychologische Vertrag Im juristischen Arbeitsvertrag werden die gegenseitigen Rechte und Pflich- ten (zum Beispiel in Bezug auf Arbeitszeit und Lohn) formell festgehalten. Ergänzend dazu, beinhaltet der psychologische Vertrag den informellen Be- standteil der Arbeitsbeziehung, indem er die wechselseitigen, meist impli- ziten gegenseitigen Erwartungen und Angebote zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmenden erfasst. Ein psychologischer Vertrag entsteht meist nicht durch klare Absprachen zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmenden. Oft entwickelt er sich im Laufe der Zeit durch die Erfahrungen, welche die zwei Parteien miteinander machen. So kann ein psychologischer Vertrag zum Beispiel durch das Beobachten von Ereignissen im Unternehmen oder im Gespräch mit Arbeitskolleginnen und -kollegen und Vorgesetzten entstehen (Rousseau, 1995). Die Inhalte des psychologischen Vertrags beziehen sich einerseits auf Dienstleistungen und Güter (wie beispielsweise eine angemessene Entloh- nung), andererseits aber auch auf Normen, Werte und Überzeugungen (wie beispielsweise gegenseitige Loyalität). Die Inhalte sind entsprechend viel- fältig und decken ganz unterschiedliche Themenbereiche ab (siehe Abbil- dung 3.3.1). Die zunehmende Digitalisierung und Flexibilisierung der Ar- beit verändern zudem die Inhalte der psychologischen Verträge. In der Literatur wird zwischen traditionellen und neuen Vertragsinhalten unter- 56 Schweizer HR-Barometer 2022 Trend: Psychologischer Vertrag schieden (Raeder & Grote, 2001). Traditionelle Vertragsinhalte beziehen sich auf Aspekte wie wechselseitige Loyalität und hohe Arbeitsplatzsicherheit zwischen Arbeitnehmenden und Arbeitgeber. Neue Vertragsinhalte betref- fen hingegen Themen wie die Möglichkeit, Eigenverantwortung zu über- nehmen oder eigene Fähigkeiten vielfältig bei der Arbeit einsetzen zu kön- nen. Ein psychologischer Vertrag gilt als erfüllt, wenn die arbeitnehmerseiti- gen Erwartungen und arbeitgeberseitigen Angebote übereinstimmen. Blei- ben die arbeitgeberseitigen Angebote deutlich hinter den Erwartungen der Beschäftigten zurück, ist der psychologische Vertrag aus Sicht der Beschäf- tigten verletzt. Erfassung des psychologischen Vertrags im HR-Barometer Der psychologische Vertrag wird im Schweizer HR-Barometer erfasst, in- dem sowohl die Erwartungen der Beschäftigten an ihre Arbeitgeber («Ich erwarte von meinem Arbeitgeber …») als auch die wahrgenommenen ar- beitgeberseitigen Angebote («Mein Arbeitgeber bietet mir …») auf einer Skala von 1 (überhaupt nicht) bis 5 (voll und ganz) eingestuft werden. Die Abbildung 3.3.2 beinhaltet eine Gegenüberstellung der arbeitnehmerseiti- gen Erwartungen und der arbeitgeberseitigen Angebote. Diese Gegenüber- stellung lässt darauf schliessen, inwieweit der psychologische Vertrag aus Sicht der Beschäftigten hinsichtlich der jeweiligen Vertragsinhalte erfüllt ist. Insgesamt zeigt die Gegenüberstellung, dass die arbeitnehmerseitigen Erwartungen bei allen untersuchten Vertragsinhalten im Schnitt über den wahrgenommenen Angeboten der Arbeitgeber liegen. Die höchsten Erwar- tungen haben die Arbeitnehmenden in Bezug auf eine angemessene Entloh- nung (durchschnittlich 4.6) und die Loyalität des Arbeitgebers (durch- schnittlich 4.6) (siehe Abbildung 3.3.2). Am geringsten ausgeprägt ist die Abbildung 3.3.1 Erwartungen und Angebote zwischen Beschäftigten und ihrem Arbeitgeber Erfüllung: Angebote des Arbeitgebers an Beschäftigte = Erwartungen der Beschäftigten an den Arbeitgeber interessante Arbeitsinhalte Arbeitsplatzsicherheit Loyalität Möglichkeiten, Eigenverantwortung zu übernehmen Möglichkeiten, Fähigkeiten vielfältig einzusetzen Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen angemessene Entlohnung 57 Schweizer HR-Barometer 2022 Trend: Psychologischer Vertrag Erwartung der Beschäftigten in Bezug auf die internen Entwicklungsmög- lichkeiten (durchschnittlich 4.0). Inwieweit der psychologische Vertrag erfüllt ist, lässt sich anhand der Diskrepanz zwischen den arbeitnehmerseitigen Erwartungen und den ar- beitgeberseitigen Angeboten erkennen. Die grösste Diskrepanz zwischen Erwartungen und Angebot findet sich bei der angemessenen Entlohnung und den Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen. Weniger hohe Dis- krepanzen zwischen Erwartungen und Angebot bestehen bei den Möglich- keiten, Eigenverantwortung zu übernehmen, der Arbeitsplatzsicherheit und den interessanten Arbeitsinhalten. Diese Ergebnisse entsprechen gröss- tenteils den Befunden aus den vergangenen Erhebungsjahren. Wie die vor- liegenden Ergebnisse vor dem Hintergrund der letzten Jahre einzuordnen sind, spiegelt die Trendanalyse in Abbildung 3.3.3 wider. Aus der Trendanalyse geht hervor, dass die Erwartungen der Beschäftig- ten über die Erhebungsjahre hinweg auf konstant hohem Niveau sind (im Durchschnitt über 4 Skalenpunkte auf einer Skala von 1 bis 5). Dieses Erwar- tungsniveau hat sich im Erhebungsjahr 2022 nochmals erhöht. Im Gegenzug dazu waren die von den Beschäftigten wahrgenommenen Angebote der Ar- beitgeber über die Jahre hinweg stets niedriger ausgeprägt als die Erwartun- gen. Erfreulich ist aber, dass seit 2020 die Angebote der Arbeitgeber von den Beschäftigten leicht positiver bewertet werden. Eine Aufschlüsselung der Trendentwicklungen in traditionelle und neue Vertragsinhalte zeigt, dass die neuen Vertragsinhalte insgesamt eine höhere Abbildung 3.3.2 Gegenüberstellung von Erwartungen der Arbeitnehmenden und den wahrgenommenen Angeboten der Arbeitgeber 1 2 3 4 5 Arbeitnehmende erwarten Arbeitgeber bieten Möglichkeiten, Eigenverantwortung zu übernehmen interessante Arbeitsinhalte Arbeitsplatzsicherheit Möglichkeiten, Fähigkeiten vielfältig einzusetzen Loyalität Entwicklungsmöglichkeiten angemessene Entlohnung 58 Schweizer HR-Barometer 2022 Diskrepanz zwischen arbeitnehmerseitigen Erwartungen und arbeitgeber- seitigen Angeboten aufweisen als die traditionellen Vertragsinhalte (siehe Abbildungen 3.3.4 und 3.3.5). Bei den traditionellen Vertragsinhalten (Abbildung 3.3.4) lässt sich im Vergleich zur letzten Erhebung im Jahr 2020 ein Anstieg bei den Erwartun- gen der Beschäftigten in Bezug auf die Loyalität der Arbeitgeber und inter- essante Arbeitsinhalte erkennen. Gleichzeitig wird die arbeitgeberseitig an- gebotene Arbeitsplatzsicherheit von den Beschäftigten leicht höher eingeschätzt als im Erhebungsjahr 2020. Bei den neuen Vertragsinhalten lässt sich bei den arbeitnehmerseitigen Erwartungen in allen Bereichen ein Aufwärtstrend erkennen (siehe Abbil- dung 3.3.5). Im Vergleich zum Erhebungsjahr 2020 sind die Erwartungen der Beschäftigten in Bezug auf eine angemessene Entlohnung, die Möglich- keit, Eigenverantwortung zu übernehmen, die Möglichkeiten, Fähigkeiten vielfältig einzusetzen, und Entwicklungsmöglichkeiten durchgehend ge- stiegen. Dieser Aufwärtstrend weist darauf hin, dass sich der Arbeitgeber- markt im Jahr 2022 zunehmend zu einem Arbeitnehmermarkt entwickelt. Aufgrund des demografischen Wandels und des sich zuspitzenden Fach- kräftemangels, können Arbeitnehmende häufiger zwischen verschiedenen Stellenangeboten wählen und erhöhen entsprechend auch die Erwartungen an die Arbeitgeber. Trend: Psychologischer Vertrag Abbildung 3.3.3 Trend: Erwartungen der Arbeitnehmenden und Angebote der Arbeitgeber 1 2 3 4 5 Erwartungen der Arbeitnehmenden Angebote der Arbeitgeber 2022e2020e2018e2016e2014e2012e2011d2010c2009c2008c2007b2006a (Erläuterungen zu den Buchstaben a–e siehe Abbildung 1.2) 59 Schweizer HR-Barometer 2022 Trend: Psychologischer Vertrag Abbildung 3.3.4 Trend: traditionelle Vertragsinhalte 1 2 3 4 5 Loyalität Arbeitsplatzsicherheit interessante Arbeitsinhalte arbeitgeberseitige Angebote arbeitnehmerseitige Erwartungen (Erläuterungen zu den Buchstaben a–e siehe Abbildung 1.2) 2022e2020e2018e2016e2014e2012e2011d2010c2009c2008c2007b2006a Abbildung 3.3.5 Trend: neue Vertragsinhalte 1 2 3 4 5 Möglichkeiten, Eigenverantwortung zu übernehmen Möglichkeiten, Fähigkeiten vielfältig einzusetzen Entwicklungsmöglichkeiten angemessene Entlohnung (Erläuterungen zu den Buchstaben a–e siehe Abbildung 1.2) arbeitgeberseitige Angebote arbeitnehmerseitige Erwartungen 2022e2020e2018e2016e2014e2012e2011d2010c2009c2008c2007b2006a 60 Schweizer HR-Barometer 2022 Trend: Psychologischer Vertrag Bei den Arbeitgebern scheint dieser Wandel nicht unbemerkt geblieben zu sein. Denn auch bei den arbeitgeberseitigen Angeboten lässt sich ein leichter Aufwärtstrend feststellen. Sowohl die Möglichkeiten, Eigenverant- wortung zu übernehmen, als auch die Möglichkeiten, Fähigkeiten vielfältig einzusetzen, werden von den Befragten im Vergleich zu 2020 leicht höher eingeschätzt. Bei dem Angebot an Entwicklungsmöglichkeiten und dem Angebot an angemessener Entlohnung zeigt sich jedoch keinerlei Verände- rung zur Vorerhebung. Die grosse Diskrepanz zwischen der Erwartung und dem Angebot einer angemessenen Entlohnung besteht weiterhin. Für viele Befragte bleibt die Erwartung an eine angemessene Entlohnung somit auch im Jahr 2022 unerfüllt. Im Vergleich zu den Vorerhebungen haben sich die Erwartungen an eine gerechte Entlohnung aber verstärkt. Ein Ungerechtig- keitsempfinden und Unzufriedenheit mit dem eigenen Lohn entstehen bei Beschäftigten vor allem dann, wenn eine grosse Differenz zwischen den niedrigsten und den höchsten Löhnen wahrgenommen wird. Fast die Hälfte der Arbeitgeber in der Schweiz berichtet zudem über eine relativ geringe Lohntransparenz in ihrem Unternehmen (Arnold et al., 2018). Viele Beschäf- tigte wissen somit nicht, wie ihr Lohn zustande kommt oder wie hoch der Lohn ihrer Arbeitskolleginnen und -kollegen für eine vergleichbare Arbeit ist. Ist die Lohntransparenz mangelhaft, können die Beschäftigten das Lohn- system in ihrem Unternehmen nicht nachvollziehen, was wiederum zu un- realistisch hohen Lohnerwartungen führen kann. Auch bei den Entwicklungsmöglichkeiten lässt sich weiterhin eine relativ grosse Diskrepanz zwischen Erwartungen und Angebot feststellen. Zwar sind die Erwartungen der Beschäftigten in Bezug auf Entwicklungsmöglich- keiten im Unternehmen im Vergleich zu anderen Vertragsinhalten relativ gering ausgeprägt, aber die Beschäftigten schätzen auch das arbeitgebersei- tige Angebot relativ tief ein. Um dieser Diskrepanz entgegenzuwirken, lohnt es sich für Unternehmen verstärkt in Karriere- und Weiterbildungs- massnahmen zu investieren, wodurch sie sich auf dem wachsenden Arbeit- nehmermarkt als Arbeitgeber strategisch gut positionieren können. Schlussfolgerungen für die Praxis Die Entwicklung des psychologischen Vertrags in der Schweiz gibt Unter- nehmen einen interessanten Einblick, was Beschäftigte von ihren Arbeitge- bern erwarten und wie sie das aktuell bestehende arbeitgeberseitige Ange- bot wahrnehmen. Mithilfe dieser Erkenntnis können Arbeitgeber ihre Angebote langfristig an den Erwartungen der Beschäftigten ausrichten und die Erfüllung des psychologischen Vertrags positiv beeinflussen. Einer Ver- letzung des psychologischen Vertrags kann entgegengewirkt werden, in- dem Arbeitgeber keine Erwartungen wecken, die sie später nicht einhalten können. Auch unrealistisch hohe Erwartungen aufseiten der Beschäftigten können erkannt und korrigiert werden, was die Erfüllung des psychologi- schen Vertrags positiv beeinflusst. Der Schweizer HR-Barometer 2022 zeigt im Vergleich zu den vorgängi- gen Erhebungen einen klaren Aufwärtstrend bei den arbeitnehmerseitigen 61 Schweizer HR-Barometer 2022 Trend: Psychologischer Vertrag Erwartungen. Bei den neuen Vertragsinhalten sind die Erwartungen der Be- schäftigten in allen Bereichen gestiegen. Insbesondere bei der angemesse- nen Entlohnung und den Entwicklungsmöglichkeiten erhöht sich die Dis- krepanz zwischen arbeitnehmerseitigen Erwartungen und arbeitgeber- seitigen Angeboten dadurch weiter. Bei den traditionellen Vertragsinhalten findet sich ein Anstieg bei den Erwartungen in Bezug auf die Loyalität der Arbeitgeber und interessante Arbeitsinhalte. Erfreulich ist, dass gewisse Angebote der Arbeitgeber im Vergleich seit 2020 ebenfalls einen Aufwärtstrend verzeichnen. Bei den neuen Vertragsin- halten werden die Möglichkeiten, Eigenverantwortung zu übernehmen, und die Möglichkeiten, Fähigkeiten vielfältig einzusetzen, von den Beschäf- tigten positiver bewertet, als dies noch 2020 der Fall war. Bei den traditionel- len Vertragsinhalten wird die arbeitgeberseitig angebotene Arbeitsplatzsi- cherheit von den Beschäftigten leicht höher eingeschätzt, was mit der verbesserten Arbeitsmarktsituation im Vergleich zum Krisenjahr 2020 zu- sammenhängen könnte. Die Ergebnisse weisen insgesamt darauf hin, dass die Unternehmen in der Schweiz im Erhebungsjahr 2022 ihre Angebote vermehrt nach den ar- beitnehmerseitigen Erwartungen ausrichten. Der demografische Wandel und der sich zuspitzende Fachkräftemangel verändern die Arbeitsmarktsi- tuation. Arbeitnehmende haben häufiger die Möglichkeit, zwischen unter- schiedlichen Stellenangeboten zu wählen, und steigern daher ihre Erwar- tungen an Arbeitgeber. Unternehmen sind im Gegenzug darum bemüht, sich auf dem Arbeitsmarkt als attraktive Arbeitgeber zu positionieren. Um die Arbeitgeberattraktivität zu verbessern, rücken die Erwartungen der um- worbenen Talente zunehmend in den Fokus. Bereiche, welche noch Verbes- serungspotenzial für Arbeitgeber bieten, sind gemäss der vorliegenden Analyse insbesondere die angemessene Entlohnung und das arbeitgebersei- tig angebotene Entwicklungspotenzial. Im Bereich der angemessenen Ent- lohnung zeigt die Studie von Arnold et al. (2018), dass fast die Hälfte der Arbeitgeber in der Schweiz von einer geringen Lohntransparenz in ihrem Unternehmen berichten. Werden Löhne durch einen fairen Prozess festge- legt und wird dieser Prozess durch den Arbeitgeber zusätzlich transparent kommuniziert, können Beschäftigte das Zustandekommen ihres Lohnes besser nachvollziehen. Insbesondere die prozedurale Lohntransparenz hilft, unrealistisch hohen Lohnerwartungen entgegenzuwirken und die Fairness- wahrnehmung zu stärken. Dadurch kann die häufig bestehende Diskrepanz zwischen arbeitnehmerseitigen Erwartungen und arbeitgeberseitigen An- geboten in Bezug auf eine angemessene Entlohnung verringert und die Qualität der Arbeitsbeziehung verbessert werden. Bei den Entwicklungsmöglichkeiten haben die Beschäftigten im Ver- gleich zu anderen Vertragsinhalten keine besonders hoch ausgeprägten Er- wartungen. Dennoch besteht seit 2011 in diesem Bereich eine relativ grosse Diskrepanz zwischen den Erwartungen und dem Angebot. Wollen Unter- nehmen dieser Diskrepanz entgegenwirken, um ihre Arbeitgeberattraktivi- tät zu erhöhen, lohnt es sich, vermehrt in die persönliche Entwicklung des 62 Schweizer HR-Barometer 2022 Trend: Psychologischer Vertrag Personals und in dessen Karrieremanagement zu investieren. Wie das Kapi- tel 3.1 aufzeigt, liegt der Anteil an Beschäftigten mit einer neuen Karriereo- rientierung bei immerhin 38%. Diese Beschäftigten möchten ihre Karriere selbst managen, wollen sich weiterentwickeln oder aber legen viel Wert auf eine gute Balance zwischen Arbeit und Privatleben. Um diesen Bedürfnis- sen gerecht zu werden, lohnt es sich für Arbeitgeber, mit den Beschäftigten deren persönlichen Karrierepläne in regelmässigen Laufbahn- und Ent- wicklungsgesprächen zu besprechen und so die wechselseitigen Erwartun- gen und Angebote optimal aufeinander abzustimmen. 63 Schweizer HR-Barometer 2022 Trend: Arbeitseinstellungen und Arbeitsverhalten 3.4 Arbeitseinstellungen und Arbeitsverhalten Einleitung Arbeitseinstellungen und Arbeitsverhalten der Beschäftigten sind wichtige Grundbausteine für den Erfolg eines Unternehmens. Das Leistungsvermö- gen von Beschäftigten ist grundsätzlich höher, je positiver die Arbeitsein- stellung und das Arbeitsverhalten ausfallen. HRM-Praktiken und die Qua- lität der Beziehung zwischen Arbeitnehmenden und Arbeitgebern spielen dabei eine entscheidende Rolle, da sie beeinflussen, mit welcher Einstel- lung respektive mit welchem Verhalten jemand an die Arbeit geht. Ebenso können aber auch personale, organisationale und umweltbedingte Fakto- ren einen Einfluss darauf nehmen, wie sich Beschäftigte fühlen und verhal- ten. Im Schweizer HR-Barometer werden folgende fünf Arbeitseinstellun- gen und Verhaltensweisen genauer betrachtet: • Arbeitsplatzunsicherheit • Arbeitsmarktfähigkeit • Zufriedenheit • Commitment • Kündigungsabsicht Arbeitsplatzunsicherheit Die heutige Arbeitswelt ist zunehmend geprägt von instabilen Arbeitsver- hältnissen. Durch den technologischen Wandel werden Arbeitsplätze und Arbeitsaufgaben teils durch künstliche Systeme substituiert. Die Anforde- rungen an Unternehmen hinsichtlich Flexibilität und Innovationsfähigkeit nehmen zu, sodass Restrukturierungen und Personalanpassungen immer mehr zum Unternehmensalltag gehören. Dieser Wandel führt zu einer er- höhten Arbeitsplatzunsicherheit unter den Beschäftigten, welche weitrei- chende negative Konsequenzen haben kann. Die empfundene Unsicherheit wirkt sich negativ auf das Arbeitsengagement der Beschäftigten aus und kann deren physische und psychische Befindlichkeit empfindlich beein- trächtigen (Jiang & Lavaysee, 2018). Im Schweizer HR-Barometer wird Arbeitsplatzunsicherheit gemessen, indem die Beschäftigten gefragt werden, wie sie ihre Besorgnis über einen bevorstehenden Stellenverlust auf einer Skala von 1 (überhaupt nicht) bis 5 (voll und ganz) einstufen. Aus Abbildung 3.4.1 wird ersichtlich, dass 12% der Befragten angeben, dass sie starke oder sehr starke Angst haben, ihren Arbeitsplatz in naher Zukunft zu verlieren. 22% geben an, diese Angst nur teilweise zu haben. 66% der Beschäftigten in der Schweiz haben jedoch keine oder überhaupt keine Angst, ihren Arbeitsplatz zu verlieren. Abbildung 3.4.2 veranschaulicht die Entwicklung der Arbeitsplatzunsi- cherheit über die Zeit hinweg. Von 2009 bis 2018 nahm die wahrgenom- 64 Schweizer HR-Barometer 2022 Trend: Arbeitseinstellungen und Arbeitsverhalten Abbildung 3.4.1 Arbeitsplatzunsicherheit und Arbeitsmarktfähigkeit 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% voll und ganz eher ja teilweise eher nicht überhaupt nicht Arbeitsmarktfähigkeit (z. B. Zuversicht, eine andere Arbeitsstelle zu finden) Arbeitsplatzunsicherheit (z. B. Angst haben, die Arbeitsstelle zu verlieren) mene Arbeitsplatzunsicherheit in der Schweiz stetig zu. Im Erhebungsjahr 2020 konnte erstmals seit 2007 eine leichte Abnahme der Arbeitsplatzunsi- cherheit festgestellt werden, welche sich insbesondere im Sozial- und Ge- sundheitswesen sowie dem Unterrichtswesen manifestierte. Im aktuellen Erhebungsjahr 2022 zeigt sich nun ein klarer Trend zu einer sinkenden Ar- beitsplatzunsicherheit in der gesamten Schweiz in nahezu allen Branchen (siehe Abbildung 3.4.3). Abbildung 3.4.2 Trend: Arbeitsplatzunsicherheit und Arbeitsmarktfähigkeit 1 2 3 4 5 Arbeitsmarktfähigkeit Arbeitsplatzunsicherheit 2022e2020e2018e2016e2014e2012e2011d2010c2009c2008c2007b2006a (Erläuterungen zu den Buchstaben a–e siehe Abbildung 1.2) 65 Schweizer HR-Barometer 2022 Trend: Arbeitseinstellungen und Arbeitsverhalten Abbildung 3.4.3 Veränderung der Arbeitsplatzunsicherheit nach Branchen Ar be its pl at zu ns ic he rh ei t 1 3 4 5 2014 2020 2022 2018 2016 2 Arbeitsmarktfähigkeit Damit sich Beschäftigte erfolgreich auf dem heutigen Arbeitsmarkt bewe- gen können, ist eine kritische Auseinandersetzung mit der eigenen Arbeits- marktfähigkeit zunehmend wichtig. Immer mehr Arbeitgeber können ihren Beschäftigten keine oder nur eine geringe Arbeitsplatzsicherheit bieten. Durch die Investition in die Arbeitsmarktfähigkeit, können negative Folgen der Arbeitsplatzunsicherheit abgefedert werden (De Cuyper et al., 2019; Berntson & Marklund, 2007; Berntson et al., 2008). Erfasst wurde die Arbeitsmarktfähigkeit, indem die Beschäftigten anga- ben, wie hoch sie ihre Chancen einschätzen, bei einem Stellenverlust eine vergleichbare Stelle zu finden. Sie antworteten hierbei auf der Basis einer Skala von 1 (überhaupt nicht) bis 5 (voll und ganz). Wie die Abbildung 3.4.1 zeigt, schätzen mehr als die Hälfte (58%) der Beschäftigten ihre Chance, bei Stellenverlust wieder eine gleichwertige Stelle zu finden, als gut oder sehr gut ein. Weitere 26% der Beschäftigten schätzen ihre Arbeitsmarktfähigkeit nur als mittelmässig ein. 21% beurteilen ihre Arbeitsmarktfähigkeit als schlecht oder sehr schlecht. Ein Vergleich mit den Vorjahren macht deutlich, dass im Erhebungsjahr 2022 die wahrgenommene Arbeitsmarktfähigkeit erstmals seit 2010 wieder zugenommen hat. Dieser Aufwärtstrend ist erfreulich und weist darauf hin, dass immer mehr Arbeitnehmende und Arbeitgeber die Arbeitsmarkt- 66 Schweizer HR-Barometer 2022 Trend: Arbeitseinstellungen und Arbeitsverhalten Abbildung 3.4.4 Arbeits- und Laufbahnzufriedenheit 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% voll und ganz eher ja teilweise eher nicht überhaupt nicht Laufbahnzufriedenheit Arbeitszufriedenheit fähigkeit als zentralen Erfolgsfaktor in der modernen Arbeitswelt erken- nen. Zufriedenheit Sind die Beschäftigten während der Arbeit zufrieden, fördert dies die Leis- tungsbereitschaft, erhöht die Verbundenheit mit dem Unternehmen und senkt die Kündigungsabsicht (Wright & Bonett, 2007). Aus diesem Grund stellt die Arbeitszufriedenheit häufig eine wichtige Messgrösse für Unter- nehmen dar, um sich ein aktuelles Bild über die Effektivität von HR-Prakti- ken und Führungsstrategien zu machen (Saari & Judge, 2004). Beim Schweizer HR-Barometer wird einerseits die allgemeine Arbeitszu- friedenheit untersucht, die Rückschlüsse darüber zulässt, wie zufrieden Ar- beitnehmende mit ihrer derzeitigen Arbeitssituation sind. Andererseits wird mit der Laufbahnzufriedenheit erfasst, ob Beschäftigte mit ihrem Kar- riereverlauf und ihren beruflichen Erfolgen und Fortschritten zufrieden sind. Die Beurteilung der zwei Arten erfolgt auf einer Skala von 1 (über- haupt nicht) bis 5 (voll und ganz). Bei der allgemeinen Arbeitszufriedenheit lässt sich in Abbildung 3.4.4 er- kennen, dass drei von vier Befragten (76%) eher oder voll und ganz zufrie- den sind. 15% geben an, nur teilweise zufrieden zu sein, und nur 9% sind eher nicht oder überhaupt nicht zufrieden mit der Arbeit. Insgesamt hat je- doch die Arbeitszufriedenheit unter den Beschäftigten in der Schweiz seit der letzten Erhebung etwas abgenommen. Sie ist aber nach wie vor auf ei- nem relativ hohen Niveau (siehe Abbildung 3.4.5). Bei der Laufbahnzufriedenheit berichten 74% der Beschäftigten, dass sie mit ihrer beruflichen Karriere voll und ganz beziehungsweise eher zufrie- den sind (siehe Abbildung 3.4.4). Bei 20% ist die Zufriedenheit mit der eige- nen Laufbahn nur teilweise vorhanden. 6% der Beschäftigten sind eher nicht oder überhaupt nicht zufrieden mit der bisherigen Karriere. Wie der Trend- abbildung 3.4.5 entnommen werden kann, verzeichnet die Laufbahnzufrie- denheit seit 2009 erstmalig wieder einen leichten Aufwärtstrend. 67 Schweizer HR-Barometer 2022 Trend: Arbeitseinstellungen und Arbeitsverhalten Das Kategorisierungssystem von Bruggemann et al. (1975) ermöglicht es, die vielfältige Arbeitszufriedenheit noch detaillierter zu analysieren. Hier- bei wird zwischen fünf möglichen Formen der Arbeitszufriedenheit unter- schieden (siehe Abbildung 3.4.6). Zur Bildung dieser Formen erfolgt in ei- nem ersten Schritt ein subjektiver Soll-Ist-Vergleich. Dabei vergleichen die Beschäftigten ihre bestehende Arbeitssituation (Ist) mit ihren vorhandenen Erwartungen und Wünschen (Soll). Erfüllen sich ihre Erwartungen und Wünsche und bleibt das Anspruchsniveau gleich, besteht eine stabilisierte Zufriedenheit. Erhöhen die Beschäftigten jedoch das Niveau ihrer Ansprü- che an die Arbeit, resultiert dies in einer progressiven Zufriedenheit. So- wohl die stabilisierte als auch die progressive Zufriedenheitsform spiegeln das traditionelle Verständnis von zufriedenen Angestellten wider. Bei der resignativen Zufriedenheit ist der Soll-Wert grösser als der Ist-Wert. Das bedeutet, dass die Erwartungen und Wünsche der Beschäftigten eigentlich grösser sind als das bestehende Angebot. Die Beschäftigten arrangieren sich mit der bestehenden Arbeitssituation, indem sie ihre ursprünglich hö- heren Ansprüche an die Arbeit senken; sie sind aber entmutigt und fühlen sich hilflos. Die konstruktive oder fixierte Unzufriedenheit resultiert, wenn die Ar- beitnehmenden bei einem ungünstigen Soll-Ist-Vergleich nicht bereit sind, ihr Anspruchsniveau zu senken. Konstruktiv Unzufriedene setzen viel Energie ein, um den Grund für ihre Unzufriedenheit zu finden und wenn Abbildung 3.4.5 Trend: Arbeits- und Laufbahnzufriedenheit 1 2 3 4 5 Laufbahnzufriedenheit Arbeitszufriedenheit 2022e2020e2018e2016e2014e2012e2011d2010c2009c2008c2007b2006a (Erläuterungen zu den Buchstaben a–e siehe Abbildung 1.2) 68 Schweizer HR-Barometer 2022 Trend: Arbeitseinstellungen und Arbeitsverhalten irgendwie möglich zu beseitigen. Fixierte Unzufriedene hingegen wenden kaum Energie auf, um einen Ausweg aus der Unzufriedenheit zu finden. Nur 7% der Befragten gehören zu dieser Gruppe (siehe Abbildung 3.4.6). Gemäss Abbildung 3.4.6 sind 21% der Beschäftigten in der Schweiz pro- gressiv zufrieden, 37% stabilisiert zufrieden, 22% resignativ zufrieden, 12% konstruktiv unzufrieden und 8% fixiert unzufrieden. Abbildung 3.4.6 Modell der fünf Arbeitszufriedenheiten nach Bruggemann et al. (1975) Arbeitzufriedenheit subjektiver Soll-Ist-Wert stabilisierte Zufriedenheit Soll = Ist Aufrechterhaltung des Anspruchsniveaus stabilisierte Zufriedenheit Erhöhung des Anspruchsniveaus progressive Zufriedenheit Aufrechterhaltung des Anspruchsniveaus Senkung des Anspruchs- niveaus neue Problemlösungs- versuche [21%] [37%] [22%] [12%] [8%] ohne neue Problemlösungs- versuche fixierte Unzufrieden- heit konstruktive Unzufrieden- heit resignative Zufriedenheit diffuse Zufriedenheit Soll > Ist Die Abbildung 3.4.7 enthält eine detailliertere Analyse zu den fünf Zu- friedenheitstypen. Die progressiv Zufriedenen sind mit durchschnittlich 38 Jahren am jüngsten. Der Grossteil dieses Zufriedenheitstyps (73%) hat ei- nen Beschäftigungsgrad von über 90%. Im Vergleich dazu sind stabilisiert Zufriedene mit durchschnittlich 45 Jahren am ältesten und mit durch- schnittlich 13 Jahren am längsten beim gleichen Unternehmen angestellt. Bei den resignativ Zufriedenen ist das durchschnittliche Alter mit 43 Jahren 69 Schweizer HR-Barometer 2022 Trend: Arbeitseinstellungen und Arbeitsverhalten ebenfalls relativ hoch. Auch die Beschäftigungsdauer ist mit durchschnitt- lich 12 Jahren im Vergleich zu den anderen Zufriedenheitstypen relativ lang. Unter den konstruktiv unzufriedenen Beschäftigten gibt es mit 36% am meisten Personen mit einer hohen Ausbildung (Fachhochschule oder Universität). Gleichzeitig weist dieser Zufriedenheitstyp die kürzeste durchschnittliche Beschäftigungsdauer aus (8 Jahre). Die fixiert Unzufrie- denen sind mit einem durchschnittlichen Alter von 42 Jahren tendenziell etwas älter und haben im Schnitt eine Beschäftigungsdauer von 10 Jahren. Abbildung 3.4.7 Typologie von Arbeitszufriedenheiten nach Bruggemann et al. (1975) Wer? durchschnittliches Alter Geschlecht (Anteil Frauen) Beschäftigungsdauer (Durchschnitt) Führungsposition Ausbildung (Fachhochschule und Universitätsabschluss) Beschäftigungsgrad (mehr als 90%) progressive Zufriedenheit 38 Jahre 43% 9 Jahre 28% 35% 73% stabilisierte Zufriedenheit 45 Jahre 49% 13 Jahre 29% 25% 66% resignative Zufriedenheit 43 Jahre 49% 12 Jahre 19% 26% 69% konstruktive Unzufriedenheit 40 Jahre 46% 8 Jahre 26% 35% 66% fixierte Unzufriedenheit 42 Jahre 39% 10 Jahre 23% 29% 66% Die Trendabbildung 3.4.8 lässt erkennen, dass bei den Zufriedenheitsty- pen aktuell viel Bewegung in Gang ist (siehe Abbildung 3.4.8). Zwar ist nach wie vor auch im Jahr 2022 der grösste Anteil der Beschäftigten stabi- lisiert zufrieden. Im Vergleich zum Jahr 2020 ist dieser Anteil aber wieder deutlich gesunken und fast wieder auf dem Niveau von 2018. Seit dem letz- ten Erhebungszeitpunkt ist auch der Anteil an resignativ zufriedenen Be- schäftigten markant gesunken. Bei der progressiven Zufriedenheit lässt sich dahingegen im Vergleich zum Jahr 2020 ein leichter Anstieg erkennen. Auch bei der fixierten und konstruktiven Unzufriedenheit findet sich ein leichter Anstieg im Vergleich zur Vorerhebung. 70 Schweizer HR-Barometer 2022 Trend: Arbeitseinstellungen und Arbeitsverhalten Abbildung 3.4.8 Trend: Verbreitung der Arbeitszufriedenheit nach Bruggemann et al. (1975) 0% 10% 20% 30% 40% 50% konstruktive Unzufriedenheit fixierte Unzufriedenheit resignative Zufriedenheit stabilisierte Zufriedenheit progressive Zufriedenheit 2022e2020e2018e2016e2014e2012e2011d2010c2009c2008c2007b2006a (Erläuterungen zu den Buchstaben a–e siehe Abbildung 1.2) Commitment Commitment bezeichnet die Verbundenheit, welche Beschäftigte mit ihrem- Arbeitgeber haben. Ist das Commitment hoch, führt dies in der Regel zu einem höheren Arbeitsengagement und ist dadurch sowohl aus der Pers- pektive der Arbeitgeber als auch aus jener der Arbeitnehmenden ein loh- Abbildung 3.4.9 Commitment und Kündigungsabsicht 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% voll und ganz eher ja teilweise eher nicht überhaupt nicht Kündigungsabsicht (z. B. aktiv auf der Suche nach einer neuen Arbeitsstelle sein) Commitment (z. B. starkes Zugehörigkeitsgefühl haben) 71 Schweizer HR-Barometer 2022 Trend: Arbeitseinstellungen und Arbeitsverhalten Abbildung 3.4.10 Trend: Commitment und Kündigungsabsicht 1 2 3 4 5 Commitment Kündigungsabsicht 2022e2020e2018e2016e2014e2012e2011d2010c2009c2008c2007b2006a (Erläuterungen zu den Buchstaben a–e siehe Abbildung 1.2) Kündigungsabsicht Kündigungsabsicht ist ein Indikator für ein sinkendes Engagement der Ar- beitnehmenden. Eine hohe Kündigungsabsicht hängt oft mit einer sinken- den Loyalität gegenüber dem Arbeitgeber zusammen. Folgt darauf eine tatsächliche Kündigung, droht dem Arbeitgeber unter Umständen der Ver- lust von wertvollem Know-how (Hom et al., 2012). Beim Schweizer HR- Barometer wurde die Kündigungsabsicht auf einer Skala von 1 (überhaupt nicht) bis 5 (voll und ganz) erfasst. Dabei wurde gefragt, inwieweit sich die Beschäftigten mit einer möglichen Kündigung beim aktuellen Arbeitgeber befassen. Die Ergebnisse in Abbildung 3.4.10 zeigen, dass 66% der Beschäf- tigten eher nicht oder überhaupt nicht über eine Kündigung nachdenken. nendes Ziel (Kim et al., 2017; Herold et al., 2007). Um das Commitment der Beschäftigten im Schweizer HR-Barometer zu messen, wurden die Beschäf- tigten gefragt, inwieweit sie sich emotional mit dem Arbeitgeber verbunden fühlen. Die Beurteilung erfolgte mittels einer Skala von 1 (überhaupt nicht) bis 5 (voll und ganz). Die Abbildung 3.4.9 macht ersichtlich, dass sich mehr als die Hälfte der Beschäftigten (54%) eher oder voll und ganz mit ihrem Arbeitgeber verbunden fühlen. Bei einem Viertel (25%) ist das Commitment nur teilweise vorhanden, und 21% der Beschäftigten fühlen sich eher nicht oder überhaupt nicht mit dem Arbeitgeber verbunden. Diese Werte sind über die Zeit hinweg konstant geblieben (siehe Abbildung 3.4.10). 72 Schweizer HR-Barometer 2022 19% machen sich teilweise Gedanken darüber, ob sie ihren Arbeitgeber wechseln sollen, während 15% eher bis voll und ganz eine Kündigung in Betracht ziehen. Die Trendabbildung 3.4.11 macht ersichtlich, dass die Kün- digungsabsicht bei den Beschäftigten in der Schweiz nach wie vor relativ tief ist und seit 2020 nochmals etwas gesunken ist. Schlussfolgerungen für die Praxis Die Arbeitseinstellungen und das Arbeitsverhalten der Beschäftigten sind zentrale Bausteine, auf denen sich der Erfolg von Unternehmen aufbaut. Die Ergebnisse des Schweizer HR-Barometers 2022 lassen darauf schlie- ssen, dass die Beschäftigten in der Schweiz aktuell ihre Einstellungen und Verhalten neu überdenken und an die veränderte Arbeitsmarktsituation anpassen. Entsprechend ergeben sich aus den Analysen wichtige Schluss- folgerungen für die Praxis. Die Arbeitsmarktsituation in der Schweiz hat sich aus Sicht der Beschäf- tigten im 2022 allgemein verbessert. Im Vergleich zur Vorerhebung im Jahr 2020 hat sich die wahrgenommene Arbeitsplatzunsicherheit in nahezu allen Branchen in der Schweiz verringert. 66% der Beschäftigten sehen aktuell sogar überhaupt keinen Anlass zur Sorge, dass sie in naher Zukunft ihren Arbeitsplatz verlieren könnten. Dieser Befund spiegelt die aktuelle Arbeits- marktsituation wider, welche durch einen akuten Fachkräftemangel ge- kennzeichnet ist. Diese Ausgangslage vermittelt den Arbeitskräften eine gewisse Sicherheit, dass sie ihren aktuellen Job in naher Zukunft behalten können respektive bei einer Kündigung schnell wieder einen neuen finden würden. Auch die eigene Arbeitsmarktfähigkeit wird aus Sicht der Beschäf- tigten als höher wahrgenommen als noch in den Vorjahren. Erstmals seit 2010 haben die Arbeitnehmenden ihre Arbeitsmarktfähigkeit wieder höher eingestuft. Dieser Trend ist erfreulich und kann ein Hinweis darauf sein, dass sowohl Arbeitnehmende als auch Arbeitgebende den enormen Stellen- wert der Arbeitsmarktfähigkeit vermehrt erkennen und in diese investieren. Die Arbeitszufriedenheit in der Schweiz ist nach wie vor auf relativ ho- hem Niveau. Die Trendanalyse weist jedoch darauf hin, dass die Zufrieden- heit der Beschäftigten mit der Arbeit im Vergleich zum Jahr 2020 etwas ab- genommen hat. Die Zufriedenheit mit der eigenen Laufbahn beurteilen die Arbeitnehmenden aber besser als noch im Jahr 2020. Die feinere Aufteilung in verschiedene (Un-)Zufriedenheitstypen lässt einen klaren Rückgang bei der stabilisierten Zufriedenheit erkennen. Trotz dieses Rückgangs machen die stabilisiert zufriedenen Arbeitnehmenden in der Schweiz nach wie vor den grössten Anteil aus. Erfreulich ist, dass im Vergleich zum Jahr 2020 ein Rückgang an resignativ zufriedenen Arbeit- nehmenden zu beobachten ist. Diejenigen Typen, die sich für eine positive Veränderung im Unternehmen einsetzen (progressive Zufriedenheit und konstruktive Unzufriedenheit) nehmen hingegen seit 2020 wieder einen grösseren Anteil ein. Diese Entwicklung ist positiv zu bewerten. Beschäf- tigte, die gewillt sind, sich bei unerfüllten Erwartungen aktiv für eine Ver- besserung der Arbeitssituation einzusetzen, sind für Arbeitgebende eine Trend: Arbeitseinstellungen und Arbeitsverhalten 73 Schweizer HR-Barometer 2022 Trend: Arbeitseinstellungen und Arbeitsverhalten wertvolle Ressource. Zudem zeigen die Trendanalysen, dass die Verbun- denheit der Beschäftigten mit ihren aktuellen Arbeitgebenden nach wie vor auf hohem Niveau ist und die Kündigungsabsichten im Vergleich zu 2020 sogar nochmals etwas gesunken sind. In der aktuellen Arbeitsmarktlage, in welcher Beschäftigte aufgrund des Fachkräftemangels einfacher eine neue Stelle finden, stellen die Befunde des Schweizer HR-Barometers den Ar- beitgebern ein gutes Zeugnis aus. 74 Schweizer HR-Barometer 2022 Schlussfolgerungen 4. Schlussfolgerungen Die Schweiz rangiert regelmässig unter den innovativsten Volkswirtschaf- ten der Welt. Der diesjährige Schweizer HR-Barometer beleuchtet wichtige Arbeitsbedingungen, die innovatives Handeln von Beschäftigten unterstüt- zen. Dabei wird nicht nur das Generieren und Umsetzen neuer und nützli- cher Ideen einbezogen, sondern auch das Lernen aus Fehlern. Innovation und Scheitern liegen oft nahe beieinander, deshalb ist der Mut zum Schei- tern auch eine wichtige Voraussetzung für Innovation. Die Befragungsergebnisse zeigen, dass sowohl innovatives Handeln als auch Lernen aus Fehlern weitverbreitet sind, was ein sehr gutes Funda- ment für die Innovationskraft von Unternehmen in der Schweiz ist. Be- schäftigte berichten auch, dass sie sich durch Vorgesetzte und Arbeitskol- leginnen und -kollegen unterstützt fühlen und in vielen Unternehmen ein Klima der psychologischen Sicherheit herrscht. Es dominiert der proaktive Umgang mit Fehlern statt Fehlervermeidung, sodass Fehler offen kommu- niziert und reflektiert werden können. Sehr ermutigend ist, dass weniger als 10% der Beschäftigten angeben, dass sie Fehler im Allgemeinen verber- gen. Verbesserungsmöglichkeiten bestehen allerdings auch, insbesondere hinsichtlich der Bereitschaft in Unternehmen, Teams mehr Zeit für die Ent- wicklung neuer Ideen zur Verfügung zu stellen. Ebenso kann die Unter- stützung von Ideen durch Vorgesetzte über Abteilungsgrenzen hinweg verbessert werden. Schliesslich können Beschäftigte noch stärker darin un- terstützt werden, dem Risiko, Fehler zu machen, offen zu begegnen. Eine Unternehmenskultur, die bei den Beschäftigten innovatives Han- deln und Lernen aus Fehlern fördert, ist nicht nur im Hinblick auf Innova- tion wünschenswert. Sie beeinflusst auch generelle Arbeitseinstellungen und das Erleben der Arbeitssituation positiv. Beschäftigte in solchen Unter- nehmen berichten von weniger Stress, mehr Arbeits- und Laufbahnzufrie- denheit, mehr Commitment und geringeren Kündigungsabsichten. Umgekehrt ist für innovatives Handeln und Lernen aus Fehlern neben kulturellen Faktoren die Gestaltung der täglichen Arbeit zentral. Autono- mie, Aufgabenvielfalt und Partizipation sind die wichtigsten Arbeitsmerk- male, um Innovation zu fördern. Während Autonomie und Aufgabenviel- falt relativ weitverbreitet sind, besteht bei der Partizipation, also der Beteiligung von Beschäftigten an Entscheidungen im Unternehmen, noch am ehesten Verbesserungsbedarf. Bezüglich der allgemeinen Arbeitssituation, die ebenfalls im Schweizer HR-Barometer erfasst wird, zeigt sich insgesamt ein positives Bild, das si- cher auch durch die gegenwärtige beschäftigtenfreundliche Situation am Arbeitsmarkt geprägt ist. Die im psychologischen Vertrag ausgedrückten Erwartungen der Beschäftigten sind etwas gestiegen, die Angebote der Un- 75 Schweizer HR-Barometer 2022 Schlussfolgerungen ternehmen aber auch. Sorgenkinder sind weiterhin eine aus Sicht der Be- schäftigten angemessene Entlohnung und das Vorhandensein von Ent- wicklungsmöglichkeiten. Hinsichtlich Letzterem ist auch besorgniserre- gend, dass sich der in früheren Ausgaben des Schweizer HR-Barometers bereits aufgezeigte Trend zu weniger Weiterbildungstagen noch verstärkt hat. Ebenso werden weiterhin Leistungsbeurteilungen und Laufbahnpla- nung als Kernbestandteile der Personalentwicklung zu wenig durchgeführt beziehungsweise angeboten. Schliesslich kann vermutet werden, dass bei weiterhin für Beschäftigte günstiger Arbeitsmarktlage mehr Dynamik im Arbeitsverhalten entstehen wird. Derzeit ist zwar die Kündigungsabsicht tief, aber die erlebte Arbeits- marktfähigkeit ist zum ersten Mal seit zehn Jahren gestiegen, und Beschäf- tigte berichten von dynamischeren Formen von Arbeits(un)zufriedenheit, die steigende Erwartungen und Veränderungsbereitschaft signalisieren. Unternehmen sollten sich also durch verbesserte HR-Praktiken für diese Dynamik wappnen, mit besonderem Blick auf Entlohnung und Personal- entwicklung. 76 Schweizer HR-Barometer 2022 Autorenschaft und weiterführende Literatur Autorenschaft Lena Schneider, MSc., wissenschaftliche Mitarbeiterin an der Professur für Arbeits- und Organisationspsychologie der ETH Zürich. Delia Meyer, MSc., wissenschaftliche Mitarbeiterin am Center für Human Resource Management (CEHRM) der Universität Luzern. Dr. Anja Feierabend, Oberassistentin am Center für Human Resource Ma- nagement (CEHRM) der Universität Luzern. Prof. Dr. Gudela Grote, Professur für Arbeits- und Organisationspsycholo- gie der ETH Zürich. Prof. Dr. Bruno Staffelbach, Leiter des Centers für Human Resource Ma- nagement (CEHRM) der Universität Luzern. Weiterführende Literatur Arnold, A., Fulmer, I. S., Sender, A., Allen, D. G., Staffelbach, B., & Perkins, S. J. (2018). International study on compensation and pay transparency practices. Lucerne, Switzerland: Center for Human Resource Manage- ment, University of Lucerne. Baer, M. & Frese, M. (2003): Innovation is not enough: climates for initiative and psychological safety, process innovations, and firm performance. Journal of Organizational Behaviour, 24(1), S. 45–68. Berntson, E. & Marklund, S. (2007). The relationship between perceived em- ployability and subsequent health. Work and Stress, 21, S. 279–292. Berntson, E., Näswall, K. & Sverke, M. (2008). 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Anhang 3A besteht aus einer Korrelationstabelle, die die bivariaten Zu- sammenhänge zwischen den Human-Resource-Management-Variablen, Variablen zu Arbeitsbeziehungen und zu Arbeitseinstellungen und Arbeits- verhalten aus den Trendkapiteln aufzeigt. Anhang 3B zeigt die bivariaten Zusammenhänge dieser Variablen mit persönlichen und organisationalen Variablen auf. Informationen über die verwendeten statistischen Verfahren Eine bivariate Korrelation ist eine Wechselbeziehung zwischen zwei Vari- ablen. Die Stärke und Richtung dieser Wechselbeziehung kommt im soge- nannten Korrelationskoeffizienten zum Ausdruck. Der Korrelationskoeffi- zient kann zwischen – 1 und + 1 variieren, wobei 0 das völlige Fehlen eines Zusammenhangs bezeichnet. Bei einem negativen Korrelationskoeffizien- ten zwischen – 1 und kleiner 0 ist der Zusammenhang negativ. Das bedeu- tet, dass der Wert der einen Variable abnimmt, wenn der Wert der anderen Variable zunimmt. Bei einem Korrelationskoeffizienten grösser 0 bis 1 kor- relieren die Variablen positiv. Das bedeutet, dass wenn die Ausprägung der einen Variable zunimmt, sich auch die Ausprägung der anderen Vari- able erhöht. Statistisch signifikante Zusammenhänge werden in den Kor- relationstabellen in Anhang 3 mit einem Stern (Irrtumswahrscheinlichkeit kleiner als 5%) oder zwei Sternen (Irrtumswahrscheinlichkeit kleiner als 1%) gekennzeichnet. Informationen über Regressionsanalysen Die Regressionsabbildungen im Schweizer HR-Barometer 2022 beruhen auf den Ergebnissen von multiplen Regressionen. Bei multiplen Regressi- onen wird der Einfluss von mehreren unabhängigen Variablen (in der Bei- spielabbildung zum Beispiel «Alter» oder «Führung») auf die Ausprägung einer abhängigen Variablen erklärt. Anhang 82 Schweizer HR-Barometer 2022 Anhang 1 In den Kästchen auf der linken Seite des Pfeils sind die unabhän- gigen Variablen des Regressionsmodells (Prädiktorvariablen) abgebildet. Sie sind in verschiedene Kategorien gegliedert (in der Beispielabbildung «persönliche Einflussfaktoren», «organisationale Einflussfaktoren», und «Human Resource Management»). Dabei werden in den Regressionsabbil- dungen Prädiktorvariablen hervorgehoben, welche mit einer Irrtums- wahrscheinlichkeit von maximal 5% überzufällig sind. 2 Die Plus- bzw. Minuszeichen hinter den unabhängigen Variablen zeigen die Richtung des Effekts an. Bei einem Minuszeichen besteht ein negativer Einfluss der unabhängigen Variable auf die abhängige Variable. Das bedeutet, dass eine grössere Ausprägung der unabhängigen Variablen zu einem geringeren Wert auf der abhängigen Variable führt. Ein Pluszei- chen hingegen bedeutet, dass eine grössere Ausprägung der unabhängi- gen Variablen zu einem höheren Wert bei der abhängigen Variable führt. 3 Das Kästchen auf der rechten Seite des Pfeils zeigt die abhängige Variable des Regressionsmodells. Die statistische Auswertung der Daten erfolgte mit den Softwarepro- grammen SPSS Statistics 27 und Mplus. Beispiel eines Regressionsmodells: Einflussfaktoren auf Lernen aus Fehler Lernen aus Fehlern 3 Betriebszugehörigkeit (-) Fehlermanagement (+) Fehleraversion (+) Branche - öffentliche Verwaltung (+) - Unterrichtswesen (+) Partizipation (+) Aufgabenvielfalt (+) Autonomie (+) persönliche Einflussfaktoren organisationale Einflussfaktoren Human Resource Management 1 2 Innovationsunterstützung (+) 83 Schweizer HR-Barometer 2022 Anhang Anhang 1 Beschreibung der Stichprobe Merkmale der Stichprobe Ausprägungen der Merkmale (in Prozent) Geschlecht weiblich 46.1 männlich 51.7 divers 0.2 keine Angabe 2.0 Alter 16 bis 25 Jahre 10.1 26 bis 35 Jahre 22.4 36 bis 45 Jahre 24.3 46 bis 55 Jahre 23.9 56 Jahre und älter 19.3 Sprache deutsch 66.9 französisch 22.9 italienisch 10.2 Schweizer Staatsangehörigkeit ja 75.7 nein 24.3 Ausbildungsabschluss keine Ausbildung 1.4 obligatorische Schulzeit 8.1 Übergangsausbildung 0.6 Allgemeinausbildung ohne Matura 1.1 Berufsausbildung 33.4 Matura 5.4 höhere Berufsschule (eidgenössisches Diplom) 16.5 Fachhochschule, Pädagogische Hochschule, Universität 28.9 Doktorat, Habilitation 3.5 andere 1.2 Brutto-Jahresgehalt hochgerechnet auf 100%-Anstellung weniger als 25 000 Fr. 6.5 25 000 bis 50 000 Fr. 10.3 50 001 bis 75 000 Fr. 24.5 75 001 bis 100 000 Fr. 22.5 100 001 bis 125 000 Fr. 13.4 mehr als 125 000 Fr. 13.1 keine Angabe 9.8 84 Schweizer HR-Barometer 2022 Anhang Anhang 1 Beschreibung der Stichprobe Merkmale der Stichprobe Ausprägungen der Merkmale (in Prozent) jährliches Haushaltseinkommen weniger als 60 000 Fr. 11.4 60 000 bis 99 999 Fr. 25 100 000 bis 149 999 Fr. 24.3 150 000 Fr. und höher 20.9 keine Angabe 18.3 Privathaushalt Einpersonenhaushalt 17 Paar ohne Kinder 26.2 Paar mit Kind/ern 37.4 Einelternhaushalt mit Kind/ern 6.1 Nichtfamilienhaushalt 2.5 andere 5.2 keine Angabe 5.5 Betriebszugehörigkeit 0 bis 2 Jahre 17.8 3 bis 5 Jahre 25.4 6 bis 10 Jahre 20.8 11 bis 15 Jahre 12.1 16 bis 20 Jahre 7.5 21 bis 25 Jahre 7.7 26 bis 30 Jahre 3.3 über 30 Jahre 5.5 Anstellungsprozent 40 bis 49% 4.2 50 bis 59% 5.9 60 bis 69% 6.6 70 bis 79% 3.5 80 bis 89% 12.1 90% und mehr 67.7 Vertragsform unbefristet 78.6 befristet davon über Temporärbüro befristet keine Angabe 11.2 10.2 85 Schweizer HR-Barometer 2022 Anhang Anhang 1 Beschreibung der Stichprobe Merkmale der Stichprobe Ausprägungen der Merkmale (in Prozent) Berufliche Stellung mitarbeitendes Familienmitglied 1.6 Direktor, Direktionsmitglied 5.4 Arbeitnehmer/in mit Vorgesetztenfunktion 23.1 Arbeitnehmer/in ohne Vorgesetztenfunktion 65 Lehrling 4.9 Berufskategorie Landwirtschaftsberufe 1.4 Produktionsberufe in Industrie und Gewerbe 9.7 technische Berufe und Informatikberufe 12.4 Berufe des Bau- und Ausbaugewerbes und des Bergbaus 7.5 Handels- und Verkaufsberufe 14.8 Berufe des Gastgewerbes und Berufe zur Erbringung per- sönlicher Dienstleistungen 6.7 Berufe des Managements und der Administration, des Bank- und Versicherungsgewerbes und des Rechnungs- wesens 18.6 Gesundheits-, Lehr- und Kulturberufe, Wissenschaftler 24 keine Angabe 4.9 Branchen Landwirtschaft und Forstwirtschaft 1.6 verarbeitendes Gewerbe 13.3 Baugewerbe 8.4 Handel und Reparaturgewerbe 10 Gastgewerbe 2.9 Verkehr und Nachrichtengewerbe 6.3 Kredit- und Versicherungsgewerbe 6.3 Immobilien, Vermietung, IT, Forschung und Entwicklung 11.9 öffentliche Verwaltung und externe Körperschaften 6.1 Unterrichtswesen 6.7 Gesundheits- und Sozialwesen 16.4 sonstige Dienstleistungen, private Haushalte 6.2 keine Angabe 4 Unternehmensgrösse weniger als 10 Personen 11.6 10 bis 49 Personen 19.2 50 bis 249 Personen 21 250 bis 499 Personen 9.9 500 bis 999 Personen 7.8 1000 und mehr Personen 26.8 keine Angabe 3.7 86 Schweizer HR-Barometer 2022 Anhang Anhang 1 Beschreibung der Stichprobe Merkmale der Stichprobe Ausprägungen der Merkmale (in Prozent) Restrukturierung nicht erlebt 73.3 erlebt 26.7 Personalabbau in der Abteilung nicht erlebt 84.8 erlebt 15.2 Personalaufbau in der Abteilung nicht erlebt 81 erlebt 19 87 Schweizer HR-Barometer 2022 Anhang Anhang 2 Beschreibung aller verwendeten Variablen Methode Kategorien 0 = Online-Fragebogen, 1 = Papier-Fragebogen Geschlecht Kategorien 1 = weiblich, 2 = männlich, 3 = divers Alter Intervall Alter in Jahren Sprache Kategorien 3 Ausprägungen: 1 = deutsch, 2 = französisch, 3 = italienisch Schweizer Staatsangehörigkeit Kategorien 0 = nein, 1 = ja Ausländische Staatsangehörigkeit Kategorien 0 = nein, 1 = ja Ausbildungsabschluss Kategorien Schlüsselmerkmale nach BfS: 10 Ausprägungen Bruttoeinkommen Kategorien 6 Abstufungen von weniger als 25 000 Fr. bis mehr als 125 000 Fr. Haushaltseinkommen Kategorien 4 Abstufungen von weniger als 60 000 Fr. bis mehr als 150 000 Fr. Privataushalt Kategorien Schlüsselmerkmale nach BfS: 6 Ausprägungen Betriebszugehörigkeit Intervall Betriebszugehörigkeit in Jahren und Monaten Anstellungsprozent Intervall Stellenumfang in Prozent Vertragsform Kategorien 2 = unbefristet, 1 = befristet befristete Anstellung über Temporärbüro Kategorien 2 = nein, 1 = ja berufliche Stellung Kategorien 5 Ausprägungen: 1 = mitarbeitendes Familienmitglied, 2 = Direktor/in oder Direktionsmitglied, 3 = Arbeitnehmer/in mit Vorgesetztenfunktion, 4 = Arbeitnehmer/in ohne Vorgesetztenfunktion, 5 = Lehrling Berufskategorie Kategorien Schlüsselmerkmale nach SBN 2000: 13 Ausprägungen Branche Kategorien Schlüsselmerkmale nach Schweizer Branchenverzeichnis: 31 Ausprägun- gen Unternehmensgrösse Kategorien Schlüsselmerkmale nach BfS: 6 Ausprägungen Erlebte Restrukturierung durch neue Organisationsstrukturen Kategorien 0 = nein, 1 = ja Erlebter Personalabbau Kategorien 0 = nein, 1 = ja Erlebter Personalaufbau Kategorien 0 = nein, 1 = ja Karriereorientierungen Kategorien 4 Ausprägungen: 1 = aufstiegsorientiert, 2 = sicherheitsorientiert, 3 = eigenverantwortlich, 4 = alternativ orientiert Aufgabenvielfalt Intervall 1 Item, 5-fach gestuft von 1 = «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» Ganzheitlichkeit der Aufgabe Intervall 1 Item, 5-fach gestuft von 1 = «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» Bedeutsamkeit der Aufgabe Intervall 1 Item, 5-fach gestuft von 1 = «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» Feedback durch die Arbeitstätigkeit Intervall 1 Item, 5-fach gestuft von 1 = «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» Autonomie Intervall Index aus 3 Items, 5-fach gestuft von 1 = «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» Weiterbildungstage Intervall Anzahl an Weiterbildungstagen Leistungsbeurteilung Intervall Index aus 3 Items, 5-fach gestuft von 1 = «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» Variablenname Art der Variablen Beschreibung 88 Schweizer HR-Barometer 2022 Anhang Anhang 2 Beschreibung aller verwendeten Variablen Subjektive Leistungsbeurteilung Intervall Index aus 2 Items, 5-fach gestuft von 1 = «sehr schlecht» bis 5 = «sehr gut» Weiterentwicklung/Karriereplanung: Inhalt und Form Kategorien 10 Ausprägungen: 1 = Sozialkompetenz, 2 = Fachkompetenz, 3 = Lauf- bahngespräche mit Vorgesetzten, 4 = Mentoring/Coaching, 5 = Reverse Mentoring/Coaching, 6 = klar definierte Laufbahnpfade, 7 = andere An- gebote, 8 = keine Angebote Lohnbestandteile Kategorien 6 Ausprägungen: 1 = erfolgsabhängiger Gehaltsanteil, 2 = leistungsabhängiger Gehaltsanteil, 3 = Sonderprämien, 4 = Zulagen , 5 = Fringe Benefits, 6 = nur festes Salär Führung Intervall Index aus 7 Items, 5-fach gestuft von 1 = «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» Austauschbeziehung mit Arbeitskolleg/ innen Intervall Index aus 6 Items, 5-fach gestuft von 1 = «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» Feedback Intervall Index aus 2 Items, 5-fach gestuft von 1 = «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» Partizipation Intervall Index aus 3 Items, 5-fach gestuft von 1 = «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» psychologischer Vertrag: Erwartungen der Arbeitnehmenden Intervall Index aus 7 Items, 5-fach gestuft von 1 = «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» psychologischer Vertrag: Angebote des Arbeitgebers Intervall Index aus 7 Items, 5-fach gestuft von 1 = «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» psychologischer Vertrag global Intervall Index aus 5 Items, 5-fach gestuft von 1 = «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» Arbeitsplatzunsicherheit Intervall Index aus 3 Items, 5-fach gestuft von 1 = «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» Arbeitsmarktfähigkeit Intervall Index aus 3 Items, 5-fach gestuft von 1 = «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» Arbeitszufriedenheit Intervall 1 Item, 10-fach gestuft von 1 = «vollkommen unzufrieden» bis 10 = «vollkommen zufrieden» Laufbahnzufriedenheit Intervall Index aus 3 Items, 5-fach gestuft von 1 = «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» Bruggemann-Zufriedenheit Kategorien 5 Ausprägungen: 1 = resignative Zufriedenheit, 2 = konstruktive Unzufriedenheit, 3 = stabilisierte Zufriedenheit, 4 = fixierte Unzufriedenheit, 5 = progressive Zufriedenheit Stressempfinden Intervall Index aus 4 Items, 5-fach gestuft von 1 = «nie» bis 5 = «immer» Krankheitsabsenzen Intervall krankheitsbedingte Abwesenheitsdauer in Tagen Variablenname Art der Variablen Beschreibung 89 Schweizer HR-Barometer 2022 Anhang Anhang 2 Beschreibung aller verwendeten Variablen Variablenname Art der Variablen Beschreibung Commitment Intervall Index aus 3 Items, 5-fach gestuft von 1 = «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» Kündigungsabsicht Intervall Index aus 3 Items, 5-fach gestuft von 1 = «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» innovatives Arbeitsverhalten Intervall Index aus 3 Items, 5-fach gestuft vom 1 = «nie» bis 5 = «immer» innovationsunterstützung durch Vorgesetzte Intervall Index aus 3 Items, 5-fach gestuft vom 1 = «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» Innovationsunterstützung durch Arbeitskolleg/-innen Intervall Index aus 3 Items, 5-fach gestuft vom 1 = «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» psychologische Sicherheit Intervall Index aus 7 Items, 5-fach gestuft vom 1 = «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» Lernen aus Fehlern Intervall Index aus 4 Items, 5-fach gestuft vom 1 = «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» Fehlermanagement Intervall Index aus 8 Items, 5-fach gestuft vom 1 = «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» Fehleraversion Intervall Index aus 6 Items, 5-fach gestuft vom 1 = «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» 90 Schweizer HR-Barometer 2022 Anhang 3A Korrelationen A Anhang ** = Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,01 (2-seitig) signifikant. | * = Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,05 (2-seitig) signifikant. | N = 2008 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 1 Arbeitsplatzgestaltung 1 2 Autonomie .843** 1 3 Aufgabenvielfalt .583** .355** 1 4 Wichtigkeit der Aufgabe .526** .183** .351** 1 5 Ganzheitlichkeit der Aufgabe .472** .188** .136** .132** 1 6 Feedback .540** .343** .259** .232** .189** 1 7 Partizipation .543** .511** .316** .222** .148** .501** 1 8 Leistungsbeurteilung .319** .241** .175** .148** .094** .750** .496** 1 9 subjektive Leistungsbeurteilung .214** .184** .166** .092** .095** .155** .220** .119** 1 10 Weiterbildungstage .123** .078** .132** .135** -.025 .127** .094** .129** .010 1 11 Personalbelohnung: erfolgsabhängiger Gehaltsanteil .096** .116** .049* -.031 .054* .109** .167** .124** .043 .015 1 12 Personalbelohnung: leistungsabhängiger Gehaltsanteil .103** .115** .039 .015 .017 .144** .111** .177** .026 .063** .427** 1 13 Personalbelohnung: Sonderprämien .066** .064** .030 -.003 .042 .105** .102** .129** .038 .047* .065** .147** 1 14 Personalbelohnung: Zulagen .024 -.021 .071** .071** .001 .052* .015 .065** .049* .016 .111** .112** .133** 1 15 Personalbelohnung: Fringe Benefits .033 .030 .0320 .0230 .001 .075** .600** .125** .032 .034 .243** .192** .157** .192** 1 16 Personalbelohnung: festes Salär -.082** -.051* -.037 -.052* -.052* -.157** -.107** -.181** -.021 -.059* -.403** -.360** -.321** -.445** -.427** 1 17 Personalentwicklung: Sozialkompetenzen .076* .051 .016 .118** -.006 .072* .073* .062* .061* .044 -.011 -.026 -.049 -.041 .009 .052 1 18 Personalentwicklung: Fachkompetenzen .022 .019 .102** -.057 .004 .020 .012 .022 -.053 .005 .043 .049 .035 .073* .014 -.055 -.588** 1 19 Personalentwicklung: Laufbahngespräche .123** .120** .096** .052* .003 .205** .208** .316** .056* .120** .211** .225** .113** .095** .204** -.203** .010 .019 1 20 Personalentwicklung: Mentoring .119** .125** .080** .066** -.055* .207** .208** .247** .046* .136** .214** .229** .135** .033 .214** -.154** .086** -.064* .330** 1 21 Personalentwicklung: Reverse Mentoring .083** .087** .034 .046* -.012 .108** .118** .131** .040 .046* .104** .143** .052* .014 .092** -.079** .082** -.063* .175** .222** 1 22 Führung .389** .349** .198** .116** .133** .546** .571** .576** .246** .083** .103** .070** .083** .006 .049* -.100** .044 .032 .214** .158** .084** 1 23 Austauschbeziehung mit Arbeitskolleg/innen .324** .284** .178** .145** .090** .339** .425** .309** .217** .089** .088** .053* .027 .014 .011 -.041 .042 .027 .117** .099** .025 .485** 1 24 Arbeitsplatzunsicherheit -.124** -.119** -.074** -.076** .018 -.149** -.167** -.138** -.181** -.045 .041 .030 -.013 -.057* .010 -.001 -.042 -.029 -.037 -.016 .027 -.238** -.154** 1 25 Arbeitszufriedenheit .373** .342** .172** .124** .147** .402** .394** .394** .241** .076** .052* .067** .074** .021 .047* -.103** -.005 .014 .132** .105** .053* .526** .402** -.166** 1 26 Laufbahnzufriedenheit .366** .301** .264** .199** .125** .319** .377** .334** .262** .113** .079** .089** .096** .058** .032 -.113** .056 .016 .153** .133** .064** .388** .366** -.210** .484** 1 27 Commitment .364** .311** .184** .159** .123** .403** .446** .373** .226** .080** .066** .069** .081** .026 -.005 -.093** .063* -.028 .155** .134** .066** .520** .438** -.103** .563** .394** 28 Kündigungsabsicht -.225** -.199** -.125** -.060** -.096** -.249** -.251** -.269** -.110** -.013 -.064** -.042 -.054* -.053* -.049* .082** .025 -.050 -.131** -.064** -.032 -.350** -.234** .146** -.466** -.291** 29 Arbeitsmarktfähigkeit .186** .140** .150** .137** .026 .162** .211** .132** .159** .115** .030 .030 .006 .075** .034 -.068** .044 .008 .102** .088** -.006 .190** .189** -.335** .114** .202** 30 Stress -.127** -.146** .054* .013 -.106** -.183** -.169** -.201** -.151** .000 -.006 -.001 -.017 -.003 .006 .038 -.013 .040 -.040 .014 -.026 -.333** -.232** .255** -.431** -.233** 31 Krankheitsabsenzen -.037 -.072** .022 .034 -.024 -.034 -.082** -.049* -.098** -.038 -.061** -.045* -.032 .011 -.025 .035 .003 -.012 -.057* -.070** -.021 -.092** -.073** .082** -.139** -.070** 32 Arbeitnehmer (AN) erwartet interessante Arbeitsinhalte .279** .229** .239** .122** .078** .235** .260** .225** .139** .045 .095** .112** .067** .031 .070** -.073** -.031 .096** .129** .121** .048* .227** .217** -.079** .147** .198** 33 Arbeitgeber (AG) bietet interessante Arbeitsinhalte .464** .400** .336** .238** .082** .438** .459** .411** .175** .096** .047* .072** .079** .038 .008 -.084** .016 .071* .195** .170** .099** .512** .405** -.145** .536** .447** 34 AN erwartet Arbeitsplatzsicherheit .077** .024 .065** .060** .080** .084** .033 .078** .063** .011 -.037 -.017 .003 .044* -.013 -.009 -.004 -.010 .015 -.050* -.026 .144** .120** -.031 .126** .131** 35 AG bietet Arbeitsplatzsicherheit .203** .164** .116** .103** .057* .249** .257** .280** .106** .110** -.032 -.015 .054* .036 .002 -.044 .037 .007 .093** .021 .013 .419** .277** -.362** .345** .311** 36 AN erwartet Loyalität .166** .126** .141** .099** .060** .133** .172** .133** .162** .017 .023 .046* .024 .003 .008 -.012 .018 -.003 .051* .029 .019 .222** .231** -.072** .180** .216** 37 AG bietet Loyalität .289** .283** .118** .056* .088** .385** .405** .401** .153** .089** .037 .018 .056* -.027 .003 -.056* .022 .010 .125** .092** .024 .593** .374** -.227** .459** .328** 38 AN erwartet Möglichkeiten zur Übernahme von Eigenverantwortung .343** .313** .289** .140** .104** .202** .284** .170** .224** .071** .108** .066** .020 .030 .106** -.074** .044 .041 .122** .103** .046* .231** .248** -.078** .162** .228** 39 AG bietet Möglichkeiten zur Übernahme von Eigenverantwortung .491** .480** .293** .170** .131** .371** .484** .337** .208** .091** .089** .042 .044* .056* .026 -.079** .007 .070* .168** .138** .054* .511** .401** -.175** .425** .426** 40 AN erwartet Möglichkeiten, Fähigkeiten vielfältig einzusetzen .263** .231** .219** .101** .074** .205** .255** .171** .196** .053* .072** .036 .028 -.001 .021 -.013 .014 .055 .090** .102** .036 .219** .219** -.061** .128** .188** 41 AG bietet Möglichkeiten, Fähigkeiten viefältig einzusetzen .444** .389** .275** .175** .127** .443** .478** .413** .191** .078** .050* .049* .048* .016 -.037 -.065** .063* .032 .150** .122** .064** .560** .424** -.170** .494** .446** 42 AN erwartet Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen .119** .093** .133** .035 .045* .117** .178** .153** .071** .086** .068** .075** .055* .056* .065** -.077** .042 -.023 .160** .128** .072** .114** .092** -.015 .069** .108** 43 AG bietet Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen .296** .241** .167** .128** .103** .406** .426** .480** .099** .149** .077** .072** .074** .072** .010 -.132** .052 -.016 .291** .204** .127** .500** .334** -.187** .421** .420** 44 AN erwartet eine angemessene Entlohnung .176** .124** .177** .091** .077** .125** .150** .112** .149** .011 .094** .070** .064** .057* .077** -.066** .007 .078* .074** .094** .020 .140** .161** -.067** .064** .145** 45 AG bietet eine angemessene Entlohnung .282** .292** .130** .047* .078** .307** .329** .327** .062** .036 .146** .123** .117** .020 .083** -.153** .005 .034 .149** .158** .070** .392** .292** -.100** .408** .363** 46 Mittelwert Erwartungen der AN an den AG .298** .236** .264** .139** .112** .233** .281** .224** .206** .070** .092** .084** .055* .046* .072** -.070** .023 .041 .135** .107** .046* .269** .267** -.082** .181** .256** 47 Mittelwert Angebote der AG an den AN .482** .439** .280** .178** .130** .511** .555** .521** .191** .127** .082** .074** .094** .039 .017 -.123** .039 .042 .225** .177** .088** .684** .494** -.262** .603** .538** 91 Schweizer HR-Barometer 2022 Anhang 3A Korrelationen A Anhang 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 1 Arbeitsplatzgestaltung 1 2 Autonomie .843** 1 3 Aufgabenvielfalt .583** .355** 1 4 Wichtigkeit der Aufgabe .526** .183** .351** 1 5 Ganzheitlichkeit der Aufgabe .472** .188** .136** .132** 1 6 Feedback .540** .343** .259** .232** .189** 1 7 Partizipation .543** .511** .316** .222** .148** .501** 1 8 Leistungsbeurteilung .319** .241** .175** .148** .094** .750** .496** 1 9 subjektive Leistungsbeurteilung .214** .184** .166** .092** .095** .155** .220** .119** 1 10 Weiterbildungstage .123** .078** .132** .135** -.025 .127** .094** .129** .010 1 11 Personalbelohnung: erfolgsabhängiger Gehaltsanteil .096** .116** .049* -.031 .054* .109** .167** .124** .043 .015 1 12 Personalbelohnung: leistungsabhängiger Gehaltsanteil .103** .115** .039 .015 .017 .144** .111** .177** .026 .063** .427** 1 13 Personalbelohnung: Sonderprämien .066** .064** .030 -.003 .042 .105** .102** .129** .038 .047* .065** .147** 1 14 Personalbelohnung: Zulagen .024 -.021 .071** .071** .001 .052* .015 .065** .049* .016 .111** .112** .133** 1 15 Personalbelohnung: Fringe Benefits .033 .030 .0320 .0230 .001 .075** .600** .125** .032 .034 .243** .192** .157** .192** 1 16 Personalbelohnung: festes Salär -.082** -.051* -.037 -.052* -.052* -.157** -.107** -.181** -.021 -.059* -.403** -.360** -.321** -.445** -.427** 1 17 Personalentwicklung: Sozialkompetenzen .076* .051 .016 .118** -.006 .072* .073* .062* .061* .044 -.011 -.026 -.049 -.041 .009 .052 1 18 Personalentwicklung: Fachkompetenzen .022 .019 .102** -.057 .004 .020 .012 .022 -.053 .005 .043 .049 .035 .073* .014 -.055 -.588** 1 19 Personalentwicklung: Laufbahngespräche .123** .120** .096** .052* .003 .205** .208** .316** .056* .120** .211** .225** .113** .095** .204** -.203** .010 .019 1 20 Personalentwicklung: Mentoring .119** .125** .080** .066** -.055* .207** .208** .247** .046* .136** .214** .229** .135** .033 .214** -.154** .086** -.064* .330** 1 21 Personalentwicklung: Reverse Mentoring .083** .087** .034 .046* -.012 .108** .118** .131** .040 .046* .104** .143** .052* .014 .092** -.079** .082** -.063* .175** .222** 1 22 Führung .389** .349** .198** .116** .133** .546** .571** .576** .246** .083** .103** .070** .083** .006 .049* -.100** .044 .032 .214** .158** .084** 1 23 Austauschbeziehung mit Arbeitskolleg/innen .324** .284** .178** .145** .090** .339** .425** .309** .217** .089** .088** .053* .027 .014 .011 -.041 .042 .027 .117** .099** .025 .485** 1 24 Arbeitsplatzunsicherheit -.124** -.119** -.074** -.076** .018 -.149** -.167** -.138** -.181** -.045 .041 .030 -.013 -.057* .010 -.001 -.042 -.029 -.037 -.016 .027 -.238** -.154** 1 25 Arbeitszufriedenheit .373** .342** .172** .124** .147** .402** .394** .394** .241** .076** .052* .067** .074** .021 .047* -.103** -.005 .014 .132** .105** .053* .526** .402** -.166** 1 26 Laufbahnzufriedenheit .366** .301** .264** .199** .125** .319** .377** .334** .262** .113** .079** .089** .096** .058** .032 -.113** .056 .016 .153** .133** .064** .388** .366** -.210** .484** 1 27 Commitment .364** .311** .184** .159** .123** .403** .446** .373** .226** .080** .066** .069** .081** .026 -.005 -.093** .063* -.028 .155** .134** .066** .520** .438** -.103** .563** .394** 28 Kündigungsabsicht -.225** -.199** -.125** -.060** -.096** -.249** -.251** -.269** -.110** -.013 -.064** -.042 -.054* -.053* -.049* .082** .025 -.050 -.131** -.064** -.032 -.350** -.234** .146** -.466** -.291** 29 Arbeitsmarktfähigkeit .186** .140** .150** .137** .026 .162** .211** .132** .159** .115** .030 .030 .006 .075** .034 -.068** .044 .008 .102** .088** -.006 .190** .189** -.335** .114** .202** 30 Stress -.127** -.146** .054* .013 -.106** -.183** -.169** -.201** -.151** .000 -.006 -.001 -.017 -.003 .006 .038 -.013 .040 -.040 .014 -.026 -.333** -.232** .255** -.431** -.233** 31 Krankheitsabsenzen -.037 -.072** .022 .034 -.024 -.034 -.082** -.049* -.098** -.038 -.061** -.045* -.032 .011 -.025 .035 .003 -.012 -.057* -.070** -.021 -.092** -.073** .082** -.139** -.070** 32 Arbeitnehmer (AN) erwartet interessante Arbeitsinhalte .279** .229** .239** .122** .078** .235** .260** .225** .139** .045 .095** .112** .067** .031 .070** -.073** -.031 .096** .129** .121** .048* .227** .217** -.079** .147** .198** 33 Arbeitgeber (AG) bietet interessante Arbeitsinhalte .464** .400** .336** .238** .082** .438** .459** .411** .175** .096** .047* .072** .079** .038 .008 -.084** .016 .071* .195** .170** .099** .512** .405** -.145** .536** .447** 34 AN erwartet Arbeitsplatzsicherheit .077** .024 .065** .060** .080** .084** .033 .078** .063** .011 -.037 -.017 .003 .044* -.013 -.009 -.004 -.010 .015 -.050* -.026 .144** .120** -.031 .126** .131** 35 AG bietet Arbeitsplatzsicherheit .203** .164** .116** .103** .057* .249** .257** .280** .106** .110** -.032 -.015 .054* .036 .002 -.044 .037 .007 .093** .021 .013 .419** .277** -.362** .345** .311** 36 AN erwartet Loyalität .166** .126** .141** .099** .060** .133** .172** .133** .162** .017 .023 .046* .024 .003 .008 -.012 .018 -.003 .051* .029 .019 .222** .231** -.072** .180** .216** 37 AG bietet Loyalität .289** .283** .118** .056* .088** .385** .405** .401** .153** .089** .037 .018 .056* -.027 .003 -.056* .022 .010 .125** .092** .024 .593** .374** -.227** .459** .328** 38 AN erwartet Möglichkeiten zur Übernahme von Eigenverantwortung .343** .313** .289** .140** .104** .202** .284** .170** .224** .071** .108** .066** .020 .030 .106** -.074** .044 .041 .122** .103** .046* .231** .248** -.078** .162** .228** 39 AG bietet Möglichkeiten zur Übernahme von Eigenverantwortung .491** .480** .293** .170** .131** .371** .484** .337** .208** .091** .089** .042 .044* .056* .026 -.079** .007 .070* .168** .138** .054* .511** .401** -.175** .425** .426** 40 AN erwartet Möglichkeiten, Fähigkeiten vielfältig einzusetzen .263** .231** .219** .101** .074** .205** .255** .171** .196** .053* .072** .036 .028 -.001 .021 -.013 .014 .055 .090** .102** .036 .219** .219** -.061** .128** .188** 41 AG bietet Möglichkeiten, Fähigkeiten viefältig einzusetzen .444** .389** .275** .175** .127** .443** .478** .413** .191** .078** .050* .049* .048* .016 -.037 -.065** .063* .032 .150** .122** .064** .560** .424** -.170** .494** .446** 42 AN erwartet Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen .119** .093** .133** .035 .045* .117** .178** .153** .071** .086** .068** .075** .055* .056* .065** -.077** .042 -.023 .160** .128** .072** .114** .092** -.015 .069** .108** 43 AG bietet Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen .296** .241** .167** .128** .103** .406** .426** .480** .099** .149** .077** .072** .074** .072** .010 -.132** .052 -.016 .291** .204** .127** .500** .334** -.187** .421** .420** 44 AN erwartet eine angemessene Entlohnung .176** .124** .177** .091** .077** .125** .150** .112** .149** .011 .094** .070** .064** .057* .077** -.066** .007 .078* .074** .094** .020 .140** .161** -.067** .064** .145** 45 AG bietet eine angemessene Entlohnung .282** .292** .130** .047* .078** .307** .329** .327** .062** .036 .146** .123** .117** .020 .083** -.153** .005 .034 .149** .158** .070** .392** .292** -.100** .408** .363** 46 Mittelwert Erwartungen der AN an den AG .298** .236** .264** .139** .112** .233** .281** .224** .206** .070** .092** .084** .055* .046* .072** -.070** .023 .041 .135** .107** .046* .269** .267** -.082** .181** .256** 47 Mittelwert Angebote der AG an den AN .482** .439** .280** .178** .130** .511** .555** .521** .191** .127** .082** .074** .094** .039 .017 -.123** .039 .042 .225** .177** .088** .684** .494** -.262** .603** .538** 92 Schweizer HR-Barometer 2022 Anhang Anhang 3A Korrelationen A ** = Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,01 (2-seitig) signifikant. | * = Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,05 (2-seitig) signifikant. | N = 2088 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 1 Arbeitsplatzgestaltung 2 Autonomie 3 Aufgabenvielfalt 4 Wichtigkeit der Aufgabe 5 Ganzheitlichkeit der Aufgabe 6 Feedback 7 Partizipation 8 Leistungsbeurteilung 9 subjektive Leistungsbeurteilung 10 Weiterbildungstage 11 Personalbelohnung: erfolgsabhängiger Gehaltsanteil 12 Personalbelohnung: leistungsabhängiger Gehaltsanteil 13 Personalbelohnung: Sonderprämien 14 Personalbelohnung: Zulagen 15 Personalbelohnung: Fringe Benefits 16 Personalbelohnung: festes Salär 17 Personalentwicklung: Sozialkompetenzen 18 Personalentwicklung: Fachkompetenzen 19 Personalentwicklung: Laufbahngespräche 20 Personalentwicklung: Mentoring 21 Personalentwicklung: Reverse Mentoring 22 Führung 23 Austauschbeziehung mit Arbeitskolleg/innen 24 Arbeitsplatzunsicherheit 25 Arbeitszufriedenheit 26 Laufbahnzufriedenheit 27 Commitment 1 28 Kündigungsabsicht -.440** 1 29 Arbeitsmarktfähigkeit .090** .058** 1 30 Stress -.236** .272** -.094** 1 31 Krankheitsabsenzen -.077** .067** -.044 .138** 1 32 Arbeitnehmer (AN) erwartet interessante Arbeitsinhalte .184** -.074** .131** .015 -.030 1 33 Arbeitgeber (AG) bietet interessante Arbeitsinhalte .488** -.360** .120** -.178** -.067** .458** 1 34 AN erwartet Arbeitsplatzsicherheit .152** -.129** -.018 -.040 .015 .243** .138** 1 35 AG bietet Arbeitsplatzsicherheit .348** -.290** .163** -.232** -.013 .167** .355** .388** 1 36 AN erwartet Loyalität .254** -.139** .063** -.037 -.009 .356** .233** .400** .245** 1 37 AG bietet Loyalität .534** -.352** .134** -.282** -.090** .180** .451** .150** .510** .353** 1 38 AN erwartet Möglichkeiten zur Übernahme von Eigenverantwortung .183** -.087** .138** -.012 .001 .438** .274** .218** .148** .361** .186** 1 39 AG bietet Möglichkeiten zur Übernahme von Eigenverantwortung .423** -.285** .189** -.166** -.066** .229** .540** .135** .347** .200** .489** .443** 1 40 AN erwartet Möglichkeiten, Fähigkeiten vielfältig einzusetzen .189** -.044* .145** -.013 -.026 .513** .299** .242** .158** .352** .153** .514** .272** 1 41 AG bietet Möglichkeiten, Fähigkeiten viefältig einzusetzen .481** -.322** .173** -.226** -.080** .274** .634** .134** .344** .208** .509** .272** .625** .367** 1 42 AN erwartet Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen .124** .020 .162** .020 .003 .416** .185** .233** .126** .256** .088** .379** .144** .427** .134** 1 43 AG bietet Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen .434** -.320** .172** -.210** -.109** .227** .513** .100** .370** .149** .487** .156** .469** .168** .539** .351** 1 44 AN erwartet eine angemessene Entlohnung .074** -.021 .139** .050* .014 .376** .181** .328** .167** .335** .081** .331** .162** .393** .135** .328** .123** 1 45 AG bietet eine angemessene Entlohnung .370** -.272** .087** -.219** -.069** .167** .388** .084** .302** .137** .400** .167** .348** .149** .387** .101** .402** .213** 1 46 Mittelwert Erwartungen der AN an den AG .241** -.097** .162** .001 -.004 .715** .374** .568** .293** .639** .250** .694** .333** .734** .319** .684** .287** .658** .212** 1 47 Mittelwert Angebote der AG an den AN .600** -.431** .203** -.297** -.099** .335** .758** .224** .630** .298** .754** .321** .745** .304** .790** .226** .757** .212** .651** .409** 1 93 Schweizer HR-Barometer 2022 Anhang Anhang 3A Korrelationen A 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 1 Arbeitsplatzgestaltung 2 Autonomie 3 Aufgabenvielfalt 4 Wichtigkeit der Aufgabe 5 Ganzheitlichkeit der Aufgabe 6 Feedback 7 Partizipation 8 Leistungsbeurteilung 9 subjektive Leistungsbeurteilung 10 Weiterbildungstage 11 Personalbelohnung: erfolgsabhängiger Gehaltsanteil 12 Personalbelohnung: leistungsabhängiger Gehaltsanteil 13 Personalbelohnung: Sonderprämien 14 Personalbelohnung: Zulagen 15 Personalbelohnung: Fringe Benefits 16 Personalbelohnung: festes Salär 17 Personalentwicklung: Sozialkompetenzen 18 Personalentwicklung: Fachkompetenzen 19 Personalentwicklung: Laufbahngespräche 20 Personalentwicklung: Mentoring 21 Personalentwicklung: Reverse Mentoring 22 Führung 23 Austauschbeziehung mit Arbeitskolleg/innen 24 Arbeitsplatzunsicherheit 25 Arbeitszufriedenheit 26 Laufbahnzufriedenheit 27 Commitment 1 28 Kündigungsabsicht -.440** 1 29 Arbeitsmarktfähigkeit .090** .058** 1 30 Stress -.236** .272** -.094** 1 31 Krankheitsabsenzen -.077** .067** -.044 .138** 1 32 Arbeitnehmer (AN) erwartet interessante Arbeitsinhalte .184** -.074** .131** .015 -.030 1 33 Arbeitgeber (AG) bietet interessante Arbeitsinhalte .488** -.360** .120** -.178** -.067** .458** 1 34 AN erwartet Arbeitsplatzsicherheit .152** -.129** -.018 -.040 .015 .243** .138** 1 35 AG bietet Arbeitsplatzsicherheit .348** -.290** .163** -.232** -.013 .167** .355** .388** 1 36 AN erwartet Loyalität .254** -.139** .063** -.037 -.009 .356** .233** .400** .245** 1 37 AG bietet Loyalität .534** -.352** .134** -.282** -.090** .180** .451** .150** .510** .353** 1 38 AN erwartet Möglichkeiten zur Übernahme von Eigenverantwortung .183** -.087** .138** -.012 .001 .438** .274** .218** .148** .361** .186** 1 39 AG bietet Möglichkeiten zur Übernahme von Eigenverantwortung .423** -.285** .189** -.166** -.066** .229** .540** .135** .347** .200** .489** .443** 1 40 AN erwartet Möglichkeiten, Fähigkeiten vielfältig einzusetzen .189** -.044* .145** -.013 -.026 .513** .299** .242** .158** .352** .153** .514** .272** 1 41 AG bietet Möglichkeiten, Fähigkeiten viefältig einzusetzen .481** -.322** .173** -.226** -.080** .274** .634** .134** .344** .208** .509** .272** .625** .367** 1 42 AN erwartet Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen .124** .020 .162** .020 .003 .416** .185** .233** .126** .256** .088** .379** .144** .427** .134** 1 43 AG bietet Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen .434** -.320** .172** -.210** -.109** .227** .513** .100** .370** .149** .487** .156** .469** .168** .539** .351** 1 44 AN erwartet eine angemessene Entlohnung .074** -.021 .139** .050* .014 .376** .181** .328** .167** .335** .081** .331** .162** .393** .135** .328** .123** 1 45 AG bietet eine angemessene Entlohnung .370** -.272** .087** -.219** -.069** .167** .388** .084** .302** .137** .400** .167** .348** .149** .387** .101** .402** .213** 1 46 Mittelwert Erwartungen der AN an den AG .241** -.097** .162** .001 -.004 .715** .374** .568** .293** .639** .250** .694** .333** .734** .319** .684** .287** .658** .212** 1 47 Mittelwert Angebote der AG an den AN .600** -.431** .203** -.297** -.099** .335** .758** .224** .630** .298** .754** .321** .745** .304** .790** .226** .757** .212** .651** .409** 1 94 Schweizer HR-Barometer 2022 Anhang Anhang 3B Korrelationen B ** = Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,01 (2-seitig) signifikant. | * = Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,05 (2-seitig) signifikant. | N =2088 Ar be its pl at zg es ta ltu ng Au to no m ie Au fg ab en vi el fa lt W ic ht ig ke it de r A uf ga be G an zh ei tli ch ke it de r A uf ga be Fe ed ba ck Pa rt iz ip at io n Le is tu ng sb eu rt ei lu ng su bj ek tiv e Le is tu ng sb eu r- te ilu ng W ei te rb ild un gs ta ge Pe rs on al be lo hn un g: er fo lg sa bh än gi ge r G eh al ts an te il Pe rs on al be lo hn un g: le is tu ng sa bh än gi ge r G eh al ts an te il Pe rs on al be lo hn un g: So nd er pr äm ie n Pe rs on al be lo hn un g: Zu la ge n Pe rs on al be lo hn un g: Fr in ge B en efi ts Pe rs on al be lo hn un g: fe st es S al är Pe rs on al en tw ic kl un g: So zi al ko m pe te nz en Pe rs on al en tw ic kl un g: Fa ch ko m pe te nz en Pe rs on al en tw ic kl un g: La ufb ah ng es pr äc he Pe rs on al en tw ic kl un g: M en to rin g Pe rs on al en tw ic kl un g: Re ve rs e M en to rin g Fü hr un g Au st au sc hb ez ie hu ng m it Ar be its ko lle g/ in ne n Ar be its pl at zu ns ic he rh ei t Ar be its zu fr ie de nh ei t 1 Geschlecht .093** .102** .105** -.050* .070** .029 .106** .036 -.086** .031 .144** .102** .074** .079** .035 -.091** -.090** .087** .061** .045* .073** .009 -.064** .028 -.002 2 Alter zum Erhebungszeitpunkt .092** .103** .076** .029 .024 -.004 .020 -.018 .078** -.130** .052* .037 .008 .021 .009 .050* -.007 -.057 -.019 .008 .016 -.030 -.024 .088** .076** 3 Sprache: deutsch .032 .047* -.016 .030 -.006 .090** .125** .086** .132** .002 .065** .003 -.057** .048* .095** -.105** .011 .011 .074** .039 .030 .101** .136** -.123** .050* 4 Sprache: französisch -.044* -.069** -.003 -.019 .000 -.069** -.110** -.086** -.126** .014 -.071** -.009 .051* -.046* -.108** .093** -.012 -.020 -.043 -.022 -.015 -.120** -.112** .059** -.076** 5 Sprache: italienisch .011 .023 .029 -.021 .009 -.044* -.042 -.014 -.031 -.023 -.002 .008 .019 -.010 .002 .035 -.001 .010 -.055* -.030 -.026 .009 -.055* .111** .028 6 Ausbildung: keine Ausbildung -.058** -.052* -.065** -.034 -.004 -.010 -.058** -.048* .012 -.034 -.030 .002 .012 -.008 -.025 -.010 -.010 -.097** -.055* -.027 .027 -.058* -.064** .054* -.027 7 Ausbildung: obligatorische Schulzeit -.150** -.167** -.133** -.065** .017 -.046* -.144** -.021 -.089** .019 -.098** -.076** -.032 -.060** -.083** .074** .003 -.074* -.090** -.101** .009 -.056* -.117** -.007 -.057* 8 Ausbildung: Übergangsausbildung .006 -.029 .001 .025 .041 .039 .018 .015 -.035 -.030 -.024 -.018 -.013 .001 -.012 .003 .013 -.038 -.005 -.015 -.014 -.013 -.038 .002 .017 9 Ausbildung: Allgemeinausbildung ohne Matura -.052* -.046* -.035 -.011 -.026 -.049* -.048* -.047* .006 .000 -.019 -.010 -.002 .007 -.035 -.008 .047 -.076* -.044* -.018 -.019 -.045* -.023 .024 .001 10 Ausbildung: Berufsausbildung -.073** -.080** -.118** -.076** .099** -.022 -.059** -.001 .005 -.100** -.072** -.050* -.012 -.025 -.091** .049* -.023 .037 -.038 -.148** -.063** .037 .028 .020 .039 11 Ausbildung: Matura -.031 -.042 .007 .019 -.035 -.018 -.038 -.012 -.007 .046 -.029 -.031 -.002 .011 .045* -.021 .036 -.019 -.064** .016 -.043 -.027 .017 .031 -.009 12 Ausbildung: höhere Berufsschule (eidg. dipl.) .049* .039 .036 .044 .012 -.004 .043 -.019 .001 .067** .038 .024 .023 .095** .056* -.059** .014 -.008 .075** .069** .049* .003 .022 -.043 .005 13 Ausbildung: Universität, Fachhochschule .139** .169** .152** .072** -.101** .059** .120** .051* .043 .033 .136** .089** .011 -.022 .088** -.031 -.002 .033 .067** .131** .022 .027 .047* -.006 -.022 14 Ausbildung: Doktorat/Habilitation .051* .062** .077** .005 -.009 .007 .055* .005 .004 -.008 .004 .009 .017 .015 .034 -.020 -.059 .058 .066** .079** .059** .010 -.021 -.009 .024 15 Privathaushalt: Einpersonenhaushalt -.020 -.014 -.022 -.014 .015 -.042 -.051* -.046* -.034 .023 .029 .006 -.043 -.103** -.001 .019 -.052 .067* .026 .014 .024 -.053* -.050* .033 -.036 16 Privathaushalt: Paar ohne Kinder -.002 -.001 .035 -.008 -.032 -.002 .017 -.023 .055* -.025 .007 -.010 -.014 -.165** -.033 .069** .020 -.022 .026 .020 -.013 .019 .009 -.003 -.021 17 Privathaushalt: Paar mit Kind/ern .065** .072** .037 .040 .014 .022 .085** .053* .029 -.016 .026 .026 .082** .264** .065** -.097** .042 -.020 -.013 .008 .013 .054* .074** -.038 .071** 18 Privathaushalt: Einelternhaushalt mit Kind/ern -.013 -.023 -.067** -.005 .040 .012 -.024 .002 -.021 -.022 -.025 -.006 -.032 .012 -.021 .005 -.045 -.073* -.024 -.032 -.003 -.028 -.040 .023 -.028 19 Privathaushalt: Nichtfamilienhaushalt -.039 -.041 .015 -.034 -.038 .004 -.019 -.004 -.029 -.024 -.031 -.025 -.041 -.028 -.014 .054* -.008 .008 -.005 .001 -.030 -.024 -.012 -.042 -.009 20 Betriebszugehörigkeit .055* .043 .049* .040 .045* -.009 .000 .006 .041 -.075** .014 .037 .055* .070** .032 -.030 -.009 -.014 .049* .002 .065** -.017 .006 .029 .083** 21 Anstellungsprozent .070** .078** .077** -.049* .072** .035 .087** .051* -.018 .085** .117** .080** .085** .004 .062** -.112** -.019 .037 .114** .086** .043* -.002 -.031 .051* -.008 22 Vertragsform .041 .064** .006 .009 -.002 -.029 .064** -.007 .020 -.037 .078** .089** .039 .066** .059** -.071** .037 -.023 .031 .042 -.026 .037 .036 -.039 -.001 23 Höhe des letzten Brutto-Jahresgehalts .272** .318** .258** .051* -.016 .115** .281** .121** .135** .027 .294** .285** .142** .137** .233** -.233** -.037 .062* .208** .271** .108** .110** .110** -.029 .113** 24 Höhe des jährlichen Haushaltseinkommens .206** .255** .199** .019 -.028 .131** .254** .139** .121** .044 .205** .201** .096** .054* .216** -.167** .001 .065* .169** .228** .081** .163** .147** -.054* .142** 25 berufliche Stellung: mit vs. ohne Vorgesetztenposition .218** .231** .161** .095** .031 .057** .271** .037 .090** .101** .168** .132** .090** .051* .034 -.055* .050 -.088** .075** .152** .075** .042 .070** -.045* .084** 26 Karriereorientierung: aufstiegsorientiert .076** .049* .050* .056* .081** .049* .085** .071** .026 .063** .037 .026 -.001 .025 .001 -.022 .003 -.016 .069** .032 .000 .027 -.005 .024 .082** 27 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.099** -.084** 58 Personalaufbau in der Abteilung .080** .071** -.060** .081** .018 -.009 .090** .094** .018 .031 .036 .066** .056* .094** .043 .074** .042 .064** .015 .057* .059** .095** .094** .080** .057* .050* .063** -.058** .098** 98 Schweizer HR-Barometer 2022 Impressum © 2022 Universitäten Luzern, Zürich und ETH Zürich Herausgegeben von: Gudela Grote Bruno Staffelbach Autorenschaft: Lena Schneider Delia Meyer Anja Feierabend Gudela Grote Bruno Staffelbach Lektorat: Kathrin Berger Layout: Sara Ribeiro Frontbild: www..shutterstock.com ISBN: 978-3-033-09471-0 www.hrbarometer.ch Impressum 2006 mit dem Schwerpunktthema: Psychologischer Ver- trag und Karriere- orientierung 2010 mit dem Schwerpunktthema: Arbeitsflexibilität und Familie 2011 mit dem Schwerpunktthema: Unsicherheit und Vertrauen 2012 mit dem Schwerpunktthema: Fehlverhalten und Courage 2014 mit dem Schwerpunktthema: Arbeitserleben und Job Crafting 2007 mit dem Schwerpunktthema: Psychologischer Vertrag und Arbeitsplatz(un)- 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