Schweizer HR-Barometer 2018 Schweizer HR-Barometer 2018 Schwerpunktthema Integration und Diskriminierung Herausgegeben von Gudela Grote und Bruno Staffelbach Schweizer HR-Barometer 2018 Integration und Diskriminierung Herausgegeben von Gudela Grote Bruno Staffelbach Autorenschaft Julian Pfrombeck Laura Schärrer Anja Feierabend Marisa Roth Gudela Grote Bruno Staffelbach 4 Schweizer HR-Barometer 2018 Der Schweizer HR-Barometer 2018 entstand mit grosszügiger Förderung durch den Schweizerischen Nationalfonds: HR-Barometer® ist in der Schweiz eine eingetragene Marke der Universität Zürich. Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deut- schen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Inter- net über http://dnb.dnb.de abrufbar. © 2018 Universitäten Luzern, Zürich und ETH Zürich ISBN 978-3-033-06963-3 www.hrbarometer.ch 5 Schweizer HR-Barometer 2018 Inhalt Inhalt Executive Summary 7 Vorwort 11 1. Einleitung 13 2. Integration und Diskriminierung 20 3. Trends 37 3.1 Karriereorientierungen 37 3.2 Human Resource Management 44 3.3 Psychologischer Vertrag 53 3.4 Arbeitseinstellungen und Arbeitsverhalten 61 4. Schlussfolgerungen 71 Autorenschaft und weiterführende Literatur 74 Autorenschaft 74 Weiterführende Literatur 74 Anhang 78 7 Schweizer HR-Barometer 2018 Executive Summary Executive Summary Die diesjährige Ausgabe des Schweizer Human-Relations-Barometers (HR- Barometer) untersucht zum zehnten Mal die Arbeitsbedingungen, Arbeits- beziehungen, Arbeitseinstellungen und das Arbeitsverhalten von Beschäftig- ten in der Schweiz. Das Schwerpunktkapitel widmet sich in diesem Jahr dem Thema «Integration und Diskriminierung von ausländischen Beschäftigten im betrieblichen Arbeitsumfeld» und untersucht die Einflussfaktoren und Auswirkungen von erlebter Integration und Diskriminierung in Bezug auf Nationalität, Herkunft und Glauben. Die Stichprobe wurde aus dem Stichprobenregister des Bundesamts für Sta- tistik gezogen. Die diesjährige Befragung fand von März bis einschliesslich Mai 2018 statt. Die Befragten hatten die Möglichkeit, online oder per Papier- fragebogen teilzunehmen und konnten zwischen Deutsch, Französisch, Itali- enisch, Portugiesisch und Englisch als Befragungssprache wählen. Insgesamt wurden 1947 Antworten von Beschäftigten aus der deutsch-, französisch- und italienischsprachigen Schweiz ausgewertet. Um eine aussagekräftige Stichprobe von ausländischen Beschäftigten zu er- halten, wurde für das diesjährige Schwerpunktthema zusätzlich eine Stich- probe ausschliesslich unter Ausländerinnen und Ausländern gezogen, die in der Schweiz einen Wohnsitz haben. Dabei wurden 1325 Antworten von aus- ländischen Beschäftigten aus der deutsch-, französisch- und italienischspra- chigen Schweiz für das Schwerpunktthema ausgewertet. Insgesamt zeigt sich bei der wahrgenommenen Integration ein positives Bild. Mehr als 50% der ausländischen Beschäftigten fühlen sich im betrieblichen Arbeitsumfeld voll und ganz integriert. 17% der ausländischen Beschäftigten fühlen sich hingegen nur teilweise, eher nicht oder überhaupt nicht integ- riert. Sprachliche Schwierigkeiten erweisen sich als einer der Hauptgründe für eine als individuell schlecht wahrgenommene Integration. Bei der wahrgenommenen Diskriminierung von ausländischen Beschäftig- ten zeigt sich ebenfalls ein positives Bild. Der Grossteil (86%) fühlt sich im Arbeitsumfeld aufgrund von Nationalität, Herkunft oder Glauben nicht oder nur wenig diskriminiert. Am meisten erleben ausländische Beschäftigte Dis- kriminierung im Bewerbungsprozess und bei der Entlohnung. Interessanter- weise fühlen sich Ausländerinnen und Ausländer insbesondere von Kundin- nen und Kunden diskriminiert und weniger vom Arbeitgeber selbst. Die wahrgenommene Diskriminierung scheint nicht von der Grösse und Struk- tur des Unternehmens abzuhängen und ist besonders niedrig, wenn ein er- füllter psychologischer Vertrag, ein gutes Integrationsklima und eine gute Beziehung zu Vorgesetzten und Mitarbeitenden bestehen. Aktuelle Ausgabe Stichprobe Schwerpunkt: Integration Schwerpunkt: Diskriminierung 8 Schweizer HR-Barometer 2018 Executive Summary Die wahrgenommene Integration und die wahrgenommene Diskriminie- rung beeinflussen unterschiedliche Arbeitseinstellungen und Verhaltens- weisen der ausländischen Beschäftigten. Wenn sich ausländische Beschäf- tigte gut integriert fühlen, wirkt sich das positiv auf ihre Arbeitszufriedenheit und das Commitment gegenüber dem Arbeitgeber aus. Umgekehrt führen erlebte Diskriminierungen zu einer tieferen Einschätzung der eigenen Ar- beitsmarktfähigkeit und einer höheren Arbeitsplatzplatzunsicherheit und Kündigungsabsicht. Ausserdem führt Diskriminierung aufgrund von Her- kunft, Nationalität oder Glauben zu einem höheren Stressempfinden bei den Betroffenen. Das Integrationsklima ist ein wesentlicher Einflussfaktor für die Integration von ausländischen Beschäftigten und wirkt Diskriminierungen im Unterneh- men entgegen. Damit stellt das Integrationsklima eine bedeutsame Zielrich- tung für das Human Resource Management (HRM) dar. Unternehmen mit einem hohen Integrationsklima legen einen grossen Wert auf faire Personal- management-Massnahmen, Offenheit gegenüber Menschen mit unterschied- lichen Hintergründen sowie auf die Einbeziehung diverser Sichtweisen in Entscheidungsprozessen. Rund ein Drittel der ausländischen Beschäftigten bewertet das Integrationsklima im Unternehmen als mittelmässig. Das zeigt, dass ein erhebliches Potenzial zur Verbesserung des integrativen Klimas in Betrieben in der Schweiz besteht. Gezielte Integrationsmassnahmen –wie zum Beispiel Schulungen, Kennenlernveranstaltungen oder Unternehmens- richtlinien, die eine offene Kommunikationskultur fördern– zeigen einen po- sitiven Einfluss auf das erlebte Integrationsklima. Wie in den Vorjahren zeigen sich vier verschiedene Karrieretypen in der Schweiz: Es gibt traditionell-aufstiegsorientierte und traditionell-sicher- heitsorientierte Laufbahnorientierungen, die parallel zu «neuen» Karriere- orientierungen, nämlich dem eigenverantwortlichen und dem alternativen Karrieretyp, existieren. Traditionelle Karriereorientierungen machen nach wie vor die grosse Mehrheit aus. Ein Drittel der Beschäftigten ist traditio- nell-aufstiegsorientiert und ein weiteres Drittel ist traditionell-sicherheits- orientiert. Der traditionell-sicherheitsorientierte Karrieretyp ist in diesem Jahr stärker vertreten als in den vergangenen Jahren. Vor dem Hintergrund der steigenden erlebten Arbeitsplatzunsicherheit scheinen die Beschäftigten zunehmend Stabilität und Sicherheit zu suchen. Die Beschäftigten in der Schweiz schätzen die Arbeitsgestaltung (Vielfalt, Ganzheitlichkeit, Bedeutsamkeit, Rückmeldung und Autonomie) als positiv ein und die Werte sind bis auf die Rückmeldung durch die Arbeitstätigkeit in einem leichten Aufwärtstrend. Beim Leistungsmanagement zeigt sich, dass nach wie vor nur knapp die Hälfte aller Beschäftigten eine regelmässige Leistungsbeurteilung erhält. Gleichzeitig erhält rund ein Drittel keine Möglichkeit zur Personalentwick- Schwerpunkt: Auswirkungen von Integra- tion und Diskriminierung Schwerpunkt: Integrationsklima Trend: Karriereorientierung Trend: Human Resource Manage- ment 9 Schweizer HR-Barometer 2018 Executive Summary lung im Rahmen von formalen Weiterbildungen. Insofern besteht bei beiden HRM-Praktiken Handlungsbedarf. Die Ergebnisse der Trendanalyse zum Thema Führung und Partizipation müssen aus Unternehmenssicht ebenfalls im Auge behalten werden. Insbe- sondere bei der Partizipation hat sich unter den Beschäftigten in der Schweiz der tiefste Wert seit Messbeginn eingestellt. Beim Thema Entlohnung lassen sich keine grossen Veränderungen zu den Vorjahren feststellen. Erstaunlich ist, dass nur ein kleiner Anteil (16%) der Befragten zusätzlich zum festen Salär einen leistungsabhängigen Lohn be- zieht. Leistungsabhängige Löhne scheinen somit weniger stark verbreitet, als aufgrund der aktuellen Diskussion gemeinhin angenommen. Bei der Entwicklung der psychologischen Vertragsinhalte findet sich seit 2012 viel Stabilität. Was Beschäftigte in der Schweiz von ihren Arbeitgebern erwarten, ist somit beständig und prognostizierbar. Die grösste Diskrepanz zu den tatsächlich erhaltenen Leistungen des Arbeitgebers besteht nach wie vor in Bezug auf eine angemessene Entlohnung. Im Vergleich zur letzten Erhebung wird das Entlohnungsangebot der Arbeitgeber noch einmal schlechter bewertet, was die Diskrepanz zusätzlich verstärkt. Mit mehr Lohntransparenz könnten Arbeitgeber diesem Negativtrend womöglich entgegenwirken. Dieses Jahr erreicht die Arbeitsplatzunsicherheit den höchsten Stand seit Messbeginn. Insbesondere bei den Beschäftigten in den Branchen «Verkehr- und Nachrichtenübermittlung», «Immobilien, Vermietung, IT, Forschung und Entwicklung» sowie «Verarbeitendes Gewerbe» findet ein relativ gros- ser Anstieg der Arbeitsplatzunsicherheit statt. Speziell in diesen Branchen sollte vermehrt in die Arbeitsmarktfähigkeit investiert werden, damit Be- schäftigte für einen allfälligen Stellenverlust gewappnet sind. Die Arbeitszufriedenheit und die Laufbahnzufriedenheit der Beschäftigten in der Schweiz bewegen sich auf konstant hohem Niveau. Im Vergleich zu den letzten Erhebungsjahren erlebt die progressive Zufriedenheit – bei der Beschäftigte ihre Wünsche und Erwartungen als erfüllt ansehen und gleich- zeitig ihre Erwartungen erhöhen – einen Anstieg. Die resignierte Zufrieden- heit und die fixierte Unzufriedenheit – die durch nicht erfüllte Erwartungen gekennzeichnet sind – sind hingegen leicht rückläufig. Das Commitment der Beschäftigten verzeichnet weiterhin einen leichten Aufwärtstrend, was für loyale Mitarbeitende spricht. Die Kündigungsabsicht in der Schweiz ist nach wie vor relativ tief, wobei dieses Jahr auch hier ein leichter Anstieg zu verzeichnen ist. Trend: Psychologischer Vertrag Trend: Arbeitsplatzunsicherheit Trend: Arbeitszufriedenheit, Commit- ment und Kündigungsabsicht 10 Schweizer HR-Barometer 2018 Zum zehnten Mal wurden Beschäftigte in der Schweiz zu ihrer Arbeitssitu- ation befragt. Die Resultate zeigen, wie auch in den Vorjahren, ein grund- sätzlich positives, aber auch vielschichtiges Bild. Bei den allgemeinen Trends fällt besonders auf, dass die erlebte Arbeitsplatzunsicherheit nochmals ge- stiegen ist und den höchsten Stand seit Erhebungsbeginn erreicht hat. Die Ergebnisse zum Schwerpunktthema sind insgesamt erfreulich. Die meisten ausländischen Beschäftigten erleben eher wenig Diskriminierung und füh- len sich in ihrem Arbeitsumfeld integriert. Bei den Auswirkungen von Inte- gration und Diskriminierung zeigt sich aber, dass dies nicht einfach zwei Seiten einer Medaille sind. Während Diskriminierung vor allem ungerecht- fertigte Ungleichbehandlung betrifft, bedeutet Integration neben Chancen- gleichheit auch, dass ein Gefühl von Zugehörigkeit entsteht. Schlussfolgerungen Executive Summary 11 Schweizer HR-Barometer 2018 Vorwort Vorwort Menschen wandern – und mit ihnen ihre Ausbildung, Erfahrung und Ein- stellung als Arbeitskräfte. Für die Schweiz ist dies nichts Neues. Nach dem Zweiten Weltkrieg ermöglichten «Gastarbeiter» ein ungeahntes wirtschaftli- ches Wachstum und mit der Globalisierung ist die Schweizer Wirtschaft über Hunderttausende von Expats mit der Welt verbunden. Seit einigen Jahren artikuliert sich ein zusätzlicher Faktor: die Migration infolge bewaffneter Konflikte. Zugewanderte, ob hochqualifizierte Expats oder Flüchtlinge, brin- gen die unterschiedlichsten Voraussetzungen mit: Ihre Erfahrungen machen sie auf eine besondere Art resilient, sie verkörpern ein spezifisches «kulturel- les Humankapital» und ihr Wissen und Können trifft auf einen Arbeitsmarkt, der knapp ist an Talenten. Aber sie hatten kaum die Möglichkeit, sich mit der Kultur, in die sie einwanderten, auseinanderzusetzen. Dies führt zu Heraus- forderungen – auf der Ebene der Gesellschaft, im Arbeitsmarkt und bei Un- ternehmen. Wie erleben Zugewanderte ihre Integration? Welche Rolle spie- len Nationalität, Herkunft, Glaube oder Sprache? Nehmen sie Diskrimi- nierungen wahr? Wenn ja, wo und wie? Wie effektiv sind Integrationsmass- nahmen im Unternehmen? Um solche Fragen geht es im Schwerpunktthema des vorliegenden Schweizer Human-Relations-Barometers 2018. Im Zentrum stehen die Integration und die Diskriminierung im Arbeitsumfeld von Be- trieben im Kontext der Migration. Der Human-Relations-Barometer ist ein Kooperationsprojekt der ETH Zürich und der Universitäten Luzern und Zürich. Er konzentriert sich auf die Beschäftigten in der Schweiz und misst anhand einer repräsentativen Stichprobe branchenübergreifend regelmässig deren Einstellungen, Wahr- nehmungen, Stimmungen und Absichten. Konzeptionelle Basis bildet der psychologische Vertrag. Dieser erfasst die wechselseitigen Angebote und Er- wartungen zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmenden, die über die Ver- einbarungen des juristischen Arbeitsvertrags hinausgehen. Mit dem HR-Barometer 2018 wird die Untersuchungsreihe, die 2006 ge- startet worden ist, dieses Jahr zum zehnten Mal publiziert. Mit den regelmäs- sigen Untersuchungen kann die Entwicklung von relevanten Parametern im Zeitablauf verfolgt werden. Festgestellte Veränderungen und Konstanten stellen die personalpolitische Praxis in einen grösseren Zusammenhang und ermöglichen eine empirische Begründung von Qualitäten im Human Re- source Management. Nach den Forschungsschwerpunkten «Karriereorientierungen», «Arbeits- platz(un)sicherheit», «Lohnzufriedenheit», «Mobilität und Arbeitgeberat- traktivität», «Familie und Arbeitsflexibilität», «Unsicherheit und Vertrauen», «Fehlverhalten und Courage», «Arbeitserleben und Job Crafting» und «Lo- yalität und Zynismus» der letzten Jahre konzentriert sich der HR-Barometer 2018 auf das Thema «Integration und Diskriminierung». Die Grund-Stich- 12 Schweizer HR-Barometer 2018 Vorwort probe basiert auf dem Stichprobenregister des Bundesamts für Statistik. 1947 Beschäftigte in der Schweiz bilden die Basis für die Auswertung. 65% der Befragten haben als Sprache der Befragung Deutsch gewählt, 20% Fran- zösisch, 10% Italienisch, 3% Englisch und 2% Portugiesisch. Eine zusätzliche Stichprobe von insgesamt 1325 ausländischen Beschäftigten in der Schweiz – ebenfalls gezogen durch das Bundesamt für Statistik – zielte darauf, zu analysieren, wie sich Beschäftigte mit einem Migrationshintergrund in der Schweiz im Arbeitsumfeld integriert fühlen. Alle Ergebnisse bilden einer- seits einen Querschnitt. Für ausgewählte arbeits- und personalpolitische Felder zeigen sich andererseits im Zeitablauf aber auch Konstanten und Trends. Wir danken allen, die sich an dieser Untersuchung beteiligten: dem Bun- desamt für Statistik und dem LINK-Institut für die Zusammenarbeit bei der Erarbeitung der Datenbasis und Julian Pfrombeck, Laura Schärrer, Anja Fei- erabend und Marisa Roth für das Erstellen des Fragebogens, für das Aus- werten und für das Redigieren. Dem Schweizerischen Nationalfonds, der das Projekt finanziert, danken wir für die Unterstützung. Seit 2012 wird der Schweizer Human-Relations-Barometer elektronisch publiziert. Auf der Website www.hrbarometer.ch werden im Verlaufe der Zeit auch Zusatzbe- richte und Detailauswertungen veröffentlicht. Der vollständig aufbereitete und anonymisierte Datensatz zum HR-Barometer 2018 ist ab Mitte 2020 über den Datenservice der FORS (Swiss Foundation for Research in Social Scien- ces) kostenlos abrufbar. Mit der Vernetzung der Wirtschaft wird die Zahl der Expats weiter zu- nehmen und solange 11 Mitglieder des 15-köpfigen UNO-Sicherheitsrates selber im Krieg stehen, wird auch die mit bewaffneten Konflikten verbun- dene Migration nicht abnehmen. Migration und Integration sind politisch relevant. Die Frage ist, wie Betroffene Integration erleben und was Arbeitge- ber personalpolitisch tun. Der Human-Relations-Barometer 2018 wirft einen Blick darauf. Zürich, Oktober 2018 Gudela Grote und Bruno Staffelbach 13 Schweizer HR-Barometer 2018 Einleitung 1. Einleitung Zum zehnten Mal in Folge untersucht der Schweizer Human-Relations-Ba- rometer (HR-Barometer) die Arbeitsbedingungen, Arbeitsbeziehungen, Ar- beitseinstellungen und das Arbeitsverhalten von Beschäftigten in der ge- samten Schweiz. Die Arbeitsbeziehungen («Human Relations») der Beschäftigten zu ihrem Arbeitgeber, ihrer direkt vorgesetzten Führungsper- son und den Arbeitskolleginnen und Arbeitskollegen stehen dabei im Fokus dieser Untersuchung. Sind diese Arbeitsbeziehungen positiv, so profitieren beide Seiten: Die Beschäftigten sind zufriedener mit ihrer Arbeit, haben eine grössere Bindung an das Unternehmen und zeigen geringere Kündigungs- absichten. Positive Arbeitseinstellungen hängen ausserdem mit der Leis- tungsbereitschaft und dem Leistungsvermögen von Arbeitnehmenden zu- sammen und können dadurch als wichtige Katalysatoren unternehmerischen Erfolgs verstanden werden. Mit dem Fokus auf die Arbeitnehmer-Arbeitge- ber-Beziehungen ergänzen die Resultate des HR-Barometers den ETH-Kon- junkturbarometer und den Beschäftigungsbarometer des Bundesamts für Statistik um personalpolitische Aspekte. Das Untersuchungsmodell des HR-Barometers basiert auf dem psycholo- gischen Vertrag (siehe Abbildung 1.1). Der psychologische Vertrag geht über den juristischen Arbeitsvertrag hinaus und umfasst die wechselseitigen, meist impliziten, Angebote und Erwartungen in der Austauschbeziehung zwischen Arbeitgeber und Beschäftigten. Eine Verletzung des psychologi- schen Vertrags liegt somit vor, wenn Angebote der Arbeitgeberseite hinter den Erwartungen der Beschäftigten zurückbleiben. Sowohl die Angebote von Arbeitgebern als auch die Erwartungen von Arbeitnehmenden verhal- ten sich nicht statisch, sondern ändern sich im Laufe der Zeit und sind ab- hängig von vielen Faktoren. Grundsätzlich stehen traditionell geprägte In- halte wie Arbeitsplatzsicherheit und Loyalität neuen Vertragsinhalten wie Eigenverantwortung und Entwicklungsmöglichkeiten gegenüber. Über die letzte Dekade hinweg zeigte sich, dass Beschäftigten in der Schweiz sowohl traditionelle als auch neue Vertragsinhalte sehr wichtig sind. Im Zuge der sich ständig verändernden Arbeitswelt durch Mega-Trends, wie zum Bei- spiel globale Migration oder die Digitalisierung, stellt es für Arbeitgeber je- doch eine zunehmende Herausforderung dar, diesen Erwartungen entspre- chen zu können und somit Beschäftigte zu motivieren und an das Unternehmen zu binden. Damit gewinnt der psychologische Vertrag als Grundlage für eine gute Arbeitsbeziehung weiter an Interesse und Relevanz (Shore et al., 2004). Neben den unterschiedlichen Inhalten und Trendverläufen des psycholo- gischen Vertrags werden im vorliegenden HR-Barometer zudem folgende Einflussfaktoren und Auswirkungen des psychologischen Vertrags unter- sucht: 14 Schweizer HR-Barometer 2018 Einleitung • Persönliche und organisationale Faktoren • Karriereorientierungen • HRM-Praktiken wie Arbeitsgestaltung, Leistungsmanagement, Perso- nalentwicklung, Führung, Partizipation und Entlohnung • Arbeitseinstellungen und Arbeitsverhalten wie Arbeitsplatzunsicher- heit und Arbeitsmarktfähigkeit, Zufriedenheit, Krankheitsabsenzen, Commitment und Kündigungsabsichten. Im diesjährigen Schwerpunktkapitel greift der Schweizer HR-Barometer den Trend der globalen Migration auf und widmet sich dem Thema «Inte- gration und Diskriminierung» in Bezug auf Nationalität, Herkunft und Glauben. Gemäss aktuellen Zahlen des Bundesamts für Statistik stammen rund ein Drittel der in der Schweiz arbeitenden Erwerbstätigen aus dem Ausland (BFS, 2017a). Dabei ist insgesamt die Arbeit mit Abstand der häu- figste Grund für die Immigration in die Schweiz (BFS-SAKE, 2017). Diese Zahlen verdeutlichen, dass die Integration von Arbeitsimmigrantinnen und Arbeitsimmigranten in der Schweiz ein Thema von hoher Relevanz und Ak- tualität ist. Damit die Integration von erwerbstätigen Ausländerinnen und Ausländern gut gelingen kann, ist es wichtig, zu verstehen, ob und wie sehr sich ausländische Beschäftigte im Arbeitsumfeld integriert oder diskrimi- niert fühlen, welche persönlichen oder organisationalen Faktoren dabei eine Rolle spielen und wie sich dies auf ihre Arbeitseinstellungen und ihr Arbeits- verhalten auswirkt. Um diese Aspekte analysieren zu können, wurde für das Schwerpunktkapitel eine zusätzliche Stichprobe von ausländischen Beschäf- tigen, die in der Schweiz wohnhaft sind, aber nicht in der Schweiz geboren wurden, erhoben. Ausserdem wird im Schwerpunktkapitel das wahrgenom- mene Integrationsklima in den Unternehmen der Befragten untersucht und eruiert, welche HR-Praktiken hier eine zentrale Rolle spielen. Dabei ist ein hohes Integrationsklima nicht nur für die Integration von ausländischen Be- schäftigten förderlich. Auch die einheimischen Beschäftigten können von einem offenen Klima gegenüber individuellen Unterschieden profitieren. Methodisches Vorgehen und Stichprobe Das Infrastrukturprojekt «Schweizer HR-Barometer» wird wie in den vorhe- rigen Jahren vom Schweizerischen Nationalfonds gefördert. Dies ermöglicht den Zugang zum Stichprobenregister des Bundesamts für Statistik. Aus dem Stichprobenregister wurde zufällig eine repräsentative Stichprobe für die Befragung gezogen, welche Personendaten aus der deutsch-, französisch-, und italienischsprachigen Schweiz enthält. Aufgrund des diesjährigen Schwerpunktthemas wurde zusätzlich eine Stichprobe von in der Schweiz wohnhaften Ausländerinnen und Ausländern gezogen. Auf diese Stichprobe wird in Kapitel 2 näher eingegangen. Für die gesamte Befragung konnten die Beschäftigten zwischen Deutsch, Französisch, Italienisch, Englisch oder Portugiesisch als Sprache wählen. Diese Sprachen wurden ausgewählt, weil es sich dabei um die am häufigsten genannten Sprachen in der Strukturerhe- bung des Bundesamts für Statistik handelt (BFS, 2018a). 15 Schweizer HR-Barometer 2018 Einleitung Die Befragung wurde in Zusammenarbeit mit dem Markt- und Sozialfor- schungsinstitut LINK durchgeführt. Um die Stichprobenausschöpfung zu erhöhen, wurde ein Mixed-Mode-Ansatz gewählt: Die Befragten konnten wählen, ob sie die Befragung online oder auf einem Papierfragebogen aus- Abbildung 1.1 Untersuchungsmodell der Schweizer HR-Barometer-Studie persönliche Einflussfaktoren Geschlecht und Alter Ausbildung Bruttoeinkommen Anstellungsprozent Betriebszugehörigkeit berufliche Stellung Typ des Privathaushalts Sprachregion Staatszugehörigkeit Karriereorientierung traditionell-aufstiegsorientiert traditionell-sicherheitsorientiert eigenverantwortlich alternativ orientiert organisationale Einflussfaktoren Branche Unternehmensgrösse Internationalisierungsgrad Vertragsform erlebte betriebliche Veränderungen Arbeitsgestaltung Leistungsmanagement und Personalentwicklung Entlohnung Führung und Partizipation Austauschbeziehung mit Arbeitskollegen Inhalte des psychologischen Vertrags Erwartungen der Beschäftigten an den Arbeitgeber (z.B. angemessene Entlohnung, Loyalität) Erfüllung des psychologischen Vertrags Übereinstimmung von Erwartungen und Angeboten persönliche und organisationale Einflussfaktoren Human Resource Management Psychologischer Vertrag Arbeitseinstellungen und Arbeitsverhalten Schwerpunktthema Integration und Diskriminierung Bewilligungsstatus Aufenthaltsdauer Glaubenszugehörigkeit Arbeitsplatzunsicherheit, Arbeitsmarktfähigkeit Arbeitszufriedenheit, Stressempfinden, Krankheitsabsenzen Commitment und Kündigungsabsicht 16 Schweizer HR-Barometer 2018 Abbildung 1.2 Erhebungsmethode Einleitung füllen möchten. Vergleicht man die online ausgefüllten Fragebogen (95%) mit den schriftlich ausgefüllten Fragebogen (5%), zeigen sich Unterschiede in den Stichprobenmerkmalen. Die Beschäftigten, welche den Fragebogen schriftlich ausgefüllt haben, sind im Schnitt älter, haben eine geringere Aus- bildung und weisen eine längere Beschäftigungsdauer bei demselben Ar- beitgeber auf. Über die zehn Erhebungswellen hinweg wurden zum Teil unterschiedli- che Methoden zur Datengewinnung herangezogen. Diese Wechsel dienten der kontinuierlichen Verbesserung der Erhebungsmethode. Mit der Förde- rung durch den Schweizerischen Nationalfonds (SNF) kann für die HR-Ba- rometer-Erhebung seit 2012 auf das Stichprobenregister des Bundesamts für Statistik zurückgegriffen werden. Diese Methodenwechsel müssen insbe- sondere bei der Interpretation der Trendergebnisse berücksichtigt werden, da Veränderungen der untersuchten Grössen möglicherweise auch durch einen Methodenwechsel erklärt werden können. Aus diesem Grund weisen die Trendabbildungen Kleinbuchstaben hinter der Jahreszahl auf, welche auf die Erhebungsmethode verweisen. Die Kleinbuchstaben zwischen «a» und «e» stehen für eine spezifische Art der Stichprobe und/oder Erhebungs- methode. Die Abbildung 1.2 gibt hierzu eine Übersicht. Die diesjährige Durchführung der Befragung fand von März bis ein- schliesslich Mai 2018 statt. Teilnahmeberechtigt waren Beschäftigte, die zum Befragungszeitpunkt zwischen 16 und 65 Jahre alt waren und sich in einem Anstellungsverhältnis von mindestens 40% befanden. Während Lehrlinge mitbefragt wurden, blieben Selbstständigerwerbende von der Erhebung ausgeschlossen. Die Auswertungen für alle Trendkapitel (siehe Kapitel 3) basieren auf den Antworten von 1947 Beschäftigten der repräsentativen Hauptstichprobe. Die Zusatzstichprobe von in der Schweiz wohnhaften Ausländerinnen und Ausländern fliesst ausschliesslich in die Auswertun- gen des Schwerpunktkapitels ein, wie dort zu Beginn weiter erklärt wird. Erhebungsmethode Herkunft der Stichprobe Sprachregion Publikationsjahr a telefonisch vom Bundesamt für Statistik, basierend auf den eingetragenen Festnetznummern in der Schweiz deutsch 2006 b telefonisch vom Markt- und Sozialforschungsinstitut LINK, basierend auf den eingetragenen Festnetznummern in der Schweiz deutsch 2007 c telefonisch vom Markt- und Sozialforschungsinstitut LINK, basierend auf den eingetragenen Festnetznummern in der Schweiz deutsch, französisch 2008 – 2010 d online vom Internet-Panel des Markt- und Sozialforschungsinstituts LINK deutsch, französisch 2011 e mixed-mode: online und schriftlich vom Stichprobenregister des Bundesamts für Statistik deutsch, französisch, italienisch 2012 – 2018 17 Schweizer HR-Barometer 2018 Einleitung Abbildung 1.4 Branchenzugehörigkeit der befragten Beschäftigten Abbildung 1.3 Höchster Ausbildungsabschluss der befragten Beschäftigten 4% 28% 18% 8% 31% 1.5% 0.5% 8%1% keine oder teilobligatorische Ausbildung obligatorische Schulzeit Übergangsausbildung Allgemeinbildung ohne Maturität berufliche Grundbildung oder Berufslehre Maturität oder Lehrkräfte-Seminar höhere Berufsbildung Fachhochschule oder Universität Doktorat, Habilitation 8% 20% 8% 10% 6% 6% 5% 4% 8% 10% 13% 2% Land- und Forstwirtschaft Verarbeitendes Gewerbe Baugewerbe Handel, Reparaturgewerbe Gastgewerbe Verkehr und Nachrichtenübermittlung Kredit- und Versicherungsgewerbe Immobilien, Vermietung, IT, Forschung und Entwicklung Öffentliche Verwaltung, externe Körperschaft Unterrichtswesen Gesundheits- und Sozialwesen Sonstige Dienstleistungen, private Haushalte 4% 28% 18% 8% 31% 1.5% 0.5% 8%1% keine oder teilobligatorische Ausbildung obligatorische Schulzeit Übergangsausbildung Allgemeinbildung ohne Maturität berufliche Grundbildung oder Berufslehre Maturität oder Lehrkräfte-Seminar höhere Berufsbildung Fachhochschule oder Universität Doktorat, Habilitation 8% 20% 8% 10% 6% 6% 5% 4% 8% 10% 13% 2% Land- und Forstwirtschaft Verarbeitendes Gewerbe Baugewerbe Handel, Reparaturgewerbe Gastgewerbe Verkehr und Nachrichtenübermittlung Kredit- und Versicherungsgewerbe Immobilien, Vermietung, IT, Forschung und Entwicklung Öffentliche Verwaltung, externe Körperschaft Unterrichtswesen Gesundheits- und Sozialwesen Sonstige Dienstleistungen, private Haushalte Die Hauptstichprobe der 1947 Beschäftigten aus der diesjährigen HR-Ba- rometer-Erhebung zeichnet sich in Anlehnung an die Schlüsselmerkmale des Bundesamts für Statistik durch folgende Merkmale aus: • Die Stichprobe umfasst 45% Frauen und 54% Männer. Bei 1% der Befrag- ten fehlt diese Angabe. • Das Durchschnittsalter der Befragten liegt bei 42 Jahren. • Bei 8% der Befragten (inklusive Lehrlinge) liegt das jährliche Bruttoein- kommen unter 25 000 Fr., bei 11% zwischen 25 000 und 50 000 Fr., bei 25% zwischen 50 001 und 75 000 Fr., bei 23% zwischen 75 001 und 100 000 Fr., bei 13% zwischen 100 001 und 125 000 Fr. und bei 13% über 125 0001 Fr. Bei 7% der Befragten fehlt diese Angabe. • 68% der Befragten arbeiten Vollzeit (zu mindestens 90%) und 32% arbei- ten Teilzeit. 18 Schweizer HR-Barometer 2018 Einleitung • 27% der Befragten arbeiten seit 0 bis 2 Jahren im selben Unternehmen, 21% seit 3 bis 5 Jahren, 19% seit 6 bis 10 Jahren, 11% seit 11 bis 15 Jahren und 22% seit über 15 Jahren. • 61% der Befragten haben eine berufliche Stellung ohne Vorgesetzten- funktion, 26% eine mit Vorgesetztenfunktion, 5% arbeiten als Direkti- onsmitglied, 2% sind als mitarbeitendes Familienmitglied angestellt und 6% stehen in einem Lehrverhältnis. • 16% der Befragten leben in einem Einpersonenhaushalt, 27% in einem Paarhaushalt ohne Kinder, 37% in einem Paarhaushalt mit Kindern, 8% in einem Einelternhaushalt mit Kindern, 3% in einem Nichtfamilien- haushalt und 6% in einer anderen Haushaltsform. Bei 3% der Befragten fehlt diese Angabe. • 65% der Befragten haben als Befragungssprache Deutsch gewählt, 20% Französisch, 10% Italienisch, 3% Englisch und 2% Portugiesisch. • 77% der Befragten haben die Schweizer Staatsangehörigkeit. • 13% der Befragten arbeiten in Mikrounternehmen mit weniger als 10 Beschäftigten, 42% arbeiten in kleinen und mittleren Unternehmen mit 10 bis 249 Beschäftigten und 40% sind in Grossunternehmen ab 250 Be- schäftigten angestellt. Bei 5% der Befragten fehlt diese Angabe. • 17% der Befragten arbeiten in Unternehmen, die hauptsächlich auf dem lokalen geografischen Markt tätig sind. 33% geben an, ihr Unterneh- men sei hauptsächlich regional tätig. 23% arbeiten in Unternehmen, die hauptsächlich national tätig sind, 5% in Unternehmen, die hauptsäch- lich auf dem europäischen Markt tätig sind und 20% in Unternehmen, die weltweit tätig sind. Bei 2% der Befragten fehlt diese Angabe. • 85% der Befragten stehen in einem unbefristeten und 12% in einem be- fristeten Arbeitsverhältnis. Bei 3% der Befragten fehlt diese Angabe. • 21% der Befragten haben innert der letzten zwölf Monate vor dem Er- hebungszeitpunkt eine Restrukturierung, 14% einen Personalabbau und 17% einen Personalaufbau erlebt (Mehrfachantworten waren mög- lich). 56% waren von keiner organisationalen Veränderungsmassnahme betroffen. Abbildung 1.3 veranschaulicht die Verteilung der höchsten Ausbildungs- abschlüsse der befragten Beschäftigten. Aus Abbildung 1.4 wird ersichtlich, in welchen Branchen die 1947 Befragten arbeiten. In Anhang 1A sind die vollständigen Angaben zu den Merkmalen der Stichprobe aufgeführt. Eine Übersicht über die erhobenen Skalen, welche meistens aus mehreren Fragen bestehen, findet sich zudem in Anhang 2. Zur Auswertung der Daten wurden deskriptive Masse wie Mittelwerte und Prozentangaben verwendet. Im Schwerpunktkapitel wurden zusätzlich Regressionsanalysen gerechnet. In den Trendkapiteln finden sich zudem Trendanalysen, welche die Resultate des diesjährigen HR-Barometers den Ergebnissen der Vorjahre (Schweizer HR-Barometer 2006 bis 2016) gegen- überstellen. Im Anhang befinden sich als Ergänzung Beschreibungen der 19 Schweizer HR-Barometer 2018 Einleitung Stichproben anhand von demografischen Merkmalen, eine Übersicht der verwendeten Variablen sowie Korrelationstabellen. Gliederung des Berichts Der nachfolgende Bericht gliedert sich in ein Schwerpunktthema (Kapitel 2), Trends (Kapitel 3) und endet mit übergreifenden Schlussfolgerungen (Kapitel 4). Kapitel 2: Integration und Diskriminierung Kapitel 3: Trends 3.1 Karriereorientierungen 3.2 Human Resource Management 3.3 Psychologischer Vertrag 3.4 Arbeitseinstellungen und Arbeitsverhalten Kapitel 4: Schlussfolgerungen 20 Schweizer HR-Barometer 2018 Integration und Diskriminierung 2. Integration und Diskriminierung Einleitung Aktuell leben in der Schweiz mehr als 2 Millionen Ausländerinnen und Aus- länder. Damit machen Ausländerinnen und Ausländer gut einen Viertel der Gesamtbevölkerung aus und gestalten das demografische Gesicht der Schweiz massgeblich mit. Obwohl das Thema Immigration an sich nichts Neues ist, rückt es immer wieder ins Zentrum der öffentlichen Debatte (BFS, 2017a). Die gegenwärtige wirtschaftliche Entwicklung der Schweiz und der zunehmende Fachkräftemangel führen dazu, dass eine Vielzahl von Er- werbstätigen aus dem Ausland angezogen wird und damit die Arbeit als häufigster Grund für die Immigration gilt (Chevrier, 2009). Für den Schwei- zer Arbeitsmarkt ergeben sich dadurch neue Möglichkeiten und Chancen, gleichzeitig aber auch Herausforderungen im Umgang mit Arbeitnehmen- den, die aus verschiedenen Kulturen und Ländern stammen. Um diese Viel- falt als Vorteil nutzen zu können, ist es wichtig, die erwerbstätigen Auslän- derinnen und Ausländer erfolgreich im Arbeitsumfeld zu integrieren und Diskriminierung zu vermeiden. Aufgrund der hohen Relevanz der Thematik widmet sich das Schwer- punktkapitel des diesjährigen Schweizer HR-Barometers der Integration und Diskriminierung von ausländischen Beschäftigten im betrieblichen Ar- beitsumfeld von Unternehmen in der Schweiz. Ziel ist es, zu untersuchen, inwieweit sich ausländische Beschäftigte an ihrem Arbeitsplatz integriert fühlen, welche Rolle dabei das Integrationsklima im Unternehmen spielt und inwiefern Diskriminierung aufgrund von Nationalität, Herkunft oder Glauben für ausländische Beschäftigte ein Problem ist. Um diese Forschungsfragen zu analysieren, wurde für das Schwerpunkt- kapitel eine zusätzliche Stichprobe von ausländischen Beschäftigten, die in der Schweiz wohnhaft sind, aber nicht in der Schweiz geboren wurden, er- hoben. Das methodische Vorgehen war identisch zur Haupterhebung (siehe Kapitel 1). Zusätzlich wurden demografische Merkmale hinsichtlich der Na- tionalität, der Herkunft und des Glaubens sowie Fragen zur Integration und Diskriminierung in Bezug auf diese Eigenschaften untersucht. Die Analysen im vorliegenden Schwerpunktkapitel beziehen sich auf eine Stichprobe von 1325 ausländischen Beschäftigten. Insgesamt hat die Mehrheit der Befragten den Fragebogen auf Deutsch ausgefüllt (47%), gefolgt von Französisch (18%), Italienisch (15%), Englisch (10%) und Portugiesisch (10%). Das sind gemäss der Strukturerhebung des Bundesamts für Statistik (BFS) aus dem Jahr 2016 auch die am häufigsten als Hauptsprache genannten Sprachen in der Schweiz unter der ständigen Wohnbevölkerung (BFS, 2018a). Aus Abbildung 2.1 geht hervor, welche Na- tionalitäten die ausländischen Beschäftigten haben. 21 Schweizer HR-Barometer 2018 Abbildung 2.1 Herkunftsland der ausländischen Beschäftigten Integration und Diskriminierung Über ein Viertel (27%) der Befragten besitzt die deutsche Staatsangehörig- keit. 16% der Befragten stammen aus Italien, 14% aus Portugal, 7% aus Frankreich und 4% aus Spanien. Insgesamt sind ausländische Beschäftigte aus 83 Nationen in der Stichprobe vertreten. Im Vergleich zur gesamten aus- ländischen Wohnbevölkerung in der Schweiz zeigen sich hier leichte Ab- weichungen. Gemäss dem Schweizer Bundesamt für Statistik war 2016 die italienische Nationaliät am häufigsten vertreten in der Schweiz, knapp ge- folgt von der deutschen (BFS, 2017b). Die nachfolgende Abbildung 2.2 zeigt, dass die Mehrheit der ausländi- schen Beschäftigten seit 6 bis 10 Jahren (30%) oder seit 11 bis 20 Jahren (25%) in der Schweiz lebt. 19% leben seit 3 bis 5 Jahren in der Schweiz und 9% sind maximal seit 2 Jahren in der Schweiz wohnhaft. 17% leben seit mehr als 20 Jahren in der Schweiz. Entsprechend haben auch die meisten Befragten (59%) eine Niederlassungsbewilligung (Ausweis C) und eine Aufenthaltsbe- willigung (Ausweis B und Ci). Zur weiteren Charakterisierung der Stichprobe von ausländischen Be- schäftigten wurde nach der Glaubenszugehörigkeit gefragt (siehe Abbil- dung 2.3). 54% sind Christinnen und Christen und 32% geben an, keine Glaubenszugehörigkeit zu haben. Am dritthäufigsten wurde der Islam mit 8% genannt. Eine komplette Auflistung der Schlüsselmerkmale der Stichprobe von ausländischen Beschäftigten befindet sich in Anhang 1B. Wenn man diese 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% Frankreich Portugal Italien Deutschland Spanien Kosovo Österreich Serbien Vereinigtes Königreich Polen Mazedonien Türkei Niederlande Bosnien & Herzegowina andere ( < 1%) 22 Schweizer HR-Barometer 2018 Integration und Diskriminierung Schlüsselmerkmale denen der Hauptstichprobe gegenüberstellt (siehe Ka- pitel 1), zeigen sich leichte Unterschiede in Bezug auf das Alter der Befrag- ten, die Ausbildung, den Anteil von Teilzeitarbeitenden und Angestellten über ein Temporärbüro, die Betriebszugehörigkeitsdauer und die Branchen. Diese Abweichungen zeigen sich auch in den Zahlen des Bundesamts für Statistik (BFS, 2018b; 2018c), wenn man Statistiken zur Gesamtbevölkerung Abbildung 2.3 Glaubenszugehörigkeit der ausländischen Beschäftigten Abbildung 2.2 Aufenthaltsdauer der ausländischen Beschäftigten 32% 0.2% 0.8% 2% 3% 8% 54% Christentum Islam Buddhismus Hinduismus Judentum keine andere32% 0.2% 0.8% 2% 3% 8% 54% Christentum Islam Buddhismus Hinduismus Judentum keine andere 0–2 Jahre 3–5 Jahre 6–10 Jahre 11–20 Jahre mehr als 20 Jahre 15% 20% 25% 30% 35% 40% 10% 0% 5 % 30% 9% 19 % 25% 17% mehr als 20 Jahre 11 bis 20 Jahre 6 bis 10 Jahre 3 bis 5 Jahre 0 bis 2 Jahre 23 Schweizer HR-Barometer 2018 Integration und Diskriminierung mit Zahlen zur ausländischen Bevölkerung vergleicht. So ist beispielsweise der Anteil an Teilzeitbeschäftigten unter ausländischen Beschäftigten gerin- ger als in der Gesamtbevölkerung (BFS, 2018b). Insgesamt spricht das für die Repräsentativität der Stichprobe. Die folgenden Abschnitte befassen sich zunächst genauer mit der wahr- genommenen Integration und anschliessend mit der erlebten Diskriminie- rung von ausländischen Beschäftigten. Es werden persönliche und organi- sationale Einflussfaktoren sowie die Effekte von Human-Resource-Mana- gement-Massnahmen untersucht. Abschliessend wird näher darauf einge- gangen, wie sich die empfundene Integration und Diskriminierung auf ver- schiedene Arbeitseinstellungen und Verhaltensweisen der Befragten aus- wirken. Integration Aus soziologischer Sicht bedeutet der Begriff «Integration» die Eingliede- rung in eine Gesellschaft. Laut Schweizer Gesetzgebung ist das Ziel der In- tegration, der ausländischen Bevölkerung, die längerfristig und rechtmäs- sig im Land ist, die Teilhabe am wirtschaftlichen, sozialen und kulturellen Leben des Landes zu ermöglichen (BFS, 2018d). Anhand verschiedener Inte- grationsindikatoren, wie unter anderem der Partizipation im Arbeitsmarkt, wird vom Bundesamt für Statistik der Integrationsprozess gemessen (BFS, 2018e). Im Schweizer HR-Barometer 2018 liegt der Fokus auf der Integration im betrieblichen Arbeitsumfeld vor dem Hintergrund unterschiedlicher Na- tionalität, Herkunft und verschiedener Glaubensrichtungen. Dabei wurde die individuell wahrgenommene Integration erfasst. «Wahrgenommene In- tegration» bezeichnet die persönliche, auf eigenen Erfahrungen beruhende Einschätzung. Damit werden die objektiven Integrationsindikatoren des BFS um eine subjektive Dimension ergänzt. Denn selbst wenn objektiv ge- sehen eine Chancengleichheit besteht, kann die individuelle Wahrnehmung davon unter Umständen sehr stark abweichen. Die subjektive Sichtweise ist ein Schlüsselindikator, weil die individuell wahrgenommene Integration für die persönlichen Einstellungen und Verhaltensweisen letztlich aus- schlaggebend sein kann (zum Beispiel Downey, Van der Werff, Thomas, & Plaut, 2015). Um die persönlich wahrgenommene Integration im Arbeitsumfeld zu er- fassen, wurden die ausländischen Beschäftigten gefragt, wie sehr sie sich persönlich in ihrem Arbeitsumfeld in Bezug auf Nationalität, Herkunft und Glauben integriert fühlen. Aus Abbildung 2.4 ist ersichtlich, dass sich 52% der befragten ausländischen Arbeitnehmenden voll und ganz in ihrem Ar- beitsumfeld integriert fühlen. 31% geben an, sich eher integriert zu fühlen und 12% geben an, sich nur teilweise integriert zu fühlen. Hingegen sagen 5%, dass sie sich eher nicht oder überhaupt nicht integriert fühlen. Im Folgenden wird nun genauer untersucht, welche persönlichen und organisationalen Faktoren sowie welche HRM-Massnahmen einen Einfluss auf die wahrgenommene Integration im Arbeitsumfeld haben. Darauffol- gend wird insbesondere auf die zentrale Rolle des Integrationsklimas in 24 Schweizer HR-Barometer 2018 Integration und Diskriminierung Unternehmen näher eingegangen und wie es von Arbeitgebern gefördert werden kann. Einflussfaktoren auf die Integration im Arbeitsumfeld Basierend auf dem Modell des Schweizer HR-Barometers (siehe Abbildung 1.1) wurde zunächst untersucht, wie wichtig das Integrationsklima im Un- ternehmen neben persönlichen und organisationalen Einflussfaktoren so- wie anderen HRM-Massnahmen für die wahrgenommene Integration von ausländischen Beschäftigten im Arbeitsumfeld ist. Abbildung 2.5 zeigt die Ergebnisse der durchgeführten Regressionsanalyse. Unter den persönlichen Einflussfaktoren hat das Alter einen schwachen positiven Einfluss auf die gefühlte Integration, obwohl dabei für die Aufenthaltsdauer in der Schweiz kontrolliert wurde. Einen deutlich negativen Effekt gibt es, wenn sprachli- che Schwierigkeiten bestehen, sich im beruflichen Alltag auszudrücken und andere zu verstehen. Missverständnisse und Fehlinterpretationen können so häufiger vorkommen und bewirken womöglich den negativen Einfluss auf die erlebte Integration. Unter den organisationalen Einflussfaktoren spielt der Internationalisierungsgrad von Unternehmen eine Rolle. Auslän- dische Beschäftigte fühlen sich tendenziell besser integriert, wenn das Un- ternehmen auf einem grösseren geografischen Markt tätig ist. Während nur wenige persönliche und organisationale Aspekte einen Einfluss auf die wahrgenommene Integration im Arbeitsumfeld haben, sind es gleichzeitig mehrere Massnahmen des HR-Managements, die wesentlich zur Integra- tion beitragen. So spielt die Beziehung zum oder zur Vorgesetzten und zu den Arbeitskolleginnen und -kollegen eine wichtige Rolle. Ein gutes Ver- hältnis zu diesen Personen hat einen positiven Einfluss auf die gefühlte In- tegration. Vor allem aber zeigt sich, dass das Integrationsklima im Unter- nehmen einen entscheidenden Einfluss auf die wahrgenommene Integration ausübt. Aufgrund der zentralen Rolle des Integrationsklimas für die wahr- genommene Integration von ausländischen Beschäftigten, wird im Folgen- den das Integrationsklima genauer untersucht. Abbildung 2.4 Wahrgenommene Integration der ausländischen Beschäftigten 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% voll und ganz eher ja teilweise eher nicht überhaupt nicht Wahrgenommene Integration im Arbeitsumfeld in Bezug auf Nationalität, Herkunft und Glauben 25 Schweizer HR-Barometer 2018 Integration und Diskriminierung Integrationsklima im Unternehmen Das Integrationsklima beschreibt, inwieweit Mitarbeitende im Unterneh- men, unabhängig von der Zugehörigkeit zu einer bestimmten Gruppe (z.B. der Herkunft), gleichbehandelt, respektiert und dafür wertgeschätzt wer- den, wer sie sind, sowie in Entscheidungsprozesse miteinbezogen werden (Nishii, 2013). Arbeitgeber können sich von verschiedenen Perspektiven der Thematik nähern. Grundlegend ist sicherlich die ethische und rechtliche Verpflichtung, dass Menschen unabhängig von ihrer Herkunft fair behan- delt werden (Ely & Thomas, 2001; Froese, Hildisch, & Kemper, 2015). Darü- ber hinaus kann die Diversität von Beschäftigten als ein strategischer Vorteil und eine wettbewerbsrelevante Ressource gesehen werden, die es ermög- licht, neue Einblicke zu erlangen (Ely & Thomas, 2001; Froese et al., 2015). Der Perspektivenwechsel vom allgemeinen Diversitätsmanagement hin zum Integrationsmanagement (auch «Inklusionsmanagement» genannt) ist ein aktueller Trend in der HR-Forschung, der auch vielversprechend für die Praxis ist (Froese et al., 2015). Die Vorteile gegenüber dem klassischen Diver- sitätsmanagement sind zum einen, dass von dem Ziel, ein hohes Integrati- onsklima herzustellen, nicht nur offizielle Entscheidungen betroffen sind, sondern auch die alltägliche Beziehungsebene zwischen Mitarbeitenden beeinflusst wird. Zum anderen verspricht ein integrativer Ansatz, die nega- tiven Effekte von einseitigen Antidiskriminierungsmassnahmen abzu- schwächen (Froese et al., 2015; Nishii, 2013). Die bisherige Forschung konnte zeigen, dass ein hohes Integrationsklima zu weniger Konflikten führt und den Informationsaustausch sowie die Kreativität fördert (Li, Lin, Tien, & Chen, 2015; Nishii, 2013). Gemäss dem diesjährigen Schwerpunktthema wurde in der HR-Barome- ter-Befragung die Definition des Integrationsklimas in Bezug auf Nationali- tät, Herkunft und Glauben festgesetzt. Mit insgesamt neun Fragen wurde das Integrationsklima auf einer Skala von 1 (überhaupt nicht) bis 5 (voll und Abbildung 2.5 Einflussfaktoren auf wahrgenommene Integration im Arbeitsumfeld Human Resource Management organisationale Einflussfaktoren persönliche Einflussfaktoren Führung (+) Internationalisierungs- grad (+) Alter (+) Beziehung mit Arbeits- kollegen (+) Integration im Arbeitsumfeld sprachliche Barriere (–) Integrationsklima (+) 26 Schweizer HR-Barometer 2018 ganz) erhoben. Nach Nishii (2013) ist ein positives Integrationsklima durch folgende drei Dimensionen gekennzeichnet: • Faire Personalmanagement-Massnahmen: Faire Personalmanage- ment-Massnahmen haben das Ziel, Ressourcen objektiv und unab- hängig von einer bestimmten Nationalität, Herkunft oder eines ande- ren Glaubens zu verteilen. Damit sollen allen Beschäftigten die gleichen Möglichkeiten im Unternehmen zur Verfügung stehen, so- dass sich Mitarbeitende fair behandelt fühlen. • Integration von und Offenheit gegenüber Verschiedenheit: Diese Dimension schliesst zum einen mit ein, dass alle Beschäftigten in ih- rer Individualität akzeptiert werden und sich nicht den Normen einer dominanten Gruppe unterordnen müssen. Zum anderen bezieht sich diese Dimension auf eine Offenheit gegenüber der Unterschiedlich- keit von anderen und richtet sich gegen ein Denken in Stereotypen und Vorurteilen. • Einbezug von diversen Sichtweisen in organisationale Entschei- dungsprozesse: Die dritte Dimension des Integrationsklimas umfasst die Einbeziehung diverser Meinungen in organisationale Entschei- dungsprozesse. Damit ist gemeint, dass das Vorhandensein von un- terschiedlichen Sichtweisen geschätzt wird und als ein Potenzial für wirtschaftlichen Erfolg gesehen wird. Etwas infrage zu stellen oder eine andere Meinung zu äussern, wird wertgeschätzt und als Lern- prozess wahrgenommen. Unter den befragten ausländischen Beschäftigten stimmen insgesamt 43% zu, dass in dem Unternehmen, in dem sie arbeiten, faire Personalma- nagement-Massnahmen praktiziert werden (siehe Abbildung 2.6). 34% ge- ben eine mittelmässige Ausprägung an und knapp ein Viertel (23%) findet, dass eher wenige oder überhaupt keine faire Personalmanagement-Mass- nahmen von ihrem Arbeitgeber gehandhabt werden. Die zweite Dimension bezieht sich auf die Integration von individuellen Unterschieden und die Offenheit gegenüber Menschen mit unterschiedli- cher Nationalität, verschiedener Herkunft oder anderem Glauben. Die Er- gebnisse in Abbildung 2.6 zeigen, dass die Integration von und Offenheit gegenüber Unterschiedlichkeit überwiegend (50%) oder zumindest teil- weise (33%) für die ausländischen Befragten vorhanden ist. Für 15% erfüllt der Arbeitgeber dieses Kriterium eher nicht oder überhaupt nicht. Hinsicht- lich der Einbeziehung von diversen Meinungen in die organisationalen Ent- scheidungsprozesse geben 17% an, dass unterschiedliche Sichtweisen voll und ganz miteinbezogen werden (siehe Abbildung 2.6). Während die meis- ten (37%) auch teilweise oder eher (34%) zustimmen, geben 13% an, dass unterschiedliche Meinungen eher keine oder überhaupt keine Geltung bei der Entscheidungsfindung haben. Integration und Diskriminierung 27 Schweizer HR-Barometer 2018 Integration und Diskriminierung Abbildung 2.6 Erlebtes Integrationsklima von Beschäftigten 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% voll und ganz eher ja teilweise eher nicht überhaupt nicht Faire Personalmanagement- Massnahmen Integration von und Offenheit gegenüber Unterschiedlichkeit Einbezug diverser Meinungen in die organisationalen Entscheidungsprozesse Massnahmen zur Förderung des Integrationsklimas Wie aus den Ergebnissen bereits ersichtlich wurde, spielt das Integrationsklima eine entscheidende Rolle für die wahrgenommene Integration von ausländi- schen Beschäftigten. Gleichzeitig zeigt der vorherige Abschnitt, dass in man- chen Bereichen durchaus Verbesserungspotenzial besteht. Für die Praxis ist deshalb von grossem Interesse, mit welchen Massnahmen Arbeitgeber die Ent- wicklung eines hohen Integrationsklimas im Unternehmen begünstigen und fördern können. Hierzu wurden ausländische Beschäftigte befragt, ob ihr Ar- beitgeber eine Reihe von Integrationsmassnahmen anbietet. Die Liste an mög- lichen Massnahmen wurde auf Basis bisheriger Befragungen zur Fülle an Inte- grationsmassnahmen erstellt (unter anderem Kossek & Pichler, 2008). Dazu zählen beispielsweise betriebliche Anstrengungen zur Förderung einer offenen Unternehmenskultur, das Angebot von Sprachkursen und Schulungen zur Stärkung von interkulturellen Kompetenzen, Kennenlernveranstaltungen und Informationsunterlagen (z.B. Broschüren oder Präsentationen). Abbildung 2.7 zeigt auf, welche Massnahmen zur Integration am häufigsten vorkommen. Mit 34% geben ausländische Beschäftigte am häufigsten an, dass ihr Arbeitgeber eine offene Kommunikationskultur anstrebt. Bei 31% der Befragten bietet das Unternehmen Sprachkurse zur Integration an. Auch Kennenlernveranstaltun- gen sind bei knapp einem Drittel (30%) der Unternehmen der Befragten etab- liert. Am wenigsten häufig scheinen Mentoring- oder Patenschaftsprogramme etabliert zu sein. Nur jede oder jeder zehnte ausländische Beschäftigte gibt an, das arbeitgeberseitige Angebot eines Mentoring-Programms nutzen zu kön- nen. In einer Regressionsanalyse wurden unternehmensbezogene Eigenschaften und offerierte Integrationsmassnahmen als Einflussgrössen auf das Integrati- 28 Schweizer HR-Barometer 2018 onsklima betrachtet. Die Ergebnisse sind in Abbildung 2.8 abgebildet. Dar- aus wird ersichtlich, dass sich eine zunehmende Unternehmensgrösse leicht negativ auf das erlebte Integrationsklima auswirkt. Im Gegensatz dazu ha- ben verschiedene Integrationsmassnahmen, wie die Organisation von Ken- nenlernveranstaltungen oder die Förderung einer offenen Kommunikati- onskultur, einen positiven Effekt auf das wahrgenommene Integrationsklima im Unternehmen. Das Angebot von Sprachkursen oder Mentoring-Pro- grammen zeigte keinen Einfluss. Welche Massnahmen am besten für die Förderung eines guten Integrati- onsklimas geeignet sind, hängt aber letztlich auch vom weiteren Unterneh- menskontext ab. Grundsätzlich ergibt sich aus der Forschung, dass es am wichtigsten ist, dass die Unternehmensleitung hinter der Idee steht und sich persönlich für ein integratives Klima im Unternehmen einsetzt (Froese et al., 2015; Kalev, Dobbin & Kelly, 2006). Nur wenn verantwortliche Stellen etab- liert sind, können Integrationsmassnahmen ihre Wirkung entfalten und so ein positives Integrationsklima fördern. Es hängt aber auch an jeder und jedem Einzelnen der Belegschaft, das eigene Verhalten zu reflektieren, da- mit der gegenseitige Umgang miteinander positiv verändert werden kann Ebenso wie ein förderliches Integrationsklima braucht es gleichzeitig die Unterbindung von Diskriminierungen am Arbeitsplatz, damit die Integra- tion von ausländischen Beschäftigten im Arbeitsumfeld gelingen kann. Die Diskriminierung im Arbeitsumfeld, in welchen Situationen sie vorkommt und von welchen Personengruppen sie meist ausgeübt wird, wird im nach- Integration und Diskriminierung Abbildung 2.7 Häufigkeit von angebotenen Integrationsmassnahmen 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% Informationsunterlagen (z.B. Broschüren) Kennenlernveranstaltungen Sprachkurse offene Kommunikationskultur Schulungen (z.B. interkulturelles Kompetenztraining) Mentoring-Programme Rücksichtnahme auf kulturelle Besonderheiten (z.B. Essgewohnheiten) 29 Schweizer HR-Barometer 2018 Integration und Diskriminierung Abbildung 2.8 Einflussfaktoren auf das Integrationsklima IntegrationsmassnahmenUnternehmenseigenschaften Informationsmaterial (+)Unternehmensgrösse (–) Kennenlernveranstaltungen (+) offene Kommunikationskultur (+) Schulungen (+) Integrationsklima folgenden Abschnitt näher beleuchtet. Abschliessend werden die Auswir- kungen von wahrgenommener Integration und Diskriminierung untersucht. Diskriminierung «Alle Menschen sind frei und gleich an Würde und Rechten geboren» (UNO-Hochkommissariat für Menschenrechte, 1948). Die Missachtung die- ses Gleichheitsgebots ist die Ausgangslage für Diskriminierung. Dabei wird im Allgemeinen von Diskriminierung gesprochen, wenn Menschen auf- grund ihrer Zugehörigkeit zu einer bestimmten Gruppe oder aufgrund ei- nes speziellen Persönlichkeitsmerkmals (beispielsweise Geschlecht, Reli- gion, Sprache oder politische Überzeugung) ungleich behandelt werden. Der vorliegende HR-Barometer fokussiert auf die Diskriminierung im Ar- beitsalltag aufgrund von Nationalität, Herkunft oder Glauben. Im Kontext des Arbeitsumfeldes kann eine diesbezüglich unfaire Behandlung von Indi- viduen oder ganzen Gruppen von Beschäftigten durch Arbeitskolleginnen und Arbeitskollegen oder Vorgesetzte weitreichende Folgen haben, die so- wohl den Arbeitgeber als auch die Arbeitnehmenden betreffen, wie bei- spielsweise höhere Kündigungsabsichten, geringere Leistungsfähigkeit und Gesundheitsprobleme (Triana, Jayasinghe & Pieper, 2015). Im diesjährigen HR-Barometer wurde Diskriminierung mit sechs Fragen von James, Lovato und Cropanzano (1994) erhoben. Dabei konzentrieren sich diese Fragen persönlich auf das generell wahrgenommene Diskriminie- rungspotenzial im Unternehmen und andererseits auf die eigens gemachten Erfahrungen. Die ausländischen Beschäftigten wurden zum Beispiel ge- fragt, ob und inwieweit alle Menschen im Unternehmen unabhängig von ihrer Nationalität, ihrer Herkunft oder ihrem Glauben gleichbehandelt wer- den oder ob sie selbst aufgrund ihrer Nationalität, ihrer Herkunft oder ihres 30 Schweizer HR-Barometer 2018 Glaubens zu Unrecht ausgegrenzt werden. Die Antworten wurden auf einer Skala von 1 (überhaupt nicht) bis 5 (voll und ganz) festgehalten. In Abbildung 2.9 sind die Resultate zusammengefasst. Im Allgemeinen fühlen sich die ausländischen Beschäftigten in ihrem Arbeitsumfeld in der Schweiz nicht oder nur wenig diskriminiert. Der Grossteil der Befragten (86%) gibt demnach an, aufgrund von Nationalität, Herkunft und Glauben eher nicht oder überhaupt nicht diskriminiert zu werden, während 11% der Beschäftigten teilweise und nur 3% eher Diskriminierung wahrnehmen. Trotz dieser tendenziell positiven Ergebnisse stellt sich die Frage, in wel- chen Situationen ausländische Beschäftigte Diskriminierung am Arbeits- platz wahrnehmen und durch wen diese Diskriminierung erfolgt. Integration und Diskriminierung In welchen Situationen fühlen sich ausländische Beschäftigte diskriminiert? Gemäss einer Studie des Bundesamts für Statistik wird das Arbeitsumfeld als der Lebensbereich genannt, in dem Beschäftigte mit einem Migrations- hintergrund in der Schweiz mit Abstand am häufigsten diskriminiert wer- den (BFS). Der diesjährige HR-Barometer hat zusätzlich untersucht, in wel- chen spezifischen Situationen die Beschäftigten in der Schweiz aufgrund ihrer Nationalität, ihrer Herkunft oder ihres Glaubens Diskriminierung er- fahren. Die Befragten konnten jeweils auf einer Skala von 1 (nie) bis 5 (im- mer) angeben, wie häufig sie in verschiedenen Situationen, wie zum Bei- spiel im Bewerbungsprozess, diskriminiert wurden. Die Ergebnisse sind in Abbildung 2.10 dargestellt. Die Resultate deuten darauf hin, dass im Arbeitsumfeld vor allem die Be- werbung (32%), die Entlohnung (32%) sowie die Anerkennung von berufli- chen Qualifikationen (29%) Situationen darstellen, in denen sich ausländi- sche Beschäftigte in der Schweiz zumindest teilweise diskriminiert fühlen. Weniger häufig erleben die Befragten Diskriminierung bei der Beförderung (25%), im Arbeitsalltag (24%) sowie bei Training und Schulungen (15%). Abbildung 2.9 Wahrgenommene Diskriminierung im Arbeitsumfeld 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% voll und ganz eher nein teilweise eher ja überhaupt nicht Wahrgenommene Diskriminierung im Arbeitsumfeld in Bezug auf Nationalität, Herkunft und Glauben 31 Schweizer HR-Barometer 2018 Von wem fühlen sich ausländische Beschäftigte diskriminiert? Ebenso wichtig– sowohl für die Beschäftigten als auch für die Arbeitgeber hinsichtlich des Umgangs mit beziehungsweise der Prävention von Diskri- minierung– ist die Frage, von wem sich die Arbeitnehmenden diskriminiert fühlen. Abbildung 2.11 zeigt differenziert, von welchen Personen oder Grup- pen die ausländischen Befragten aufgrund ihrer Nationalität, Herkunft oder ihres Glaubens Diskriminierung erfahren. Auffallend ist, dass die ausländischen Beschäftigten in ihrem Arbeitsumfeld am häufigsten das Gefühl haben, von externen Kundinnen und Kunden dis- kriminiert zu werden. Fast jede vierte befragte Person (19%) berichtet dem- nach, im Arbeitsumfeld zumindest gelegentlich von den Kundinnen oder Kunden diskriminiert zu werden. Danach werden Arbeitskolleginnen und -kollegen (17%), Vorgesetzte (14%), die Unternehmensleitung (14%) sowie die Personalabteilung (11%) genannt. Einflussfaktoren auf die Diskriminierung im Arbeitsumfeld Knapp 15% der ausländischen Beschäftigten fühlen sich im Arbeitsumfeld in der Schweiz zumindest manchmal diskriminiert. Folglich ist es wichtig zu verstehen, welche Beschäftigten zu dieser Gruppe gehören und welches die Ursachen für Diskriminierung aufgrund von Nationalität, Herkunft und Glauben sind. Um genauer zu ermitteln, unter welchen Bedingungen wahr- Integration und Diskriminierung Abbildung 2.10 Diskriminierung im Arbeitsumfeld nach bestimmten Situationen 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% nie selten gelegentlich oft immer Beförderung Anerkennung von beruflicher Qualifikation Entlohnung Bewerbung Arbeitsalltag Training und Schulungen 32 Schweizer HR-Barometer 2018 genommene Diskriminierung auftaucht, wurden Regressionsanalysen ge- rechnet. Dabei wurden wieder persönliche und organisationale sowie ver- schiedene auf dem Untersuchungsmodell des Schweizer HR-Barometers basierende HRM-Aspekte untersucht (siehe Abbildung 1.1). Die Resultate sind in Abbildung 2.12 festgehalten und zeigen, dass subjektiv wahrgenommene Diskriminierung im Arbeitsumfeld nur bedingt von per- sönlichen Einflussfaktoren der befragten Ausländerinnen und Ausländer abhängt. Demnach spielen beispielsweise die Aufenthaltsdauer, die Glau- benszugehörigkeit oder der Bewilligungsstatus der Beschäftigten keine Rolle. Hingegen zeigen die Resultate, dass sich ausländische Beschäftigte, die in ihrem Arbeitsalltag mit sprachlichen Barrieren zu kämpfen haben, häufiger hinsichtlich ihrer Herkunft diskriminiert fühlen. Dies deckt sich mit den Ergebnissen aus einer Studie über die Diskriminierungserfahrun- gen der Schweizer Bevölkerung, wo sich die Sprache oder der Akzent von Menschen als zweithäufigster Diskriminierungsgrund (nach der Nationali- tät) herauskristallisiert hat (BFS, 2017d). Interessant ist zudem, dass sich, bezogen auf die wahrgenommene Dis- kriminierung, keinerlei der gemessenen organisationalen Faktoren zeigen: Weder die Unternehmensgrösse noch der Internationalisierungsgrad zei- gen einen Effekt. Entgegenwirken kann man der Diskriminierung jedoch mit einem ent- sprechenden HRM. Einerseits führt die Erfüllung des psychologischen Ver- trags, also die Übereinstimmung von den gegenseitigen Angeboten und Erwartungen zwischen Arbeitgeber und Beschäftigten, dazu, dass sich die Integration und Diskriminierung Abbildung 2.11 Diskriminierung im Arbeitsumfeld nach bestimmten Personengruppen 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% nie selten gelegentlich oft immer Unternehmensleitung Vorgesetzte/r Arbeitskolleginnen/Arbeitskollegen Kundinnen/Kunden Personalabteilung 33 Schweizer HR-Barometer 2018 Integration und Diskriminierung Abbildung 2.12 Einflussfaktoren auf die Diskriminierung Psychologischer Vertrag (–) Integrationsklima (–) Führung (–) Beziehung mit Arbeitskollegen (–) sprachliche Barriere (+) Diskriminierung im Arbeitsumfeld persönliche Einflussfaktoren organisationale Einflussfaktoren Human Resource Management ausländischen Beschäftigten weniger diskriminiert fühlen. Gleichzeitig wirkt sich auch ein hohes Integrationsklima, indem Mitarbeitende unab- hängig von der Zugehörigkeit zu einer bestimmten Gruppe gleichbehan- delt, respektiert und in Entscheidungsprozesse miteinbezogen werden, ver- ringernd auf die wahrgenommene Diskriminierung aus. Andererseits erweisen sich auch die Beziehungsqualität zur Führungsperson sowie zu den Arbeitskolleginnen und -kollegen als relevante Prädiktoren der wahr- genommenen Diskriminierung: Je besser die Beziehungsqualität zu den je- weiligen Vorgesetzten und den anderen Mitarbeitenden ist, desto weniger fühlen sich die ausländischen Beschäftigten diskriminiert. Zusammenhang und Auswirkungen von Integration und Diskriminierung Nachdem in den vorherigen Abschnitten die wahrgenommene Integration und Diskriminierung im Arbeitsumfeld hinsichtlich der Nationalität, Her- kunft und des Glaubens separat untersucht wurden, werden die zwei Fak- toren und ihre Auswirkungen nun gemeinsam betrachtet. Zunächst ist fest- zustellen, dass durchaus ein starker und negativer, wechselseitiger Zusam- menhang zwischen der Integration und Diskriminierung besteht. Wenn Diskriminierung stattfindet, ist kaum an Integration zu denken. Umgekehrt, wenn sich jemand integriert fühlt, werden wahrscheinlich Diskriminierun- gen eher selten vorkommen. Allerdings stellen Integration und Diskriminie- rung keine zwei entgegengesetzten Pole eines Kontinuums dar. Die Integra- tion, also die Eingliederung in eine Gemeinschaft, bedeutet weitaus mehr als dass keine Diskriminierung stattfindet. Integration heisst nicht nur Tole- ranz, sondern Akzeptanz und Offenheit gegenüber anderen Menschen zum Ausdruck zu bringen. Hingegen bedeutet Diskriminierung eine Benachtei- 34 Schweizer HR-Barometer 2018 ligung aufgrund von Andersartigkeit. Festzuhalten ist jedoch, dass durch ein gutes Integrationsklima im Unternehmen sowohl Diskriminierungen reduziert als auch die erlebte Integration gestärkt werden können. Darüber hinaus tragen die wahrgenommene Integration und Diskrimi- nierung im betrieblichen Arbeitsumfeld wesentlich dazu bei, wie Beschäf- tigte ihren Arbeitsalltag erleben. Diese können somit ihre Arbeitseinstellun- gen beeinflussen. Die Ergebnisse der durchgeführten Regressionsanalysen in Abbildung 2.13 zeigen ein interessantes Bild. Anhand der Resultate wird ersichtlich, dass die wahrgenommene Integration und Diskriminierung bei unterschiedlichen Arbeitseinstellungen und Verhaltensweisen einen Effekt haben. Während sich eine hohe wahrgenommene Integration positiv auf die Arbeitszufriedenheit und das Commitment gegenüber dem Arbeitgeber auswirkt, ist hier kein (negativer) Effekt von Diskriminierung zu beobach- ten. Umgekehrt hat die Diskriminierung am Arbeitsplatz einen negativen Einfluss auf die Einschätzung der persönlichen Arbeitsmarktfähigkeit, wo- bei hier kein (positiver) Effekt von Integration auftritt, wenn sowohl die In- tegration als auch die Diskriminierung in der Analyse berücksichtigt wer- den. Einen verstärkenden Einfluss hat die Diskriminierung in Bezug auf Nationalität, Herkunft oder Glauben auf die Kündigungsabsicht der Arbeit- nehmenden, das Stressempfinden und die Arbeitsplatzunsicherheit. Abbildung 2.13 Auswirkungen von wahrgenommener Integration und Diskriminierung Arbeitszufriedenheit (+) Commitment (+) Integration Diskriminierung Arbeitsplatzunsicherheit (+) Stressempfinden (+) Arbeitsmarktfähigkeit (–) Kündigungsabsicht (+) Integration und Diskriminierung 35 Schweizer HR-Barometer 2018 Schlussfolgerungen für die Praxis Die Ergebnisse des Schwerpunktkapitels zeigen insgesamt ein positives Bild. Der Grossteil der ausländischen Beschäftigten in der Schweiz fühlt sich im Arbeitsumfeld gut integriert und nicht aufgrund von Nationalität, Her- kunft oder Glauben diskriminiert. Sprachliche Barrieren erweisen sich als grösstes Problem bei der Integration und wahrgenommenen Diskriminie- rung von ausländischen Beschäftigten. Ein gutes Integrationsklima ist hin- gegen förderlich. Bei der Integration fällt auf, dass sich die ausländischen Beschäftigten grösstenteils sehr gut im Arbeitsumfeld integriert fühlen. Nur ein geringer Teil gibt an, wenig oder gar nicht integriert zu sein. Grundsätzlich wird auch das Integrationsklima in Unternehmen eher gut beurteilt, wobei bei spezifi- schen Bereichen ein deutliches Verbesserungspotenzial besteht. Es hat sich gezeigt, dass vor allem das Integrationsklima für die wahrgenommene Inte- gration relevant ist. Insofern ist es für Arbeitgeber wichtig, Offenheit gegen- über einer diversen Belegschaft in der Unternehmenskultur zu verankern, um so die Integration im Arbeitsumfeld zu fördern. Wie die Ergebnisse zei- gen, kann ein Angebot von verschiedenen Integrationsmassnahmen, wie Schulungen oder Kennenlernveranstaltungen, dem Unternehmen zu einer Steigerung des Integrationsklimas verhelfen. Als besonders effektiv erweist sich dabei die Förderung einer offenen Kommunikationskultur. Eine wich- tige Feststellung für die Praxis ist zudem, dass sprachliche Barrieren im Ar- beitsumfeld einen deutlich negativen Effekt auf die wahrgenommene Integ- ration haben. Obwohl bei knapp einem Drittel der ausländischen Be- schäftigten ein Angebot an Sprachkursen besteht, lohnt sich folglich auch zukünftig die Investition in entsprechende Angebote, um die Sprachbarriere zu verringern. Ebenfalls haben die Analysen gezeigt, dass die Integration von ausländischen Beschäftigten über eine gute Beziehungsqualität zwi- schen Vorgesetzten und Mitarbeitenden sowie den Beschäftigten unterein- ander beeinflusst werden kann. Unter den organisationalen Faktoren hat lediglich der Internationalisierungsgrad des jeweiligen Unternehmens einen positiven Einfluss auf die wahrgenommene Integration. Eine mögliche Er- klärung ist hier, dass Unternehmen, die nicht nur auf dem Schweizer Markt agieren, im Durchschnitt auch mehr international ausgerichtete Richtlinien oder Integrationsmassnahmen haben. Ausserdem können die Mitarbeiten- den ihre Unterschiedlichkeit in internationalen Unternehmen wahrschein- lich häufiger als Vorteil nutzen (z.B. verschiedene Kultur- und Sprachkennt- nisse), sodass die positiven Effekte von Diversität dort stärker zum Ausdruck kommen. Wenn sich Beschäftigte in ihrem Arbeitsumfeld integriert fühlen, wirkt sich das letztlich positiv auf deren Arbeitszufriedenheit und Commit- ment aus. Ähnliches zeigt sich beim Thema Diskriminierung. Auch hier scheinen die Sprachschwierigkeiten ein wichtiger Faktor für die wahrgenommene Diskri- minierung der ausländischen Beschäftigten zu sein. Spannend ist zudem, dass keinerlei organisationale Einflussfaktoren eine Rolle spielen. Hingegen kann auch die Diskriminierung aufgrund der Nationalität, der Herkunft Integration und Diskriminierung 36 Schweizer HR-Barometer 2018 oder des Glaubens mittels eines entsprechenden HRM (z.B. bei der Erfüllung des psychologischen Vertrags oder durch das Integrationsklima) beeinflusst werden. Gemäss den Resultaten aus der diesjährigen HR-Barometer-Erhe- bung hat die Diskriminierung relevante Auswirkungen auf unter- schiedliche Arbeitseinstellungen und Verhaltensweisen. Möglicherweise fühlen sich diejenigen Arbeitnehmenden, die angeben, diskriminiert zu wer- den, verunsichert und verletzt, was zu höheren Kündigungsabsichten, einer geringeren Wahrnehmung der Arbeitsmarktfähigkeit sowie einem höheren Stressempfinden und einer höheren Arbeitsplatzunsicherheit führt. Insofern sollten die Arbeitgeber ein grosses Interesse haben, das Diskriminierungspo- tenzial im eigenen Unternehmen zu minimieren. Dabei gilt es insbesondere auch die Situationen oder Personengruppen zu beachten, welche bei den ausländischen Beschäftigten das Gefühl auslösen, diskriminiert zu werden. Insbesondere in der Bewerbungsphase, bei der Entlohnung und der Aner- kennung von beruflichen Qualifikationen erleben ausländische Beschäftigte am meisten Diskriminierung. Während die Anerkennung von Qualifikation- en auch von externen und offiziellen Bestimmungen abhängt, werden die Entlohnung und Bewerbungsprozesse massgeblich von den Unternehmen selbst bestimmt. Somit können Arbeitgeber bei der Entlohnung und im Be- werbungsprozess durch transparente Bestimmungen oder Prozessabläufe der wahrgenommenen Diskriminierung entgegenwirken. Die Ergebnisse zur Diskriminierung im Arbeitsumfeld nach bestimmten Personengruppen rücken Arbeitgeber in ein positives Licht. Ausländische Beschäftigte schei- nen sich viel weniger von ihrem Arbeitgeber diskriminiert zu fühlen. Am meisten Diskriminierung erfahren ausländische Beschäftigte von Kundin- nen und Kunden. Dieses Ergebnis zeigt, dass auch unternehmensexterne Faktoren berücksichtigt werden müssen. Hier sollten Arbeitgeber mit Mass- nahmen zum Schutz ihrer Belegschaft anknüpfen, um der Diskriminierung entgegenzuwirken. Trotz des insgesamt positiven Bildes sind es 17% der ausländischen Be- schäftigten, welche sich nur teilweise, eher nicht oder überhaupt nicht im Arbeitsfeld integriert fühlen. Das ist fast jede oder jeder Fünfte. Ausserdem berichtet eine von sieben Personen, zumindest teilweise diskriminierende Erfahrungen gemacht zu haben. Diese Befunde müssen von Arbeitgebern ernst genommen werden, denn sowohl die Integration als auch die Diskri- minierung beeinflussen viele Arbeitseinstellungen und Verhaltensweisen. Während die Integration vor allem die Bindung zum Unternehmen beein- flusst, scheint die Diskriminierung sich unmittelbar negativ auf die Selbst- einschätzung, zum Beispiel in Bezug auf die eigene Arbeitsmarktfähigkeit, von ausländischen Beschäftigten, auszuwirken. Die positive Nachricht ist, dass durch die starken Wechselwirkungen zwischen Integration und Diskri- minierung Arbeitgeber durch ein gezieltes HRM, welches auf die Stärkung eines integrativen Klimas im Unternehmen setzt, gleichzeitig beide Aspekte beeinflussen können. Dieser Tatsache sollten sich Arbeitgeber unbedingt be- wusst werden und diese Chance nutzen. Integration und Diskriminierung 37 Schweizer HR-Barometer 2018 3. Trends 3.1 Karriereorientierungen Einleitung Seit 2006 werden im Schweizer HR-Barometer verschiedene Karriereorien- tierungen von Beschäftigten erfasst. Karriereorientierungen beinhalten Ein- stellungen, Werte und Interessen hinsichtlich der eigenen Laufbahnent- wicklung. Sie sind zukunftsgerichtet und charakterisieren die unter- schiedlichen Karriereziele und -präferenzen von Arbeitnehmenden. Für personalpolitische Entscheidungsträger ist es bedeutsam zu wissen, wie die individuellen Neigungen und Interessen der Beschäftigten in Bezug auf ihre eigene Karriere sind. Dadurch können Reaktionen, Forderungen und Ver- haltensmuster der Mitarbeitenden besser nachvollzogen und antizipiert werden. Für das Talent- beziehungsweise HR-Management sind diese In- formationen relevant, um ein geeignetes Arbeitsumfeld für Beschäftigte zu schaffen und einen optimalen «Fit» zwischen Beschäftigten und ihren Ar- beitstätigkeiten sicherzustellen (Gerber, Wittekind, Grote & Staffelbach, 2009). Diese individuellen Unterschiede bleiben auch gegenüber generellen Trends bestehen. Karriereorientierungen Grundsätzlich werden in der Literatur zwei verschiedene Richtungen von Karriereorientierungen unterschieden: die «traditionellen» und die «neuen» Karriereorientierungen (Hall, 2002). Eine traditionelle Karriere bezeichnet typischerweise eine langfristige Anstellung im gleichen Unternehmen mit einem hierarchischen Aufstieg. Wer eine traditionelle Karriere anstrebt, legt Wert auf Arbeitsplatzsicherheit, ist dem Arbeitgeber gegenüber verbunden und folgt einem betrieblich vordefinierten Karriereplan. Infolge der zuneh- menden Globalisierung und Veränderungen in der Arbeitswelt entwickel- ten sich jedoch in den letzten Jahrzehnten neue Karriereausrichtungen. Die neuen Karriereorientierungen haben sich zunehmend von traditionellen Mustern losgelöst, indem sie vermehrt auf die veränderten Anforderungen in der Arbeitswelt eingehen und die zunehmende Unabhängigkeit von Ar- beitnehmenden reflektieren. Diese neuen Karriereorientierungen sind durch eine hohe Flexibilität und Mobilität geprägt (Briscoe, Hall & Fraut- schy DeMuth, 2006). Dabei obliegt eine grosse Eigenverantwortung hin- sichtlich der Karriere bei den Beschäftigten selbst, die diese aber oft auch gerne übernehmen, um so ihre Karriere gestalten zu können. Im Schweizer HR-Barometer wurden die Karriereorientierungen bisher auf Basis der von Gerber et al. (2009) exploratorisch identifizierten Karriere- typen analysiert. Demnach unterscheidet der Schweizer HR-Barometer ins- gesamt vier Typen mit unterschiedlichen Karriereorientierungen: der tradi- tionell-aufstiegsorientierte und der traditionell-sicherheitsorientierte Kar- Trend: Karriereorientierungen 38 Schweizer HR-Barometer 2018 Trend: Karriereorientierungen rieretyp repräsentieren hierbei die traditionelle Karriereausrichtung, wäh- rend der eigenverantwortliche und der alternative Karrieretyp der neuen Ausrichtung zuzurechnen sind. Traditionell-aufstiegsorientierte Personen streben einen Aufstieg in eine hierarchisch höhere Stelle an und sind dem Unternehmen gegenüber stark verbunden. Beschäftigte mit einer traditio- nell-sicherheitsorientierten Karriereorientierung erwarten hingegen von ih- rem Unternehmen hohe Arbeitsplatzsicherheit, identifizieren sich stark mit ihrem Unternehmen, sind aber weniger an einem hierarchischen Aufstieg interessiert. Eigenverantwortlich Karriereorientierte übernehmen die Ver- antwortung für ihre Karriereentwicklung selbst. Nicht der Unternehmenser- folg, sondern der persönliche Karriereerfolg steht bei Beschäftigten mit die- ser Karriereorientierung im Zentrum. Um die persönliche Karriere voranzutreiben, wechseln eigenverantwortliche Karrieretypen auch häufi- ger das Unternehmen. Für Personen, die zum alternativ-orientierten Karrie- retyp gezählt werden, hat Arbeit und Karriere insgesamt keinen zentralen Stellenwert im Leben. Wichtiger sind für Menschen mit dieser Karriereori- entierung andere Lebensbereiche wie Familie oder Freizeit. Erhebung und Verbreitung der Karriereorientierungen Die Karriereorientierungen wurden mithilfe von neun gegensätzlichen Aus- sagen erfasst (siehe Abbildung 3.1.1). Einleitend wurden die Beschäftigten das Folgende gefragt: «Wenn Sie Ihr zukünftiges Arbeitsleben betrachten, wo würden Sie sich zwischen diesen beiden Aussagen einstufen?» Anschlies- send schätzten die Befragten auf einer vierstufigen Skala ein, welche der zwei entgegengesetzten Antworten auf sie zutrifft (z.B. «Arbeit ist in mei- nem Leben nebensächlich» versus «Arbeit ist in meinem Leben zentral»). Aus Abbildung 3.1.1 kann das Antwortverhalten der Befragten in Bezug auf ihre Einstellung gegenüber ihrer Karriere entnommen werden. Ein Grossteil der Befragten (80%) möchte demzufolge eine lange Zeit in ein und demselben Unternehmen arbeiten. Ebenso ist das Bedürfnis, selbstständig die eigene Karriere zu managen, weit verbreitet (81%). Weiter geben 75% der Beschäftigten an, dass Arbeit in ihrem Leben von zentraler Bedeutung ist. Hingegen geben nur 56% an, dass ihnen eine Karriere wichtig ist. Hinsicht- lich der wahrgenommenen Verpflichtung gegenüber der eigenen Karriere oder gegenüber dem Unternehmen ist die Verteilung ausgewogen (jeweils 50%). Aufgrund der sich ändernden wirtschaftlichen Bedingungen, der Arbeits- marktlage und gesellschaftlichen Veränderungen können sich Laufbahnori- entierungen im Laufe der Zeit ändern oder sich sogar neue Orientierungen ergeben. Zu diesem Zweck wurden für die diesjährige Ausgabe des Schwei- zer HR-Barometers erneut exploratorisch Karrieretypen anhand eines statis- tischen Verfahrens (latente Klassenanalyse) ermittelt. Diese Karrieretypen basieren auf den repräsentativen Stichproben von 2012 bis 2016 mit insge- samt über 4000 Beschäftigten aus den vorjährigen HR-Barometern. Das Ergebnis der Analyse zeigt, dass sich dabei wieder vier Karrieretypen ergeben, die mit den bisherigen Typen fast identisch sind. Das bedeutet, 39 Schweizer HR-Barometer 2018 Trend: Karriereorientierungen dass weiterhin die oben beschriebenen vier Karriereorientierungen existie- ren. Allerdings haben sich die Typen noch klarer herauskristallisiert und sind somit noch eindeutiger voneinander abgrenzbar. So streben beispiels- weise Zugehörige des traditionell-aufstiegsorientierten Karrieretyps noch deutlicher eine höhere Hierarchiestufe an, und Karriere zu machen ist die- sen Beschäftigten besonders wichtig. Beschäftigte mit einer traditionell-si- cherheitsorientierten Karriereorientierung sind stärker zukunftsgerichtet und planen im Voraus. Bei Menschen des neu definierten eigenverantwort- lichen Karrieretyps kommt etwas deutlicher zum Ausdruck, dass die Ver- wirklichung der eigenen Karriere wichtig ist und dass sie auch für die Zu- kunft planen. Hingegen sind zum alternativ orientierten Karrieretyp Gehörende verstärkt gegenwartsorientiert und offensichtlich wenig an ei- nem beruflichen Aufstieg interessiert. Abbildung 3.1.1 Antworten auf die Fragen zu den Karriereorientierungen in mehreren Unternehmen (hintereinander) arbeiten 20 % eine lange Zeit in einem Unternehmen arbeiten 80 % eine Reihe von Arbeitsstellen auf gleicher Hierarchiestufe innehaben 39 % eine höhere Hierarchiestufe anstreben 61 % in der Gegenwart leben 38 % für die Zukunft planen 62 % Arbeit ist in meinem Leben nebensächlich 25 % Arbeit ist in meinem Leben zentral 75 % eine Karriere ist mir nicht wichtig 44 % eine Karriere ist mir wichtig 56 % ich fühle mich mir und meiner Karriere verpflichtet 50 % ich fühle mich meinem Unternehmen verpflichtet 50 % ausgeben, was ich habe und es geniessen 26 % für die Zukunft sparen 74 % meine Karriere selber managen 81 % mein Unternehmen die eigene Karriere managen lassen 19 % in verschiedenen Arbeitsbereichen einsetzbar sein 40 % einen sicheren Arbeitsplatz haben 60 % Wenn Sie Ihr zukünftiges Arbeitsleben betrachten, wo würden Sie sich zwischen diesen beiden Aussagen einstufen? 40 Schweizer HR-Barometer 2018 Trend: Karriereorientierungen Abbildung 3.1.2 Verteilung der Karriereorientierungen 12% 33% 34% 21% traditionell-aufstiegsorientiert traditionell-sicherheitsorientiert eigenverantwortlich orientiert alternativ orientiert Auf Basis dieser neu validierten Karrieretypen wurde durch ein statisti- sches Verfahren (konfirmatorische latente Klassenanalyse mit Grenz- und Gleichheitsrestriktionen, siehe Schmiege, Masyn und Bryan (2017)) die Häu- figkeitsverteilung der vier Karrieretypen für die diesjährige Erhebung von 2018 berechnet. Dabei wurden Beschäftigte aufgrund ihres Antwortmusters den vier Karriereorientierungen zugeordnet. Das Ergebnis zeigt, dass in der Schweiz die traditionellen Karriereorien- tierungen mit insgesamt 67% die grössere Gruppe darstellen. 34% der Be- schäftigten sind traditionell-aufstiegsorientiert und 33% sind traditionell- sicherheitsorientiert. Als eigenverantwortlich orientiert wurden 21% einge- stuft und bei 12% liegt eine alternative Karriereorientierung vor. 12% 33% 34% 21% traditionell-aufstiegsorientiert traditionell-sicherheitsorientiert eigenverantwortlich orientiert alternativ orientiert Zur genaueren Charakterisierung der Karrieretypen wurden weiterfüh- rende Analysen durchgeführt. Die Auswertungen zeigen, dass Befragte, die nach einer traditionell-sicherheitsorientierten Karriere streben, mit durch- schnittlich 44 Jahren am ältesten und mit durchschnittlich 11 Jahren am längsten beim gleichen Unternehmen angestellt sind (siehe Abbildung 3.1.3). Der eigenverantwortliche Karrieretyp weist demgegenüber im Ver- gleich zu anderen Karrieretypen am häufigsten Personen mit einem Fach- hochschul- und Universitätsabschluss (39%) auf. Etwa drei Viertel der Be- fragten mit einer traditionell-aufstiegsorientierten oder eigenverantwort- lichen Karriereorientierung sind mindestens in einem 90% Pensum beschäf- tigt, während bei den alternativ orientierten Beschäftigten fast die Hälfte (45%) Teilzeit arbeitet. Auch hinsichtlich dieser Merkmale stimmen die neu validierten Karrieretypen sehr gut mit den bisherigen Typen überein. Weitere Varianz- und Regressionsanalysen zeigen, dass Beschäftigte in einer Position mit Vorgesetztenfunktion dazu tendieren, eine traditionell- aufstiegsorientierte oder eigenverantwortliche Karriereorientierung zu ver- 41 Schweizer HR-Barometer 2018 Trend: Karriereorientierungen folgen und weniger zum traditionell-sicherheitsorientierten Typ neigen. Auch Beschäftigte in einer Lehrausbildung tendieren weniger zum traditio- nell-sicherheitsorientierten Typ. Geschlechterspezifische Unterschiede sind zwischen dem traditionell-aufstiegsorientierten Typ und dem traditionell- sicherheitsorientierten Typ festzustellen. Der Frauenanteil ist bei dem tradi- tionell-sicherheitsorientierten Karrieretyp höher als beim traditionell-auf- stiegsorientierten Typ. Auch beim Gehalt zeigt sich ein Unterschied. Das durchschnittliche Jahresgehalt ist bei traditionell-aufstiegsorientierten Be- schäftigten höher als bei traditionell-sicherheitsorientierten Arbeitnehmen- den. Gleichzeitig sind Beschäftigte mit einer traditionell-sicherheitsorien- tierten Karriereorientierung im Durchschnitt am zufriedensten mit ihrer Arbeit, dicht gefolgt von den traditionell-aufstiegsorientierten Beschäftig- ten. Eigenverantwortlich orientierte Arbeitnehmende sind im Mittel hinge- gen am wenigsten zufrieden mit ihrer Arbeit. Ausserdem zeigen traditio- Abbildung 3.1.3 Übersicht Karriereorientierungen Wer? durchschnittliches Alter durchschnittliche Beschäftigungsdauer Anteil hoher Ausbildung (Fachhochschule und Universitätsabschluss) Anteil Beschäftigungsgrad von mehr als 90% Zentrale Charakteristiken (aus Gerber, Wittekind, Grote & Staffelbach, 2009) Traditionelle Karriereorientierungen «Neue» Karriereorientierungen traditionell- aufstiegsorientiert 41 Jahre 9 Jahre 30% 77% • streben nach beruflichem Aufstieg • hohe Bindung an das Unter- nehmen traditionell- sicherheitsorientiert 44 Jahre 11 Jahre 23% 59% • Arbeitsplatz- sicherheit • hohe Bindung und Loyalität ge- genüber dem Unternehmen • lange Anstel- lungsdauer eigenverant- wortlich orientiert 36 Jahre 6 Jahre 39% 71% • managen Karri- ere selbst • Arbeitsfähigkeit in verschiede- nen Jobs • häufigere Orga- nisationswech- sel alternativ orientiert 42 Jahre 9 Jahre 32% 55% • Arbeit ist weni- ger zentral im Leben • häufig Teilzeit- arbeit 42 Schweizer HR-Barometer 2018 nelle Karriereorientierungen ein deutlich höheres Commitment als neue Formen der Karriereorientierung. Umgekehrt ist die Kündigungsabsicht bei dem eigenverantwortlich orientierten Typ am stärksten ausgeprägt. Damit geht einher, dass Eigenverantwortliche ihre Arbeitsmarktfähigkeit, also ihre beruflichen Chancen am Arbeitsmarkt, am höchsten einschätzen. Diese Er- gebnisse zeigen, dass sich Beschäftigte mit unterschiedlichen Laufbahnori- entierungen auch in ihren Arbeitseinstellungen und ihrem Arbeitsverhalten unterscheiden. Karriereorientierungen im Vergleich zu den Vorjahren Verschiedene Diskontinuitäten in Bezug auf die zugrunde liegende Stich- probe und Messmethoden haben in der Vergangenheit dazu geführt, dass im Trendverlauf stärkere Schwankungen in der Verbreitung von Karriereo- rientierungen gemessen wurden. Beginnend mit der diesjährigen Erhebung wurden die Fragen zu den Karriereorientierungen auf Basis der neu vali- dierten Karrieretypen ausgewertet, sodass ein direkter Vergleich mit den Vorjahren nicht mehr möglich ist. Grundsätzlich kann jedoch festgestellt werden, dass traditionelle Karriereverläufe in der Schweiz nach wie vor weit verbreitet sind. Zusammengenommen ist der Anteil der traditionellen Karriereorientierungen in etwa konstant (von 70% im Jahr 2016 gesunken auf 67% im Jahr 2018). Ein wesentlicher Unterschied zu den Vorjahren ist lediglich, dass der neu definierte sicherheitsorientierte Karrieretyp deutlich häufiger auftritt als in der bisherigen Form. Auf Grundlage der neu validier- ten Karrieretypen wird in den künftigen Schweizer HR-Barometer-Ausga- ben ein neuer Trend erstellt werden. Schlussfolgerungen für die Praxis Die Charakterisierung von Beschäftigten anhand ihrer Karriereorientierun- gen und die Kenntnis über Trendverläufe können ein wichtiges Hilfsinstru- ment für die Planung von HRM-Massnahmen bezüglich personalpolitischer Entscheidungen darstellen. Zum einen ziehen Unternehmen je nach vor- handenen und möglichen Karriereverläufen unterschiedliche Karrieretypen an. Zum anderen steckt ein grosses Potenzial in dem Wissen der Arbeitge- ber um die Karriereorientierungen ihrer Belegschaft. Wenn sie die Lauf- bahnorientierungen der Beschäftigten kennen, können sie beispielsweise individuell zugeschnittene Karriereentwicklungsmöglichkeiten anbieten. So wünschen sich traditionell-orientierte Beschäftigte beispielsweise mehr Sicherheit und Möglichkeiten zu einem internen Aufstieg gemäss klar defi- nierten Karrierepfaden. Menschen mit einer eigenverantwortlichen Karrie- reorientiertung legen hingegen viel Wert auf die eigene Weiterentwicklung und Stärkung der Arbeitsmarktfähigkeit. Diese Beschäftigten wollen des- halb massgeblich ihre Karriere selbst managen. Unternehmen sollten ihnen Mitspracherechte bei der Planung des beruflichen Werdegangs sowie flexi- ble und vielseitige Weiterentwicklungsmöglichkeiten anbieten, wie zum Beispiel die Teilnahme an einem Job Rotationsprogramm mit wechselnden Arbeitsstationen. Darüber hinaus bietet die Zuteilung zu einem Karrieretyp Trend: Karriereorientierungen 43 Schweizer HR-Barometer 2018 Trend: Karriereorientierungen für die Beschäftigten selbst die Möglichkeit, ihre Einstellungen und Ziele zu reflektieren und so mögliche Karriereschritte zu planen. Gemäss der aktuellen Erhebung des Schweizer HR-Barometers gehören Beschäftigte in der Schweiz überwiegend traditionellen Karriereorientierun- gen an und schätzen Werte wie Sicherheit und Kontinuität. Ein Drittel der Beschäftigten ist traditionell-aufstiegsorientiert, während ein weiteres Drit- tel der Schweizer Arbeitnehmenden traditionell-sicherheitsorientiert ist. Der grosse Anteil an traditionellen Karriereorientierungen mit einem Streben nach Sicherheit stimmt mit nachfolgenden Befunden zu Inhalten des psy- chologischen Vertrags in Kapitel 3.3 und zum Anstieg der wahrgenomme- nen Arbeitsplatzunsicherheit in Kapitel 3.4 überein. Nach wie vor schätzen die Beschäftigten vor allem Arbeitsplatzsicherheit und Loyalität. Der Wunsch nach einem stabilen, sich nicht verändernden Arbeitsumfeld und sicheren Arbeitsplatz, welcher bei den Traditionell-sicherheitsorientierten im Vorder- grund steht, ist allerdings oft nur schwer erfüllbar. Aus diesem Grund ist es erforderlich, Arbeitnehmenden zu zeigen, dass sie wertgeschätzt werden, und bedeutend, ihnen Möglichkeiten für persönliche Weiterentwicklungen aufzuzeigen. Dadurch können Beschäftigte ihre Arbeitsmarktfähigkeit stei- gern und das Risiko eines möglichen Arbeitsplatzverlusts wird verringert. Da traditionelle Karriereorientierungen zukunftsgerichtet sind, lohnt es sich für Arbeitgeber auch, klare Laufbahnsysteme anzubieten. Wie später Kapitel 3.2 zeigt, besteht diesbezüglich in der Schweiz noch Verbesserungspotenzial, denn aktuell kann nur jede zehnte beschäftigte Person von klar definierten Laufbahnpfaden profitieren. Aber auch neue Karriereorientierungen sind bei insgesamt einem Drittel der Beschäftigten vorzufinden und dürfen nicht vernachlässigt werden. Un- ternehmen, die mit einem sich schnell verändernden Marktumfeld und viel- seitigen Herausforderungen konfrontiert sind, könnten davon profitieren, verstärkt auf eigenverantwortlich orientierte Arbeitnehmende zu setzen. Diese Beschäftigten bevorzugen eine abwechslungsreiche Arbeit und den Einsatz in verschiedenen Bereichen. Dabei legen sie einen geringeren Wert auf Sicherheit und Kontinuität. Die Existenz von unterschiedlichen Karrierepräferenzen bietet letztlich eine Chance für Arbeitgeber, Arbeitnehmende zu suchen, die zu den Bedin- gungen des Aufgabenumfelds passen. Das Ziel von Unternehmen sollte des- halb sein, diejenigen Bewerberinnen und Bewerber zu finden, die ideal zur Ausrichtung des Unternehmens und zu den Rahmenkonditionen der zu be- setzenden Stelle passen. 44 Schweizer HR-Barometer 2018 Trend: Human Resource Management 3.2 Human Resource Management Einleitung Obwohl sich die Arbeitswelt durch Digitalisierung und rasante technische Entwicklungen laufend verändert, behält das Management von Humanres- sourcen nach wie vor seine zentrale Rolle in Unternehmen. Dies insbeson- dere auch deshalb, weil viele einfache, repetitive Tätigkeiten zunehmend automatisiert werden, die soziale Komponente und damit auch das Human Resource Management (HRM) immer mehr an Bedeutung gewinnt. Für die Ausübung der Aufgaben des HRM sind unterschiedliche Träger massge- bend. Neben der Unternehmensleitung sind auch Stäbe, Beraterinnen und Berater, Personalabteilungen, Arbeitnehmervertretungen, Vorgesetzte ver- schiedenster Ebenen sowie die Beschäftigten selbst wesentliche Akteure. Für eine optimale Ausgestaltung des HRM stehen diesen Akteuren diverse Prak- tiken zur Verfügung, die je nach Grösse, Branche sowie Unternehmensstra- tegie unterschiedlich genutzt werden können. Der HR-Barometer untersucht dabei die folgenden vier HRM-Praktiken in der Schweiz: • Arbeitsgestaltung • Leistungsmanagement und Personalentwicklung • Führung und Partizipation • Entlohnung Arbeitsgestaltung Die Ausgestaltung der Arbeitsbedingungen ist eine HRM-Praktik, die von Arbeitgebern direkt beeinflusst wird und sich auf die Motivation, Zufrie- denheit und Leistung von Mitarbeitenden auswirken kann. Die Arbeitsge- staltung lässt sich dabei in fünf Kategorien unterteilen: Aufgabenvielfalt, Bedeutsamkeit der Aufgabe, Ganzheitlichkeit der Aufgabe, Feedback durch die Arbeitstätigkeit und Autonomie (Hackman & Oldham, 1976; Morgeson & Humphrey, 2006). Für jede dieser Kategorien beurteilen die befragten Be- schäftigten das Vorhandensein auf einer Skala von 1 (überhaupt nicht) bis 5 (voll und ganz), wie in Abbildung 3.2.1 ersichtlich. Die Aufgabenvielfalt bezeichnet die Fülle von Fertigkeiten, die die eigene Arbeit erfordert. Sie ist die am häufigsten vorkommende Arbeitsgestaltung unter den Beschäftigten in der Schweiz. Die meisten Befragten stufen ihre Aufgabenvielfalt demnach als hoch oder sehr hoch ein (85%), 11% empfin- den sie als mässig und nur ein kleiner Anteil als wenig vielfältig (4%). Unter Bedeutsamkeit der Aufgabe wird der Einfluss verstanden, den die Ar- beitstätigkeit auf das Leben von Mitmenschen innerhalb und ausserhalb des Unternehmens hat. Mehr als zwei Drittel der Beschäftigten in der Schweiz geben an, dass sie ihre Arbeit als bedeutsam wahrnehmen (62%). 21% beur- 45 Schweizer HR-Barometer 2018 Trend: Human Resource Management teilen ihre Arbeit als teilweise und 17% als eher bis überhaupt nicht bedeut- sam. Die Ganzheitlichkeit der Aufgabe bezeichnet den Grad, zu dem eine Arbeits- tätigkeit aus vollständigen und in sich abgeschlossenen Produkten und Dienstleistungen beziehungsweise Prozessen besteht. Auch hier zeigt sich im Vergleich zur Bedeutsamkeit der Aufgabe ein sehr ähnliches Bild. Knapp zwei Drittel beurteilen ihre Arbeitstätigkeit als ganzheitlich (61%), während sie von 20% als teilweise und von 19% als eher nicht oder überhaupt nicht als ganzheitlich wahrgenommen wird. Das Feedback durch die Arbeitstätigkeit zeigt, inwiefern eine Rückmeldung hinsichtlich der Zielerreichung erfolgt. Damit ist nicht das Feedback von Drittpersonen gemeint, sondern vielmehr das von den Beschäftigten per- sönlich empfundene Ergebnis ihrer Arbeit. Die Mehrheit der Befragten gibt dabei an, ein klares bis sehr klares Feedback aus der Tätigkeit selbst zu er- halten (58%), knapp ein Drittel berichtet von einem Teilfeedback (28%) und ein kleiner Teil von praktisch keiner oder gar keiner Rückmeldung aus der geleisteten Arbeit (14%). Die Autonomie der Arbeitstätigkeit stellt die fünfte Kategorie der Arbeits- gestaltung dar und setzt sich wiederum aus unterschiedlichen Dimensionen zusammen: Freiheit in der Arbeitsplanung, im Entscheiden bezüglich der eigenen Arbeitstätigkeit und in der Wahl der Arbeitsmethoden. Über 50% der Beschäftigten in der Schweiz beurteilen ihre Autonomie insgesamt als hoch beziehungsweise sehr hoch, und weitere 32% berichten von teilweisem Abbildung 3.2.1 Arbeitsgestaltung 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% voll und ganz eher ja teilweise eher nicht überhaupt nicht Feedback durch die Arbeitstätigkeit Ganzheitlichkeit der Aufgabe Bedeutsamkeit der Aufgabe Aufgabenvielfalt Autonomie 46 Schweizer HR-Barometer 2018 Trend: Human Resource Management Vorhandensein von Autonomie bei ihrer Arbeitstätigkeit. Weniger als 16% der Befragten geben an, keine oder nur sehr wenig Autonomie zu erleben. Die Trendabbildung 3.2.2 zeigt die Entwicklung der Arbeitsgestaltung und deren Unterkategorien über die verschiedenen Erhebungsjahre des HR-Barometers. Während Aufgabenvielfalt und Autonomie bereits ab dem Jahr 2006 respektive 2007 erhoben wurden, kann die Entwicklung der rest- lichen Kategorien erst ab dem Jahr 2012 verfolgt werden. Die Entwicklung der Arbeitsgestaltung verdeutlicht, dass der Abwärtstrend während der vergangenen Jahre gestoppt hat und sich wieder dem ursprünglich relativ hohen Wert aus dem Jahr 2006 anzunähern beginnt. Die Resultate für Auto- Abbildung 3.2.2 Trend: Arbeitsgestaltung Abbildung 3.2.3 Leistungsbeurteilung 1 2 3 4 5 Rückmeldung durch die Arbeitstätigkeit Ganzheitlichkeit der Aufgabe Bedeutsamkeit der Aufgabe Aufgabenvielfalt Autonomie 2018e2016e2014e2012e2011d2010c2009c2008c2007b2006a (Erläuterungen zu den Buchstaben a bis e siehe Abbildung 1.2) 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% voll und ganz eher ja teilweise eher nicht überhaupt nicht Leistungsbeurteilung 47 Schweizer HR-Barometer 2018 Trend: Human Resource Management nomie liegen im Vergleich zum letzten Erhebungsjahr (2016) zwar etwas hö- her, insgesamt ist der Wert aber deutlich tiefer als in vergangenen Jahren. Bei der Kategorie Bedeutsamkeit sowie Ganzheitlichkeit der Aufgabe lässt sich hingegen erstmals ein leichter Aufwärtstrend feststellen. Der Wert von Feedback durch Arbeitstätigkeit aus der diesjährigen Erhebung ist erneut leicht gesunken, zeigt sich über die Jahre aber ebenfalls relativ konstant. Leistungsmanagement und Personalentwicklung Das Leistungsmanagement und die Personalentwicklung sind zwei zusam- menhängende HRM-Praktiken, die sowohl für die Beschäftigten als auch für deren Arbeitgeber von grundlegender Bedeutung sind. Für die Beschäf- tigten entsteht durch die Förderung und Beurteilung ihrer Fähigkeiten und Fertigkeiten die Möglichkeit, sich selbst weiterzuentwickeln um damit für den Arbeitsmarkt attraktiv zu bleiben. Unternehmen profitieren wiederum von der stetigen Weiterentwicklung ihrer Beschäftigten, indem ihre Beleg- schaft gut qualifiziert bleibt und sie gegenüber Mitbewerberinnen und Mit- bewerbern einen entsprechenden Wettbewerbsvorteil haben (Pfeffer, 1994). Im Folgenden werden die Leistungsbeurteilung und verschiedene Formen der Personalentwicklung diskutiert. Ein effektives Leistungsmanagement beinhaltet regelmässig durchge- führte Beurteilungsgespräche zwischen Vorgesetzten und Beschäftigten. Dabei geht es im Wesentlichen darum, den Beschäftigten Feedback zu ihrer bisherigen Leistung zu geben, gemeinsame Ziele zu setzen und gleichzeitig den Weiterbildungsbedarf zu analysieren. Um dies zu beurteilen, wurden die Beschäftigten gefragt, inwiefern sie eine entsprechende Leistungsbeur- teilung im Unternehmen auf einer Skala von 1 (überhaupt nicht) bis 5 (voll und ganz) erfahren. 44% der Beschäftigten geben an, dass ihre Vorgesetzten regelmässig Leistungsbeurteilungsgespräche mit ihnen durchführen. Bei knapp einem Drittel (30%) finden solche Gespräche nur teilweise statt und 26% erhalten kaum oder gar keine Rückmeldung zu ihrer Leistung durch die Führungsperson (siehe Abbildung 3.2.3). Verglichen mit den Vorjahren zeigt sich nach wie vor eine relativ tief ausgeprägte Leistungsbeurteilung. Erstmals seit 2009 sind die Werte sogar weiter gesunken (siehe Abbildung 3.2.7). Bei der Personalentwicklung konzentriert sich der Schweizer HR-Baro- meter auf zwei wesentliche Massnahmen: die erhaltene Weiterbildung und die Art der Laufbahnplanung. Im Fokus der Weiterbildung stehen dabei die Häufigkeit, Form und der Inhalt. Bei der Laufbahnplanung wird insbeson- dere die Art thematisiert. Bei beiden waren Mehrfachantworten durch die Befragten möglich. Die Resultate zeigen, dass die Beschäftigten durch- schnittlich 6,6 Weiterbildungstage erhalten respektive bezogen haben. Im Vergleich zu den bisherigen Erhebungen lässt sich feststellen, dass die Be- schäftigten in der Schweiz im Vergleich zu 2016 leicht weniger Weiterbil- dungstage absolviert haben (2016: 7,4 Weiterbildungstage). Die Weiterbil- dungen haben dabei vorwiegend während der Arbeitszeit stattgefunden (57%). Knapp ein Drittel der Beschäftigten (31%) gibt an, an Weiterbildun- 48 Schweizer HR-Barometer 2018 Trend: Human Resource Management gen ausserhalb der eigentlichen Arbeitszeit teilgenommen zu haben. 65% der Befragten haben Weiterbildungsmassnahmen im Bereich Fachkompe- tenz (z.B. Sprachkurse) absolviert. 35% geben an, dass ihre Weiterbildung Abbildung 3.2.4 Inhalt und Form der Weiterbildung 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% ausserhalb der Arbeitstätigkeit während der Arbeitstätigkeit Sozialkompetenz Fachkompetenz Inhalt der Weiterbildung Form der Weiterbildung Abbildung 3.2.5 Art der Laufbahnplanung 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Laufbahngespräche mit der oder dem Vorgesetzten keine Angebote Mentoring/Coaching klar definierte Laufbahnpfade andere Angebote 49 Schweizer HR-Barometer 2018 Trend: Human Resource Management im Bereich Sozialkompetenz (z.B. Führungstraining) erfolgte (siehe Abbil- dung 3.2.4). 28% der befragten Personen hatten bisher die Möglichkeit, beide Kompetenzen im Rahmen von Schulungen zu entwickeln. Dies deckt sich mit den Ergebnissen aus den vorherigen Jahren und zeigt, dass 29% der Beschäftigten in der Schweiz keinerlei Weiterbildungsangebote erhalten re- spektive genutzt haben. Auch bei der Art der Laufbahnplanung hat sich im Vergleich zu den bis- herigen Erhebungsjahren nur sehr wenig verändert. Nach wie vor sind die Laufbahngespräche mit den Vorgesetzten die am häufigsten vorkommende Massnahme zur Entwicklung (29%), gefolgt von Mentoring und Coaching (13%), klar definierten Laufbahnpfaden (9%) und anderen Laufbahnpla- nungsangeboten (5%). Weiterhin berichtet ein Fünftel der Befragten, dass sie keinerlei Möglichkeiten haben, Laufbahnplanungsangebote nutzen zu können (siehe Abbildung 3.2.5). Dabei muss jedoch davon ausgegangen werden, dass dieses Resultat mit der Unternehmensgrösse zusammenhängt: Je grösser das Unternehmen, desto eher bestehen formalisierte Angebote hinsichtlich der langfristigen Karriereplanung von Arbeitnehmenden. Führung und Partizipation Unter Führung versteht man die durch Interaktion vermittelte Ausrichtung des Handelns zwischen den Beschäftigten und ihren Vorgesetzten (Schyns, 2002). Zur Messung dieses stark durch die Beziehungsqualität geprägten Führungsverständnisses wurden die Beschäftigten zu drei Dimensionen be- fragt. Auf einer Skala von 1 (überhaupt nicht) bis 5 (voll und ganz) antwor- teten die Befragten auf Fragen, die das Verständnis, die Hilfsbereitschaft und den Einsatz, den die Führungsperson ihnen als Untergebene entgegen- gebracht hatte, betreffen. Abbildung 3.2.6 zeigt, dass 69% der Beschäftigten angeben, eine gute bis sehr gute Beziehung zu ihrer Führungsperson zu haben. Weniger als ein Fünftel (18%) der Beschäftigten berichtet, dass ihre jeweiligen Vorgesetzten nur teilweise Verständnis zeigen, das Team unterstützen und sich für die Abbildung 3.2.6 Führung und Partizipation 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% voll und ganz eher ja teilweise eher nicht überhaupt nicht Partizipation Führung 50 Schweizer HR-Barometer 2018 Trend: Human Resource Management Unterstellten einsetzen. Bei 13% der befragten Personen scheint die Bezie- hung zu den direkten Vorgesetzten nicht gut oder überhaupt nicht vorhan- den zu sein. Wie der Trendabbildung 3.2.7 entnommen werden kann, ist die wahrgenommene Beziehung zu den Führungspersonen in der Schweiz im Vergleich zu den letzten Erhebungsjahren konstant geblieben. Ein weiterer wichtiger Aspekt der Führung und der Beziehung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmenden ist die Partizipation. Partizipation be- deutet, dass die Beschäftigten im eigenen Team, in der Zusammenarbeit mit dem oder der eigenen Vorgesetzten und auf der gesamten Unternehmens- ebene gewisse Mitspracherechte bei Entscheidungen erhalten (Mor Barak, 2010). Auch Partizipation wurde im Fragebogen mittels einer Skala von 1 (überhaupt nicht) bis 5 (voll und ganz) gemessen. Knapp die Hälfte (49%) der Befragten beurteilen die Mitsprache bei Ent- scheidungen im Unternehmen als hoch bis sehr hoch. Demgegenüber beur- teilen 34% ihre Partizipationsmöglichkeiten als nur teilweise vorhanden und 17% sehen geringe oder gar keine Möglichkeiten (siehe Abbildung 3.2.6). Vergleicht man diese Werte mit den bisherigen Erhebungsjahren des HR-Barometers, fällt auf, dass sich die Partizipationsmöglichkeiten seit 2010 und besonders seit 2016 im Abwärtstrend befinden (siehe Abbildung 3.2.7). An dieser Stelle muss jedoch angemerkt werden, dass die spezifischen Fra- gen zum Thema Partizipation für die diesjährige Untersuchung aus for- schungstechnischen Gründen leicht angepasst wurden und die tieferen Werte möglicherweise durch diese Änderungen erklärt werden können. Abbildung 3.2.7 Trend: Führung, Partizipation und Leistungsbeurteilung 1 2 3 4 5 Partizipation Führung Leistungsbeurteilung 2018e2016e2014e2012e2011d2010c2009c2008c2007b2006a (Erläuterungen zu den Buchstaben a bis e siehe Abbildung 1.2) 51 Schweizer HR-Barometer 2018 Trend: Human Resource Management Entlohnung Mit dem Thema Entlohnung wird eine HRM-Praktik thematisiert, die so- wohl in der Praxis als auch in der Wissenschaft häufig diskutiert wird (Ar- nold et al., 2018). Abbildung 3.2.8 zeigt, aus welchen Bestandteilen sich der Lohn der Beschäftigten in der Schweiz zusammensetzt. Die meisten Befrag- ten beziehen nach eigenen Angaben keine Zusatzlohnbestandteile (44%). Neben dem festen Salär sind Zulagen (z.B. Schicht-/Kinderzulangen) dieje- nigen zusätzlichen Lohnbestandteile, die in der Schweiz am häufigsten vor- kommen (24%). Danach folgen erfolgsabhängige Gehaltsanteile (beispiels- weise Unternehmens-/Abteilungserfolgsbeteiligung) mit 19%, Fringe Bene- fits (z.B. Essensgutscheine) mit 19%, leistungsabhängige Gehaltsanteile (z.B. persönliche Leistung) mit 16% und Sonderprämien (z.B. für eine spezielle persönliche Leistung) mit 13%. Im Vergleich zu den Resultaten aus der letz- ten Erhebung (2016) zeigen sich keine grossen Veränderungen. Schlussfolgerungen für die Praxis Die Resultate der diesjährigen HR-Barometer-Erhebung belegen, dass es um die HRM-Praktik «Arbeitsgestaltung» gut steht. Als erfreulich zeigt sich dabei insbesondere die Aufgabenvielfalt, die von den Beschäftigten nach wie vor als hoch eingestuft wird. Gleichzeitig sind aber auch die Werte für die Ganzheitlichkeit der Aufgabe und die Bedeutsamkeit der Aufgabe leicht gestiegen. Sogar die Autonomie scheint sich trotz des allgemeinen Abwärts- Abbildung 3.2.8 Art der Entlohnung 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Sonderprämien (für spezielle persönliche Leistung) leistungsabhängiger Gehaltsanteil (persönliche Leistung) Fringe Benefits erfolgsabhängiger Gehaltsanteil (Unternehmens-/Abteilungserfolg) Zulagen (Schicht-/Kinderzulagen) nur festes Salär 52 Schweizer HR-Barometer 2018 trends wieder etwas zu erholen. Lediglich der Aspekt «Feedback durch die Arbeitstätigkeit selbst» ist im Jahr 2018, verglichen mit der Untersuchung aus dem Jahr 2016, leicht tiefer. Über alle Erhebungsjahre hinweg gesehen ist aber auch dieser Wert relativ konstant. Trotz der mehrheitlich positiven Bi- lanz lohnt es sich für Arbeitgeber weiterhin, in unterschiedliche Arbeitsge- staltungsaspekte zu investieren, da die Verbesserung eine direkte Leis- tungssteigerung bei den Beschäftigten auslösen kann (Morgeson & Humphrey, 2006). Auch das Bild hinsichtlich des Leistungsmanagements und der Personal- entwicklung kann grundsätzlich als positiv angesehen werden, wenngleich auch hier Verbesserungspotenzial besteht. Beim Leistungsmanagement fällt beispielsweise auf, dass nach wie vor weniger als die Hälfte der Beschäftig- ten in der Schweiz eine regelmässige Beurteilung zu ihrer Leistung erhalten. Bereits in den vorherigen Erhebungen des Schweizer HR-Barometers hat sich gezeigt, dass sich die Leistungsbeurteilung auf einem relativ tief ausge- prägten Niveau befindet. Der erneute, wenn auch nur leichte, Rückgang erhöht die arbeitgeberseitige Notwendigkeit, vermehrt in die Leistungsbe- urteilung zu investieren. Dies insbesondere deshalb, weil sich diese auf die Arbeitseinstellungen und das Arbeitsverhalten der Beschäftigten auswirken kann. Basierend auf dem HR-Barometer vom Jahr 2016 konnte beispiels- weise gezeigt werden, dass ein geringeres Mass an Leistungsbeurteilung zu einem deutlich ausgeprägteren Zynismus der Beschäftigten gegenüber dem Arbeitgeber führt (Feierabend & Pfrombeck, 2018). Bei der Personalentwick- lung sind die Zahlen im Vergleich zu den Vorjahren relativ konstant geblie- ben. Gerade aber die Tatsache, dass sich die Arbeitswelt durch Digitalisie- rung laufend verändert, spricht dafür, dass an die Beschäftigten zunehmend neue oder andere Anforderungen gestellt werden. Insofern sollte der indi- viduellen Personalentwicklung eine grosse Bedeutung beigemessen und den Veränderungen durch ein umfassendes Weiterbildungsangebot entge- gengewirkt werden. Bei den HRM-Praktiken, bei denen es um die Beziehung zwischen den Beschäftigten und deren Vorgesetzten geht, muss insbesondere die Partizi- pation im Auge behalten werden. Hier zeichnet sich seit 2010 ein Abwärts- trend ab. Zwar kann der aktuell tiefste Wert seit Messbeginn teilweise durch die neue Messung erklärt werden, dennoch hat sich der Abwärtstrend über die letzten Jahre bestätigt und sollte von Unternehmen unbedingt genauer analysiert werden. Dies vor allem deswegen, da Beschäftigte, die bei Ent- scheidungen nicht involviert werden, mit einem geringeren Commitment gegenüber dem Arbeitgeber und weniger Einverständnis bei Veränderungs- prozessen reagieren können (Herold, Fedor & Caldwell, 2007). Trend: Human Resource Management 53 Schweizer HR-Barometer 2018 Trend: Psychologischer Vertrag 3.3 Psychologischer Vertrag Einleitung Im folgenden Kapitel steht die Arbeitsbeziehung zwischen Beschäftigten und ihren Arbeitgebern im Zentrum. Die Qualität und Inhalte einer Arbeits- beziehung können mithilfe des «psychologischen Vertrags» erfasst werden. Der psychologische Vertrag bildet für den Schweizer HR-Barometer den Kernpunkt des Forschungsmodells (siehe Abbildung 1.1). Er beschreibt die implizite Austauschbeziehung zwischen zwei Vertragspartnern und geht über den formellen Arbeitsvertrag hinaus (Robinson, 1996). Da psychologi- sche Verträge wechselseitige Anforderungen von Arbeitgebern und Be- schäftigten berücksichtigen, können psychologische Verträge grundsätzlich sowohl aus Sicht der Arbeitnehmenden als auch aus Sicht der Arbeitgeber analysiert werden. Im Rahmen des Schweizer HR-Barometers wird auf die Sicht der Beschäftigten fokussiert. Inwiefern die psychologischen Verträge arbeitnehmerseitig in der Schweiz erfüllt sind und wie sie sich über die Zeit hinweg entwickelt haben, wird nachfolgend besprochen. Inhalte und Entwicklung des psychologischen Vertrags Der psychologische Vertrag ist ein informeller Bestandteil der Austauschbe- ziehung zwischen Arbeitgeber und Beschäftigten. Während der juristische Vertrag die gegenseitigen Rechte und Pflichten beispielsweise hinsichtlich Lohn oder Arbeitszeit formell festlegt, umfasst der psychologische Vertrag die meist impliziten, wechselseitigen Erwartungen und Angebote in einer Abbildung 3.3.1 Inhalte des psychologischen Vertrags: Erwartungen und Angebote zwischen Beschäftigten und Arbeitgeber Erfüllung: Angebote des Arbeitgebers an Beschäftigte = Erwartungen der Beschäftigten an den Arbeitgeber interessante Arbeitsinhalte Arbeitsplatzsicherheit Loyalität Möglichkeiten, Eigenverantwortung zu übernehmen Möglichkeiten, Fähigkeiten vielfältig einzusetzen Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen angemessene Entlohnung 54 Schweizer HR-Barometer 2018 Trend: Psychologischer Vertrag Arbeitsbeziehung. Der psychologische Vertrag entsteht meist nicht durch explizite Absprachen zwischen den beiden Parteien. Er entwickelt sich viel- mehr durch Erfahrungen, die Arbeitgeber und Arbeitnehmende miteinan- der machen. So entstehen beispielsweise Erwartungen an den Arbeitgeber durch Beobachtungen, welche der Arbeitnehmende am Arbeitsplatz macht oder durch Gespräche mit anderen Angestellten (Rousseau, 1995). Die Inhalte des psychologischen Vertrags beziehen sich einerseits auf Gü- ter und Dienstleistungen wie die Entlohnung. Andererseits können auch Werte und Normen wie Loyalität Vertragsinhalte darstellen (siehe Abbil- dung 3.3.1). Durch die zunehmende Flexibilisierung der Arbeit haben sich die Inhalte der psychologischen Verträge im Laufe der Zeit verändert. In der Literatur wird zwischen traditionellen und neuen Vertragsinhalten diffe- renziert (Raeder & Grote, 2001). Die traditionellen Verträge haben einen so- zio-emotionalen Fokus und betonen aus arbeitnehmerseitiger Sicht eher Vertragsinhalte wie Arbeitsplatzsicherheit und Loyalität gegenüber dem Arbeitgeber. Die neuen Vertragsinhalte behandeln hingegen eher Aspekte wie Eigenverantwortung, Entwicklungsmöglichkeiten, interessante Ar- beitsinhalte und die Möglichkeit, Fähigkeiten vielfältig einzusetzen. Die Erfüllung des psychologischen Vertrags ist davon abhängig, inwie- weit die arbeitnehmerseitigen Erwartungen und die arbeitgeberseitigen An- gebote übereinstimmen. Je grösser eine Übereinstimmung, umso eher ist der psychologische Vertrag erfüllt. Der psychologische Vertrag wird hinge- gen verletzt, wenn die arbeitgeberseitigen Angebote deutlich hinter den Er- wartungen der Beschäftigten zurückbleiben. Eine Verletzung des psycholo- gischen Vertrags reduziert die Arbeitszufriedenheit, das Commitment und das Vertrauen der Beschäftigten in ihren Arbeitgeber; zudem wird vermehrt über eine Kündigung nachgedacht (Grote & Staffelbach, 2011). Für die Befragung wurden sowohl die arbeitnehmerseitigen Erwartun- gen als auch die wahrgenommenen arbeitgeberseitigen Angebote auf einer Skala von 1 (überhaupt nicht) bis 5 (voll und ganz) bewertet. Dabei wurde die Übereinstimmung des psychologischen Vertrags hinsichtlich folgender Vertragsinhalte untersucht: interessante Arbeitsinhalte, Arbeitsplatzsicher- heit, Loyalität, Möglichkeiten, Eigenverantwortung zu übernehmen, Mög- lichkeiten, Fähigkeiten vielfältig einzusetzen, Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen und angemessene Entlohnung. In Abbildung 3.3.2 werden die arbeitnehmerseitigen Erwartungen den arbeitgeberseitigen Angeboten gegenübergestellt. Dies gibt Aufschluss dar- über, inwieweit der psychologische Vertrag hinsichtlich der jeweiligen Ver- tragsinhalten erfüllt ist. Die Gegenüberstellung zeigt, dass die arbeitneh- merseitigen Erwartungen bei allen untersuchten Vertragsinhalten im Durch- schnitt über dem wahrgenommenen Angebot des Arbeitgebers liegen. Wie in den Vorjahren findet sich die grösste Diskrepanz zwischen Erwartungen und Angebot hinsichtlich einer angemessenen Entlohnung und den Ent- wicklungsmöglichkeiten im Unternehmen. Dabei sind jedoch die arbeitneh- merseitigen Erwartungen bezüglich einer angemessenen Entlohnung deut- lich höher als die Erwartungen bezüglich unternehmensinterner Entwick- 55 Schweizer HR-Barometer 2018 Trend: Psychologischer Vertrag lungsmöglichkeiten. In Bezug auf die arbeitgeberseitige Loyalität gegen- über den Angestellten findet sich ebenfalls eine grössere Abweichung. Die Beschäftigten in der Schweiz erwarten von ihren Arbeitgebern mehr Loyali- tät als diese ihnen bieten. Diese Diskrepanzen können zur Folge haben, dass Beschäftigte ihren psychologischen Vertrag insgesamt als nicht erfüllt anse- hen. Weniger deutlich fällt die Diskrepanz zwischen den Erwartungen der Be- schäftigten und dem wahrgenommenen Angebot des Arbeitgebers hinsicht- lich der Möglichkeiten, eigene Fähigkeiten vielfältig einzusetzen, der Ar- beitsplatzsicherheit, und den interessanten Arbeitsinhalten aus. Am wenig- sten Abweichung findet sich hinsichtlich der Möglichkeiten, Eigenverant- wortung zu übernehmen. In diesen Bereichen werden Unternehmen in der Schweiz den Erwartungen ihrer Beschäftigten überwiegend gerecht. Mithilfe der Trendanalyse können die vorliegenden Ergebnisse zu den arbeitnehmerseitigen Erwartungen und arbeitgeberseitigen Angeboten mit den Entwicklungen in den Vorjahren verglichen werden (siehe Abbildung 3.3.3). Wie der Vergleich zeigt, sind die Erwartungen der Beschäftigten an ihren Arbeitgeber über alle Erhebungsjahre hinweg relativ hoch ausgeprägt. Die arbeitgeberseitigen Angebote liegen dahingegen stets unter den Erwar- tungen der Beschäftigten. Bei der Betrachtung der Gesamtentwicklung fällt auf, dass sich die Diskrepanz im psychologischen Vertrag seit 2010 deutlich vergrössert hat und seit 2012 auf relativ hohem Niveau bestehen bleibt. Abbildung 3.3.2 Gegenüberstellung von Erwartungen der Beschäftigten und wahrgenommenen Angeboten der Arbeitgeber 1 2 3 4 5 Arbeitnehmende erwarten Arbeitgeber bieten Möglichkeiten, Eigenverantwortung zu übernehmen interessante Arbeitsinhalte Arbeitsplatzsicherheit Möglichkeiten, Fähigkeiten vielfältig einzusetzen Loyalität Entwicklungsmöglichkeiten angemessene Entlohnung 56 Schweizer HR-Barometer 2018 Trend: Psychologischer Vertrag Abbildung 3.3.3 Trend: Erwartungen der Beschäftigten und Angebote der Arbeitgeber 1 2 3 4 5 Erwartungen der Arbeitnehmenden Angebote der Arbeitgeber 2018e2016e2014e2012e2011d2010c2009c2008c2007b2006a (Erläuterungen zu den Buchstaben a bis e siehe Abbildung 1.2) Eine Aufschlüsselung der Trendentwicklungen in traditionelle und neue Vertragsinhalte legt dar, dass die Diskrepanzen im psychologischen Vertrag vor allem bei den neuen Vertragsinhalten zu finden sind (siehe Abbildung 3.3.4 und 3.3.5). Bei den traditionellen Vertragsinhalten (siehe Abbildung 3.3.4) verläuft die Entwicklung der arbeitnehmerseitigen Erwartungen (aus- gezogene Linien) und der arbeitgeberseitigen Angebote (gestrichelte Linien) seit dem Erhebungsjahr 2012 relativ konstant. Bei den neuen Vertragsinhal- ten gibt es jedoch Anzeichen für eine Vergrösserung der Diskrepanz zwi- schen den Erwartungen der Beschäftigten (ausgezogene Linien) und den Angeboten der Arbeitgeber (gestrichelte Linien) (siehe Abbildung 3.3.5). Insbesondere hinsichtlich einer angemessenen Entlohnung hat sich seit 2011 eine grosse Diskrepanz im psychologischen Vertrag manifestiert. Die Beschäftigten in der Schweiz sehen ihre Erwartungen bezüglich einer ange- messenen Entlohnung als unerfüllt an; dies hat sich seit der letzten Erhe- bung sogar nochmals verstärkt. Die Ursache für dieses Missverhältnis liegt einerseits an den hohen Erwartungen, welche die Beschäftigten in Bezug auf eine angemessene Entlohnung haben. Andererseits bewerten die Beschäf- tigten das Angebot der Arbeitgeber im Vergleich zum Erhebungsjahr 2016 schlechter. Die zunehmende Einkommenskonzentration und das damit ein- hergehende Ungerechtigkeitsempfinden sind mögliche Erklärungen für diese Entwicklung. In der Schweiz hat sich die Lohnschere in den letzten zwei Jahrzehnten stark geöffnet. Während sich die höchsten Löhne mehr als verdoppelt haben, verzeichnen die tiefen und mittleren Löhne nur einen 57 Schweizer HR-Barometer 2018 Trend: Psychologischer Vertrag 1 2 3 4 5 2018e2016e2014e2012e2011d2010c2009c2008c2007b2006a (Erläuterungen zu den Buchstaben a bis e siehe Abbildung 1.2) Möglichkeiten, Eigenverantwortung zu übernehmen angemessene Entlohnung Möglichkeiten, Fähigkeiten vielfältig einzusetzen Entwicklungsmöglichkeiten arbeitgeberseitige Angebote arbeitnehmerseitige Erwartungen Abbildung 3.3.4 Trend: traditionelle Vertragsinhalte Abbildung 3.3.5 Trend: neue Vertragsinhalte 1 2 3 4 5 2018e2016e2014e2012e2011d2010c2009c2008c2007b2006a (Erläuterungen zu den Buchstaben a bis e siehe Abbildung 1.2) Loyalität interessante Arbeitsinhalte Arbeitsplatzsicherheit arbeitgeberseitige Angebote arbeitnehmerseitige Erwartungen 1 2 3 4 5 2018e2016e2014e2012e2011d2010c2009c2008c2007b2006a (Erläuterungen zu den Buchstaben a bis e siehe Abbildung 1.2) Möglichkeiten, Eigenverantwortung zu übernehmen angemessene Entlohnung Möglichkeiten, Fähigkeiten vielfältig einzusetzen Entwicklungsmöglichkeiten arbeitgeberseitige Angebote arbeitnehmerseitige Erwartungen 58 Schweizer HR-Barometer 2018 Trend: Psychologischer Vertrag kleinen Zuwachs (Kuhn & Suter, 2015). Weiter berichtet fast die Hälfte der Arbeitgeber in der Schweiz über eine relativ geringe Lohntransparenz in ihrem Unternehmen (Arnold et al., 2018). Durch eine geringe Lohntranspa- renz im Unternehmen wissen Beschäftigte nicht, wie ihr Lohn zustande kommt und auch nicht, was andere Arbeitskolleginnen und Arbeitskollegen für vergleichbare Arbeit verdienen. Dadurch können einerseits unrealisti- sche Lohnerwartungen und andererseits auch Fehleinschätzungen des vor- handenen Entlohnungssystems im Unternehmen entstehen. Nicht zuletzt könnte auch die positive konjunkturelle Entwicklung in den letzten Jahren eine Rolle spielen, indem Arbeitnehmende den Wunsch äussern, mehr am wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens teilhaben zu wollen. Wie schon in den Vorjahren findet sich hinsichtlich des Weiterentwick- lungsangebots in den Unternehmen eine weitere grosse Diskrepanz zwi- schen Erwartungen und Angeboten. Seit 2011 haben sich die Erwartungen der Beschäftigten in Bezug auf Weiterentwicklungsmöglichkeiten deutlich erhöht. Das arbeitgeberseitige Angebot ist dahingegen tendenziell rückläu- fig. Wie der aktuelle HR-Barometer zeigt (siehe Kapitel 3.2), bespricht nur die Hälfte der Beschäftigten in der Schweiz regelmässig die eigene Entwick- lung mit dem Vorgesetzten und jeder fünfte Beschäftigte kann von keinerlei Massnahmen der Laufbahnplanung profitieren. Durch fehlende Laufbahn- planungsgespräche wird das Entwicklungsbedürfnis von Beschäftigten möglicherweise falsch interpretiert und entsprechend unzureichend in die Weiterentwicklung der Angestellten investiert. Eine weitere Veränderung im Trendverlauf findet sich bei den Erwartun- gen bezüglich der Möglichkeit, Eigenverantwortung zu übernehmen (siehe Abbildung 3.3.5). Obwohl die Diskrepanz zwischen den Erwartungen und Angeboten im Vergleich zu den anderen psychologischen Vertragsinhalten relativ klein ist, scheinen die arbeitnehmerseitigen Erwartungen in Bezug auf die Eigenverantwortung bei der Arbeit im Vergleich zu 2016 wieder an- zusteigen. Diese Entwicklung spricht dafür, dass immer mehr Beschäftigte einen selbstbestimmten Karriereverlauf verfolgen (siehe Kapitel 3.3.1) und entsprechend auch möglichst autonom in ihrer Arbeit tätig sein wollen. Schlussfolgerungen für die Praxis Die Ergebnisse des Schweizer HR-Barometers 2018 in Bezug auf den psy- chologischen Vertrag zeigen vor allem eines: Konstanz. Viele arbeitnehmer- seitige Erwartungen und arbeitgeberseitige Angebote haben sich im Verlauf der letzten Jahre auf demselben Niveau stabilisiert. Was Beschäftigte in der Schweiz von ihren Arbeitgebern erwarten, ist somit, zumindest bezüglich den psychologischen Vertragsinhalten, beständig und prognostizierbar. Dies ist für Unternehmen eine ideale Voraussetzung für eine längerfristige Planung. In Bezug auf die traditionellen Vertragsinhalte steht bei den Beschäftigten in der Schweiz seit Erhebungsbeginn im Jahr 2006 die Loyalität an oberster Stelle bei den Erwartungen. Leider wird die angebotene Loyalität der Ar- beitgeber durch die Beschäftigten seit 2011 regelmässig am schlechtesten 59 Schweizer HR-Barometer 2018 Trend: Psychologischer Vertrag bewertet. Aufgrund des wirtschaftlichen Wettbewerbs sehen sich Unterneh- men häufig gezwungen, sich anzupassen oder neu auszurichten, was oft Restrukturierungen, Fusionen und/oder Personalabbau zur Folge hat. Da- durch können traditionelle Vertragsinhalte wie die Arbeitsplatzsicherheit arbeitgeberseitig oft nicht mehr garantiert werden. Umso wichtiger ist es, dass Arbeitgeber ihrer Belegschaft gegenüber Loyalität zeigen. Loyalität ge- genüber den Angestellten bedeutet, als Arbeitgeber aufrichtig und fair zu handeln. Eine transparente Kommunikation von unternehmensinternen Herausforderungen und Bemühungen für Alternativpläne im Falle von Kri- sen (z.B. Stellenabbau) sind ausschlaggebend dafür, dass Beschäftigte ihren Arbeitgeber auch in schwierigen Zeiten als loyal einschätzen. Erreicht der Arbeitgeber das Unternehmensziel nur auf Kosten der Beschäftigten, leidet die wahrgenommene Loyalität der gesamten Belegschaft und entsprechend auch der psychologische Vertrag darunter. Auch bei der Entwicklung der neuen Vertragsinhalte findet sich seit 2012 viel Stabilität. Die grösste Diskrepanz besteht nach wie vor bei der angemes- senen Entlohnung und den Entwicklungsmöglichkeiten. Bei der angemes- senen Entlohnung scheint sich die über Jahre hinweg bestehende, grosse Diskrepanz seit letztem Jahr weiter zu verschärfen. Das bestehende Angebot der Arbeitgeber wird schlechter bewertet als noch im Jahr 2016. Möglicher- weise hängt diese Entwicklung mit der aktuellen Debatte «Lohndiskrimi- nierung bei Frauen» zusammen. Vor diesem Hintergrund beurteilen die Beschäftigten das aktuelle Angebot ihres Arbeitgebers wahrscheinlich res- triktiver. Um die Diskrepanz zwischen Erwartung und Angebot hinsichtlich einer angemessenen Entlohnung zu verringern, sollten Unternehmen ver- mehrt in eine transparente Lohnpolitik investieren. Gemäss einer aktuellen Studie von Arnold et al. (2018) gibt es in der Schweiz hinsichtlich der Lohn- transparenz noch erhebliches Verbesserungspotenzial. Fast die Hälfte der befragten Arbeitgeber berichtet über eine tiefe oder mittelmässige Transpa- renz hinsichtlich des Lohnauszahlungsprozesses in ihrem Unternehmen. In Bezug auf die Lohnauszahlung selbst geben nur 40% der Arbeitgeber an, dass den Beschäftigten die exakten Informationen zur individuellen Lohn- auszahlung mitgeteilt werden. Eine Evaluation hinsichtlich der Lohngleich- heit zwischen Männern und Frauen im Unternehmen haben bislang nur 48% der befragten Arbeitgeber durchgeführt. Eine fair ausgearbeitete Lohn- politik hat nur dann einen Nutzen, wenn die Beschäftigten diese auch als solche wahrnehmen. Bei einer transparenten Lohnpolitik können Beschäf- tigte besser nachvollziehen, wie die Löhne zustande kommen. Eine offene Kommunikation reduziert folglich unrealistische Lohnerwartungen und senkt das Ungerechtigkeitsempfinden. Dies kann massgeblich zu einer Re- duktion der Diskrepanz zwischen den Lohnerwartungen der Beschäftigten und dem arbeitgeberseitigen Angebot führen. Bei den Entwicklungsmöglichkeiten besteht seit 2011 die zweite grosse Diskrepanz in den neuen Vertragsinhalten. Diese Diskrepanzen könnten Unternehmen reduzieren, indem sie vermehrt in die Personalentwicklung und Laufbahnplanung investieren. Mithilfe von regelmässigen Laufbahn- 60 Schweizer HR-Barometer 2018 gesprächen zwischen den Vorgesetzten und ihren Mitarbeitenden können die Karrierewünsche evaluiert und die gegenseitigen Erwartungen und An- gebote aufeinander abgestimmt werden. Dies wirkt einer Verletzung des psychologischen Vertrags entgegen. Trend: Psychologischer Vertrag 61 Schweizer HR-Barometer 2018 Trend: Arbeitseinstellungen und Arbeitsverhalten 3.4 Arbeitseinstellungen und Arbeitsverhalten Einleitung Im folgenden Kapitel werden die Trends hinsichtlich der Arbeitseinstellun- gen und dem Arbeitsverhalten der Beschäftigten in der Schweiz themati- siert. Je positiver die Arbeitseinstellung und das Arbeitsverhalten ausfallen, umso höher ist das Leistungsvermögen von Beschäftigten (Rich, Lepine, & Crawford, 2010). Aus diesem Grund sind Arbeitseinstellungen und -verhal- ten ein wichtiger Grundbaustein für den Unternehmenserfolg. Mit welcher Einstellung und welchem Verhalten die Beschäftigten an die Arbeit gehen, ist abhängig von persönlichen und organisatorischen Faktoren, HRM-Prak- tiken und der Qualität der Beziehung zwischen Arbeitnehmenden und Ar- beitgebern. Der Schweizer HR-Barometer fokussiert sich auf nachfolgende Arbeitseinstellungen und Verhaltensweisen: • Arbeitsplatzunsicherheit • Arbeitsmarktfähigkeit • Zufriedenheit • Krankheitsabsenzen • Commitment • Kündigungsabsicht Arbeitsplatzunsicherheit Die zunehmende Flexibilisierung und Globalisierung des heutigen Arbeits- markts stellen viele Arbeitgeber vor grosse Herausforderungen. Um den erhöhten wirtschaftlichen Druck zu bewältigen, reagieren Arbeitgeber ver- mehrt mit Massnahmen wie Restrukturierungen, Fusionen und Personalab- bau. Diese Massnahmen betreffen die Beschäftigten direkt. Entsprechend sind immer mehr Beschäftigte mit der Angst konfrontiert, ihren Arbeitsplatz in naher Zukunft zu verlieren (Kalleberg, 2009). Diese wahrgenommene Ar- beitsplatzunsicherheit wirkt sich negativ auf das Arbeitsengagement, die psychische und physische Befindlichkeit der Beschäftigten aus und stört ihre Beziehung mit deren Arbeitgeber (Cheng & Chan, 2008; Sverke, Hellg- ren, & Näswall, 2002). Im Schweizer HR-Barometer wurde die vorhandene Arbeitsplatzunsi- cherheit erfasst, indem die Beschäftigten ihrer Besorgnis über einen bevor- stehenden Arbeitsplatzverlust auf einer Skala von 1 (überhaupt nicht) bis 5 (voll und ganz) einstuften. Aktuell fürchten sich 14% der Befragten stark bis sehr stark vor einem Arbeitsplatzverlust. Bei 26% der Befragten ist diese Angst mittelmässig ausgeprägt. 60% der Befragten sehen hingegen ihren Arbeitsplatz eher weniger beziehungsweise überhaupt nicht gefährdet (siehe Abbildung 3.4.1). 62 Schweizer HR-Barometer 2018 Trend: Arbeitseinstellungen und Arbeitsverhalten Abbildung 3.4.1 Arbeitsplatzunsicherheit und Arbeitsmarktfähigkeit Abbildung 3.4.2 Trend: Unsicherheit und Arbeitsmarktfähigkeit 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% voll und ganz eher ja teilweise eher nicht überhaupt nicht Arbeitsmarktfähigkeit Arbeitsplatzunsicherheit 1 2 3 4 5 Arbeitsmarktfähigkeit Arbeitsplatzunsicherheit 2018e2016e2014e2012e2011d2010c2009c2008c2007b2006a (Erläuterungen zu den Buchstaben a bis e siehe Abbildung 1.2) Im Vergleich zum letzten Erhebungsjahr hat sich die Arbeitsplatzunsi- cherheit bei den Beschäftigten in der Schweiz nicht nur erneut verstärkt, sondern erreicht gar den höchsten Stand seit Erhebungsbeginn (siehe Abbil- dung 3.4.2). Während im Jahr 2016 noch 78% angaben, dass sie sich über- haupt nicht oder kaum um den Verlust ihrer Stelle fürchten, machen in der aktuellen Befragung nur noch 60% diese Angabe. Die restlichen 40% berich- ten von einer, zumindest teilweise vorhandenen, Arbeitsplatzunsicherheit. Eine Zusatzaufschlüsselung nach Branchen zeigt, dass der Anstieg der Arbeitsplatzunsicherheit fast in allen Branchen zu beobachten ist. Einzig in 63 Schweizer HR-Barometer 2018 Trend: Arbeitseinstellungen und Arbeitsverhalten der Branche «Land- und Forstwirtschaft» ist kein Anstieg der Arbeitsplatz- unsicherheit zu verzeichnen. Den grössten Anstieg erfahren die Beschäftig- ten in den Branchen «Verkehr- und Nachrichtenübermittlung», «Immobi- lien, Vermietung, IT, Forschung und Entwicklung» und «Verarbeitendes Gewerbe» (siehe Abbildung 3.4.3). Abbildung 3.4.3 Veränderung der Arbeitsplatzunsicherheit nach Branchen 2014 2016 2018 1 2 3 4 5 Gastgewerbe Immobilien, Vermietung, IT, Forschung und Entwicklung Kredit- u nd Versicherungsgewerbe Öffentlic he Verwaltung, externe Körperschaft Unterric htswesen Sonstige Dienstleistungen, private Haushalte Gesundheits- und Sozialwesen Land- und Forstwirts chaft Verarbeitendes Gewerbe Baugewerbe Handel und Reparaturgewerbe Verkehr und Nachrichtenübermittlu ng Arbeitsmarktfähigkeit Mithilfe der Arbeitsmarktfähigkeit wird im Schweizer HR-Barometer er- fasst, wie hoch Beschäftigte die Wahrscheinlichkeit einschätzten, dass sie beim Verlust ihres Arbeitsplatzes eine vergleichbare Stelle auf dem internen oder externen Arbeitsmarkt finden. Können Arbeitgeber ihren Angestellten keine oder nur eine geringe Stellensicherheit bieten, lohnt es sich, in die Arbeitsmarktfähigkeit der Belegschaft zu investieren. Die Förderung der Arbeitsmarktfähigkeit ist ein hilfreiches Mittel, um den negativen Folgen der Arbeitsplatzunsicherheit entgegenzuwirken respektive zuvorzukom- men (Berntson & Marklund, 2007; Berntson, Näswall & Sverke, 2008). Erfasst wurde die Arbeitsmarktfähigkeit, indem die Befragten ihre eigene Arbeitsmarktfähigkeit von 1 (überhaupt nicht) bis 5 (voll und ganz) beurteil- ten. Wie Abbildung 3.4.1 zeigt, sind gut die Hälfte (51%) der Beschäftigten eher bis voll und ganz zuversichtlich, bei Verlust ihres Arbeitsplatzes eine vergleichbare Stelle zu finden. Andererseits geben 28% der Befragten an, 64 Schweizer HR-Barometer 2018 Trend: Arbeitseinstellungen und Arbeitsverhalten dass sie bei Stellenverlust ihre Chancen, eine gleichwertige Stelle zu finden, als mittelmässig einschätzen. Weitere 21% beurteilen ihre Chancen als ge- ring bis sehr gering. Hinsichtlich der Entwicklung kann bei der Arbeits- marktfähigkeit der Beschäftigten in der Schweiz im Vergleich zum letzten Erhebungsjahr keine Veränderung festgestellt werden (siehe Abbildung 3.4.2). Zufriedenheit Je zufriedener Beschäftigte am Arbeitsplatz sind, umso besser sind ihre Leis- tung, ihre Verbundenheit mit dem Unternehmen und ihr allgemeines Wohl- befinden. Entsprechend nutzen viele Unternehmen die Arbeitszufrieden- heit als Messgrösse, um die Effektivität von Führung und HRM-Praktiken zu bewerten (Saari & Judge, 2004). Im Schweizer HR-Barometer werden zwei Arten der Arbeitszufriedenheit untersucht: • Die allgemeine Arbeitszufriedenheit analysiert, wie zufrieden Be- schäftigte mit ihren derzeitigen Arbeitsinhalten und ihrer Arbeitssi- tuation sind. • Die Laufbahnzufriedenheit erfasst, ob Beschäftigte mit ihrem Karrie- reverlauf und ihren beruflichen Erfolgen und Fortschritten zufrieden sind. Die Beurteilung der zwei Arten der Arbeitszufriedenheit erfolgt auf einer Skala von 1 (überhaupt nicht) bis 5 (voll und ganz). Bei der allgemeinen Arbeitszufriedenheit sind knapp vier von fünf Be- fragten (79%) mit der Arbeit eher bis vollkommen zufrieden. Viel weniger (13%) geben an, teilweise zufrieden zu sein und nur 8% sind eher nicht oder überhaupt nicht zufrieden (siehe Abbildung 3.4.4). Seit 2014 hat das Niveau der Arbeitszufriedenheit unter den Beschäftigten in der Schweiz deutlich zugenommen und verbleibt seit 2016 auf dem hohen Level (siehe Abbildung 3.4.5). Abbildung 3.4.4 Arbeits- und Laufbahnzufriedenheit 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% voll und ganz eher ja teilweise eher nicht überhaupt nicht Laufbahnzufriedenheit Arbeitszufriedenheit 65 Schweizer HR-Barometer 2018 Trend: Arbeitseinstellungen und Arbeitsverhalten In Bezug auf die Laufbahnzufriedenheit zeigt sich, dass 74% der Befragten mit ihrer Laufbahn voll und ganz beziehungsweise eher zufrieden sind (siehe Abbildung 3.4.4). 20% berichten von einer teilweisen Laufbahnzufrie- denheit und 6% sind eher nicht oder überhaupt nicht zufrieden. Die Höhe der Laufbahnzufriedenheit der Beschäftigten hat sich über die letzten fünf Erhebungswellen konstant gehalten (siehe Abbildung 3.4.5). Durch das Kategorisierungssystem von Bruggemann, Groskurth und Ulrich (1975) kann die Arbeitszufriedenheit noch nuancierter untersucht werden. Das Kategorisierungssystem unterscheidet fünf mögliche Formen der Arbeitszufriedenheit (siehe Abbildung 3.4.6). Bei allen Formen erfolgt zuerst ein subjektiver Soll-Ist-Vergleich, bei dem die Beschäftigten ihre be- stehende Arbeitssituation (Ist) mit ihren vorhandenen Erwartungen und Wünschen (Soll) vergleichen. Sind die Erwartungen und Wünsche erfüllt und bleibt das Anspruchsniveau aufrechterhalten, besteht eine stabilisierte Zufriedenheit. Von einer solchen Form der Zufriedenheit berichten 33% der Befragten. Bei der progressiven Zufriedenheit fällt der Soll-Ist-Vergleich ebenfalls günstig aus. In der Folge wird jedoch das Anspruchsniveau an die Arbeit erhöht. Von dieser Zufriedenheitsform berichten 20% der Befragten. Sowohl die progressive als auch die stabilisierte Zufriedenheit spiegeln das traditionelle Verständnis von einem zufriedenen Beschäftigten beziehungs- weise einer zufriedenen Beschäftigten wider. Bei den resignativ Zufriedenen fällt der Soll-Ist-Vergleich hingegen nicht günstig aus. Ihre vorhandenen Erwartungen und Wünsche sind eigentlich grösser als das bestehende Angebot. Sie finden sich aber mit der Situation Abbildung 3.4.5 Trend: Arbeits- und Laufbahnzufriedenheit 1 2 3 4 5 Laufbahnzufriedenheit Arbeitszufriedenheit 2018e2016e2014e2012e2011d2010c2009c2008c2007b2006a (Erläuterungen zu den Buchstaben a bis e siehe Abbildung 1.2) 66 Schweizer HR-Barometer 2018 Trend: Arbeitseinstellungen und Arbeitsverhalten ab. Infolgedessen senken die resignativ Zufriedenen ihre ursprünglichen Standards und Ansprüche an die Arbeit und umgehen dadurch einen nega- tiv ausfallenden Soll-Ist-Vergleich. Die resignativ zufriedenen Beschäftigten werden daher auch als zufrieden bezeichnet. Bei dieser Art der Zufrieden- heit spielen jedoch noch Elemente der Entmutigung und Hilflosigkeit mit. 27% der Befragten gehören derzeit zu den resignativ zufriedenen Beschäf- tigten. Die konstruktive oder fixierte Unzufriedenheit entsteht, wenn die Beschäftigten bei einem ungünstigen Soll-Ist-Vergleich nicht bereit sind, ihr Anspruchsniveau zu senken. Konstruktiv unzufriedene Beschäftigte versuchen mit aller Kraft, die Ur- sache für ihre Unzufriedenheit zu finden und wenn möglich zu beseitigen. Zu dieser Gruppe der Unzufriedenen zählen 13% der Befragten. Fixierte Un- zufriedene hingegen wenden kaum Energie auf, um einen Ausweg aus der Unzufriedenheit zu finden. Nur 7% der Befragten gehören zu dieser Gruppe (siehe Abbildung 3.4.6). Abbildung 3.4.6 Modell der fünf Arbeitszufriedenheiten nach Bruggemann, Groskurth und Ulich (1975) Arbeitzufriedenheit Subjektiver Soll-Ist-Wert stabilisierte Zufriedenheit Soll = Ist Aufrechterhaltung des Anspruchsniveaus stabilisierte Zufriedenheit Erhöhung des Anspruchsniveaus progressive Zufriedenheit Aufrechterhaltung des Anspruchsniveaus Senkung des Anspruchs- niveaus neue Problemlösungs- versuche [20%] [33%] [27%] [13%] [7%] ohne neue Problemlösungs- versuche fixierte Unzufrieden- heit konstruktive Unzufrieden- heit resignative Zufriedenheit diffuse Zufriedenheit Soll > Ist 67 Schweizer HR-Barometer 2018 Trend: Arbeitseinstellungen und Arbeitsverhalten Abbildung 3.4.7 zeigt die Entwicklung der verschiedenen Kategorien der Arbeitszufriedenheit über die Zeit. Insgesamt fällt auch in diesem Jahr der Anteil der stabilisiert Zufriedenen am höchsten aus. Seit 2014 ist jedoch ein Rückgang von 4 Prozentpunkten zu beobachten. Bei den resignativ Zufrie- denen verzeichnet sich im Vergleich zum letzten Erhebungsjahr ebenfalls ein Rückgang um 3 Prozentpunkte. Die progressive Arbeitszufriedenheit ver- zeichnet nach einer langen, stabilen Phase in diesem Jahr erstmals wieder einen leichten Anstieg um 3 Prozentpunkte. Bei der konstruktiven Arbeits- unzufriedenheit lässt sich im Vergleich zum letzten Erhebungsjahr ein An- stieg um 3 Prozentpunkte feststellen. Die fixierte Arbeitsunzufriedenheit hat hingegen im Vergleich zu 2016 leicht abgenommen. Krankheitsabsenzen Krankheitsabsenzen am Arbeitsplatz sind mitunter das Resultat von anhal- tenden psychischen und physischen Belastungen der Beschäftigten. Krank- heitsbedingte Fehlzeiten können bei Unternehmen erheblichen Kosten ver- ursachen. Erscheinen jedoch Beschäftigte krank bei der Arbeit, kann dies ebenfalls negative Auswirkungen haben (z.B. Ansteckungsgefahr). In der aktuellen Erhebung geben 3% der Beschäftigten an, dass sie im Verlauf der letzten 12 Monate einen Monat oder länger krankheitshalber abwesend wa- ren. Personen, welche mehr als 200 Tage krankgemeldet waren, sind von der Stichprobe ausgeschlossen. 12% berichte zwischen einer Arbeitswoche und einem Monat aufgrund von Krankheit bei der Arbeit gefehlt zu haben und Abbildung 3.4.7 Trend: Verbreitung der verschiedenen Kategorien der Arbeitszufriedenheit nach Bruggemann, Grosskurth und Ulich (1975) 0% 10% 20% 30% 40% 50% fixierte Unzufriedenheit konstruktive Unzufriedenheit resignative Zufriedenheit stabilisierte Zufriedenheit progressive Zufriedenheit (Erläuterungen zu den Buchstaben a bis e siehe Abbildung 1.2) 2018e2016e2014e2012e2011d2010c2009c2008c2007b2006a 68 Schweizer HR-Barometer 2018 Trend: Arbeitseinstellungen und Arbeitsverhalten 23% waren nur bis zu einer Arbeitswoche krankgeschrieben. Gut ein Fünftel (21%) fehlte ein bis zwei Tage. Weiter gaben 41% an, in den letzten 12 Mona- ten nie aufgrund von Krankheit bei der Arbeit gefehlt zu haben. In Bezug auf die Entwicklung der Krankheitsabsenzen seit Erhebungsbeginn 2012 zeigt sich das folgende Bild: Im Jahr 2012 betrug der Durchschnitt an Krank- heitstagen rund 5,4, 2014 rund 3,3, 2016 rund 4,7 und im aktuellen Erhe- bungsjahr 4,8. Obwohl es sich bei dieser Kennzahl um eine sehr volatile Grösse handelt, die vielen Einflüssen unterliegt, zeichnet sich seit 2014 ein stetiger Anstieg der Krankheitstage ab. Zusätzlich gibt es womöglich noch eine Dunkelziffer von Beschäftigten, welche aufgrund des wahrgenomme- nen externen Drucks, trotz Krankheit Leistung erbringen zu müssen, am Arbeitsplatz anwesend waren. Commitment und Kündigungsabsicht Sowohl Commitment als auch Kündigungsabsichten sind Indikatoren da- für, wie es um die Loyalität der Beschäftigten gegenüber ihrem Arbeitgeber steht. Ist das Commitment der Beschäftigten hoch beziehungsweise die Kündigungsabsicht in der Belegschaft gering, ist in der Regel das Engage- ment für den Arbeitgeber höher und die Abwesenheitsrate geringer (Hom, Mitchell, Lee & Griffeth, 2012; Meyer, Stanley, Herscovitch & Topolnytsky, 2002). Mit Commitment wird auf einer Skala von 1 (überhaupt nicht) bis 5 (voll und ganz) erfasst, wie stark sich Beschäftigte auf der emotionalen Ebene mit ihrem Arbeitgeber verbunden fühlen. Die Ergebnisse zeigen, dass 54% der Befragten ein starkes Commitment gegenüber ihrem Arbeitgeber haben. 28% der Beschäftigten fühlen sich teilweise mit dem Unternehmen verbunden, während bei 18% die Verbundenheit mit dem Unternehmen tief oder sehr tief ausfällt (siehe Abbildung 3.4.8). Hinsichtlich der Entwicklung von Commitment ist seit 2012 eine leichte Aufwärtsbewegung auszuma- chen, welche in dieser Erhebungswelle weiter anhält (siehe Abbildung 3.4.9). Die Kündigungsabsicht erfasst auf einer Skala von 1 (überhaupt nicht) bis 5 (voll und ganz) die bewusste Auseinandersetzung der Beschäftigten mit einer möglichen Kündigung. Die aktuelle Erhebung zeigt, dass rund zwei Drittel der Befragten (63%) eher oder überhaupt nicht darüber nachdenken, ihren Arbeitsplatz zu verlassen (siehe Abbildung 3.4.8). 21% der Befragten machen sich teilweise darüber Gedanken, die Stelle zu kündigen, während 16% konkrete Kündigungsabsichten hegen. Die Trendentwicklung zeigt, dass die Kündigungsabsichten bei den Beschäftigten in der Schweiz nach wie vor relativ tief sind. Dennoch ist seit der letzten Erhebung erneut ein leichter Anstieg bei den Kündigungsabsichten zu verzeichnen (siehe Abbil- dung 3.4.9). Schlussfolgerungen für die Praxis Die aktuellen Befunde zu den Arbeitseinstellungen und Arbeitsverhalten weisen sowohl auf die Sonnen- als auch auf die Schattenseiten des Schwei- zer Arbeitsmarkts hin. Positiv fällt auf, dass sich die Arbeitszufriedenheit 69 Schweizer HR-Barometer 2018 Trend: Arbeitseinstellungen und Arbeitsverhalten und die Laufbahnzufriedenheit der Beschäftigten in der Schweiz auf kons- tant hohem Niveau bewegt. Im Vergleich zu den letzten Erhebungsjahren erlebt zudem die progressive Zufriedenheit einen Anstieg, während die re- signierte Zufriedenheit und die fixierte Unzufriedenheit leicht abnehmen. Der Anstieg des progressiven Zufriedenheitstyps ist für Unternehmen ein erfreuliches Signal, da sich Beschäftigte dieses Typs für eine positive Verän- derung im Unternehmen einsetzen. Jedoch steigt auch die Zahl der konst- Abbildung 3.4.8 Commitment und Kündigungsabsicht 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% voll und ganz eher ja teilweise eher nicht überhaupt nicht Kündigungsabsicht Commitment Abbildung 3.4.9 Trend: Commitment und Kündigungsabsicht 1 2 3 4 5 Commitment Kündigungsabsicht 2018e2016e2014e2012e2011d2010c2009c2008c2007b2006a (Erläuterungen zu den Buchstaben a bis e siehe Abbildung 1.2) 70 Schweizer HR-Barometer 2018 Trend: Arbeitseinstellungen und Arbeitsverhalten ruktiv Unzufriedenen leicht. Unternehmen sollten die konstruktive Kritik ernst nehmen, um somit die konstruktive Unzufriedenheit in eine positive Richtung zu lenken. Erfreulich ist, dass das Commitment der Beschäftigten weiterhin einen leichten Aufwärtstrend erfährt. Durch die zunehmende Verknappung von gut ausgebildeten Talenten auf dem Arbeitsmarkt ist die Verbundenheit mit dem Unternehmen je länger je mehr von zentraler Be- deutung. Arbeitgeber scheinen diesbezüglich vieles richtig zu machen. Die Schattenseite der aktuellen Arbeitssituation findet sich insbesondere bei der arbeitnehmerseitigen Angst, den eigenen Arbeitsplatz zu verlieren. Die Arbeitsplatzunsicherheit erreicht im Jahr 2018 den höchsten Stand seit Erhebungsbeginn des Schweizer HR-Barometers. Vor dem Hintergrund, dass die Arbeitslosigkeit in der Schweiz gegenwärtig so tief ist, wie seit fast zehn Jahren nicht mehr (Staatssekretariat für Wirtschaft, 2018), erstaunt diese Entwicklung. Obwohl die akute Gefahr eines Arbeitsplatzverlustes gegenwärtig geringer ist als in den Vorjahren, scheinen die vergangenen Restrukturierungen und Personalabbauprogramme sich noch spürbar auf die wahrgenommene Arbeitsplatzunsicherheit auszuwirken. Insbesondere bei den Beschäftigten in den Branchen «Verkehr- und Nachrichtenübermitt- lung», «Immobilien, Vermietung, IT, Forschung und Entwicklung» sowie «Verarbeitendes Gewerbe» findet sich sogar ein relativ grosser Anstieg der Arbeitsplatzunsicherheit. Möglicherweise hängt der Anstieg der Arbeits- platzunsicherheit in diesen Branchen unter anderem auch mit Zukunfts- ängsten zusammen. Durch Digitalisierung und weitere rasante technischen Entwicklungen der letzten Jahre sind in diesen Branchen immer mehr Ar- beitsplätze in Gefahr. So werden beispielsweise im Bereich Verkehr auf- grund des autonomen Fahrens womöglich bald viele Arbeitsplätze wegfal- len und durch Maschinen ersetzt. Um der bestehenden Arbeitsplatz- unsicherheit und den negativen Folgen entgegenzuwirken, ist die Stärkung der arbeitnehmerseitigen Arbeitsmarktfähigkeit ein zentrales Mittel. Be- schäftigte, die zuversichtlich sind, auf dem internen oder externen Arbeits- markt eine vergleichbare Stelle zu finden, fürchten sich weniger vor einem potenziellen Stellenverlust. Allerdings schätzen die Beschäftigten auch in diesem Jahr ihre Chance, bei einem Arbeitsplatzverlust einen gleichwerti- gen Job zu finden, eher zurückhaltend ein. Damit Beschäftigte arbeitsmarkt- fähig bleiben, können einerseits die Unternehmen stärker in ihr Aus- und Weiterbildungsangebot investieren. Wie Kapitel 3.3 zeigt, besteht bei den Arbeitnehmenden auch ein entsprechendes Bedürfnis. Andererseits liegt es auch an den Beschäftigten selbst, die eigene Arbeitsmarktfähigkeit durch Weiterbildung, eigenverantwortliche Karriereplanung und fortlaufenden Kompetenzerwerb zu pflegen (Fugate, Kinicki & Ashforth, 2004). Auf die- sem Weg bleiben die eigenen Chancen auf dem Arbeitsmarkt intakt. 71 Schweizer HR-Barometer 2018 Schlussfolgerungen 4. Schlussfolgerungen Zum zehnten Mal wurden Beschäftigte in der Schweiz zu ihrer Arbeitssitu- ation befragt. Die Resultate zeigen, wie auch in den Vorjahren, ein grund- sätzlich positives, aber auch vielschichtiges Bild. Bei den allgemeinen Trends fällt besonders auf, dass die erlebte Arbeitsplatzunsicherheit nochmals ge- stiegen ist und den höchsten Stand seit Erhebungsbeginn erreicht hat. Sie ist mit einem Mittelwert von knapp 2,5 auf einer 5er-Skala noch immer nicht sehr hoch, aber doch eine Sorge, die viele Beschäftigte teilen. Angesichts einer weiterhin nur bei etwa 50% der Beschäftigten als hoch eingestuften Arbeitsmarktfähigkeit ist die Bewältigung von Unsicherheit ein wichtiges Handlungsfeld für alle betrieblichen Akteurinnen und Akteure. Vor diesem Hintergrund ist vielleicht auch zu verstehen, dass das Com- mitment und die allgemeine Arbeitszufriedenheit gleichbleibend hoch sind, obwohl insbesondere bei Lohn und Entwicklungsmöglichkeiten grosse ne- gative Diskrepanzen zwischen Erwartung und Realität berichtet werden. Eine Arbeitsstelle zu haben, ist sehr wichtig, und Unzufriedenheiten wer- den in Kauf genommen. Dies spiegelt sich auch darin wider, dass ein hoher Anteil von einem Drittel aller Beschäftigten eine traditionell-sicherheitsori- entierte Haltung gegenüber ihrer eigenen Berufslaufbahn hat. Dass das betriebliche Umfeld aber auch dynamisch ist, zeigt sich an den Veränderungen innerhalb der Arbeitszufriedenheitstypen: eine stabilisierte Arbeitszufriedenheit ist nochmals ein wenig seltener geworden, dafür ha- ben aber konstruktive Arten, mit dem Auseinanderklaffen von Erwartung und Realität umzugehen, gegenüber eher passiven Reaktionen zugenom- men. Hierin liegt ein wichtiger Ansatzpunkt für betriebliche Massnahmen –wie zum Beispiel Mitarbeitergespräche, Leistungsvereinbarungen und Personalentwicklung–, den proaktiven Umgang mit nicht erfüllten Erwar- tungen zu unterstützen. Hinzu kommt, dass grundlegende Funktionen des HRM, wie Leistungsbeurteilungen und Weiterbildung, noch immer in vie- len Unternehmen auf einem ungenügenden Stand zu sein scheinen. Die Ergebnisse zum Schwerpunktthema zeigen insgesamt ein erfreuli- ches Bild. Die meisten ausländischen Beschäftigten erleben keine oder we- nig Diskriminierung und fühlen sich in ihrem Arbeitsumfeld integriert. Vor allem bei den Auswirkungen von Integration und Diskriminierung zeigt sich, dass dies nicht einfach zwei Seiten einer Medaille sind. Während Dis- kriminierung vor allem ungerechtfertigte Ungleichbehandlung betrifft, be- deutet Integration neben Chancengleichheit auch, dass ein Gefühl von Zu- gehörigkeit entsteht. Daher erstaunt nicht, dass erlebte Integration mit hoher Arbeitszufriedenheit und Commitment einhergeht, während sich er- lebte Diskriminierung unmittelbarer auf die Beschäftigungssituation aus- wirkt, was sich in mehr Stress, grösserer Arbeitsplatzunsicherheit, grösserer Kündigungsabsicht und geringerer Arbeitsmarktfähigkeit ausdrückt. 72 Schweizer HR-Barometer 2018 Schlussfolgerungen Betriebliche Massnahmen für die Vermeidung von Diskriminierung und Förderung von Integration ähneln sich allerdings: Fairness und Offenheit für Vielfalt wie auch gute Arbeitsbeziehungen und hohe Partizipation sind we- sentlich. Nicht erstaunlich ist zudem, dass eine fundamentale Voraussetzung für Integration die Überwindung von Sprachbarrieren ist. Bei Programmen für die Vermeidung von Diskriminierung ist schliesslich zu berücksichtigen, dass Diskriminierung vor allem bei klassischen Personalmanagement- Funktionen wie Bewerbung und Entlohnung, aber auch im Arbeitsalltag, und dort am ehesten von Kundinnen und Kunden und von Arbeitskollegin- nen und Arbeitskollegen, erlebt wird. Damit wird selbst in dieser arbeitsbe- zogenen Erhebung deutlich, dass Diskriminierung nur verhindert werden kann, wenn sie auch als ein gesellschaftliches Problem verstanden wird. 73 Schweizer HR-Barometer 2018 74 Schweizer HR-Barometer 2018 Autorenschaft und weiterführende Literatur Autorenschaft und weiterführende Literatur Autorenschaft Julian Pfrombeck, MSc TUM, wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Profes- sur für Arbeits- und Organisationspsychologie der ETH Zürich. Laura Schärrer, MA UZH, wissenschaftliche Mitarbeiterin am Center für Human Resource Management (CEHRM) der Universität Luzern. Dr. Anja Feierabend, Oberassistentin am Center für Human Resource Ma- nagement (CEHRM) der Universität Luzern. Marisa Roth, wissenschaftliche Hilfsassistentin an der Professur für Ar- beits- und Organisationspsychologie der ETH Zürich. Prof. Dr. Gudela Grote, Professur für Arbeits- und Organisationspsycholo- gie der ETH Zürich. Prof. Dr. Bruno Staffelbach, Inhaber des Centers für Human Resource Ma- nagement (CEHRM) der Universität Luzern. Weiterführende Literatur Arnold, A., Fulmer, I. S., Sender, A., Allen, D. G., Staffelbach, B. & Perkins, S. J. (2018). International study on compensation and pay transparency practices. Lucerne, Switzerland: Center for Human Resource Manage- ment, University of Lucerne. Berntson, E. & Marklund, S. (2007). The relationship between perceived em- ployability and subsequent health. Work and Stress, 21, S. 279–292. Berntson, E., Näswall, K. & Sverke, M. (2008). Investigating the relationship between employability and self-efficacy: A cross-lagged analysis. Euro- pean Journal of Work and Organisational Psychology, 17, S. 413–425. BFS (2018a). Als Hauptsprachen genannte Sprachen. Aufgerufen unter https://www.bfs.admin.ch/bfs/de/home/statistiken/kataloge-datenban- ken/grafiken.assetdetail.4542467.html BFS (2018b). Vollzeit- und Teilzeiterwerbstätige nach Geschlecht, Nationali- tät, Altersgruppen, Familientyp. Aufgerufen unter https://www.bfs.ad- min.ch/bfs/de/home/statistiken/arbeit-erwerb/erwerbstaetigkeit-arbeits- zeit/erwerbstaetige/vollzeit-teilzeit.assetdetail.5246826.html BFS (2018c). Bildungsstand der Bevölkerung 2017. Aufgerufen unter https:// www.bfs.admin.ch/bfs/de/home/statistiken/bildung-wissenschaft/bil- dungsindikatoren/bildungssystem-schweiz/themen/wirkung/bildungs- stand.html BFS (2018d). Integration. Aufgerufen unter https://www.bfs.admin.ch/bfs/ de/home/statistiken/bevoelkerung/migration-integration/integration. html BFS (2018e). Integrationsindikatoren. Aufgerufen unter https://www.bfs.ad- min.ch/bfs/de/home/statistiken/bevoelkerung/migration-integration/in- tegrationindikatoren.html 75 Schweizer HR-Barometer 2018 Weiterführende Literatur BFS (2017a). Statistischer Bericht zur Integration der Bevölkerung mit Mig- rationshintergrund. Neuenburg: Bundesamt für Statistik. BFS (2017b). Ständige ausländische Wohnbevölkerung nach Staatsangehö- rigkeit. Aufgerufen unter https://www.bfs.admin.ch/bfs/de/home/statis- tiken/bevoelkerung/migration-integration/auslaendische-bevoelkerung. assetdetail.3302637.html BFS (2017c). Erhebung zum Zusammenleben in der Schweiz. Aufgerufen unter:https://www.bfs.admin.ch/bfs/de/home/statistiken/bevoelkerung/ migration-integration/zusammenleben-schweiz/diskriminierung.html BFS-SAKE (2017). Publikationen und Ergebnisse. Aufgerufen unter https:// www.bfs.admin.ch/bfs/de/home/statistiken/arbeit-erwerb/erhebungen/ sake/publikationen-ergebnisse.html Briscoe, J. P., Hall, D. T. & Frautschy DeMuth, R. L. (2006). Protean and boundaryless careers: An empirical exploration. Journal of Vocational Be- havior, 69(1), S. 30–47. Bruggemann, A., Groskurth, P. & Ulich, E. (1975). Arbeitszufriedenheit. Bern: Huber. Cheng, G. H. L. & Chan, D. K. S. (2008). Who suffers more from job insecu- rity? A meta-analytic review. Applied Psychology, 57(2), S. 272–303. Chevrier, S. (2009). Is national culture still relevant to management in a glo- bal context? The case of Switzerland. International Journal of Cross Cul- tural Management, 9(2), S. 169–184. Downey, S. N., Van der Werff, L., Thomas, K. M. & Plaut, V. C. (2015). The role of diversity practices and inclusion in promoting trust and employee engagement. Journal of Applied Social Psychology, 45, S. 35–44. Ely, R. J. & Thomas, D. A. (2001). Cultural diversity at work: The effects of diversity perspectives on work group processes and outcomes. Adminis- trative Science Quarterly, 46(2), S. 229–273. Feierabend, A. & Pfrombeck, J. (2018). Zynismus am Arbeitsplatz. In: S. Bernhard (Ed.), Das Buch für die Schweizer Personalpraxis (S. 12–24). Zü- rich, Schweiz: WEKA Business Media AG. Froese, F. J., Hildisch, A. K. & Kemper, L. E. (2015). Von Vielfältigkeit profi- tieren – wie eine inklusive Arbeitskultur den Unternehmenserfolg stei- gert. In: W. Widuckel, K. de Molina, M. J. Ringlstetter, & D. Frey (Eds.), Arbeitskultur 2020: Herausforderungen und Best Practices der Arbeits- welt der Zukunft (S. 383–398). Wiesbaden, Deutschland: Springer Fach- medien. Fugate, M., Kinicki, A. J. & Ashforth, B. E. (2004). Employability: A psycho- social construct, its dimensions, and applications. Journal of Vocational Behavior, 65(1), S. 14–38. Gerber, M., Wittekind, A., Grote, G. & Staffelbach, B. (2009). Exploring types of career orientation: A latent class analysis approach. Journal of Vocatio- nal Behavior, 75(3), S. 303–318. Grote, G. & Staffelbach, B. (2011). Schweizer HR-Barometer 2011: Unsicher- heit und Vertrauen. Zürich: NZZ Verlag. 76 Schweizer HR-Barometer 2018 Weiterführende Literatur Grote, G., & Staffelbach, B. (2012). Schweizer HR-Barometer 2012: Fehlver- halten und Courage. Grote, G. & Staffelbach, B. (2016). Schweizer HR-Barometer 2016: Loyalität und Zynismus. Guo, C. & Al Ariss, A. (2015). Human resource management of international migrants: Current theories and future research. The International Journal of Human Resource Management, 26(10), S. 1287–1297. Hackman, J. & Oldham, G. R. (1976). Motivation through the design of work: Test of a theory. Organizational Behavior and Human Performance, 16, S. 250–279. Hall, D. T. (2002). Careers in and out of organizations. Thousand Oaks: Sage. Herold, D. M., Fedor, D. B. & Caldwell, S. D. (2007). Beyond change manage- ment: A multilevel investigation of contextual and personal influences on employees’ commitment to change. Journal of Applied Psychology, 92(4), S. 942–951. Hom, P. W., Mitchell, T. R., Lee, T. W. & Griffeth, R. W. (2012). Reviewing employee turnover: Focusing on proximal withdrawal states and an ex- panded criterion. Psychological Bulletin, 138(5), S. 831–858. James, K., Lovato, C. & Cropanzano, R. (1994). Correlational and known- group comparison validation of a workplace prejudice/discrimination inventory. Journal of Applied Social Psychology, 24(17), S. 1573–1592. Kalev, A., Dobbin, F. & Kelly, E. (2006): Best practices or best guesses? As- sessing the efficacy of corporate affirmative action and diversity policies. American Sociological Review, 71(4), S. 589–617. Kalleberg, A. (2009). Precarious work, insecure workers: Employment rela- tions in transition. American Sociological Review, 74, S. 1–22. Kieser, A. & Nagel, R. (1986). Die Gestaltung von Eingliederungsprogram- men für neue Mitarbeiter. Zeitschrift für betriebswirtschaftliche For- schung, 38(11), S. 956–962. Kossek, E. E. & Pichler, S. (2008). EEO and the management of diversity. In P. Boxall, J. Purcell, & P. M. Wright (Eds.), The Oxford handbook of hu- man resource management (S. 1-29). Oxford, UK: Oxford University Press. Kuhn, U. & Suter, C. (2015). Die Entwicklung der Einkommensungleichheit in der Schweiz. Social Change in Switzerland, 2, S. 1–14. Li, C.-R., Lin, C.-J., Tien, Y.-H. & Chen, C.-M. (2015). A multilevel model of team cultural diversity and creativity: The role of climate for inclusion. Journal of Creative Behavior, 51(2), S. 163–170. Meyer, J. P., Stanley, D. J., Herscovitch, L. & Topolnytsky, L. (2002). Affec- tive, continuance, and normative commitment to the organization: A meta-analysis of antecedents, correlates, and consequences. Journal of Vocational Behavior, 61(1), S. 20–52. Mor Barak, M. E. (2010). Managing diversity: Toward a globally inclusive workplace. Thousand Oaks, CA: Sage Publications. 77 Schweizer HR-Barometer 2018 Weiterführende Literatur Morgeson, F. P. & Humphrey, S. E. (2006). The Work Design Questionnaire (WDQ): Developing and validating a comprehensive measure for asses- sing job design and the nature of work. Journal of Applied Psychology, 91(6), S. 1321–1339. Nishii, L. H. (2013). The benefits of climate for inclusion for gender-diverse groups. Academy of Management Journal, 56(6), S. 1754–1774. Pfeffer, J. (1994). Competitive advantage through people: Unleashing the po- wer of the work force. Boston, USA: Harvard Business School Press. Raeder, S. & Grote, G. (2001). Flexibilität ersetzt Kontinuität: Veränderte psy- chologische Kontrakte und neue Formen persönlicher Identität. Arbeit, 3(10), S. 352–364. Rich, B. L., Lepine, J. A. & Crawford, E. R. (2010). Job engagement: Antece- dents and effects on job performance. Academy of Management Journal, 53(3), S. 617-635. Robinson, S. L. (1996). Trust and breach of the psychological contract. Admi- nistrative Science Quarterly, 41(4), S. 574. Rousseau, D. M. (1995). Psychological contracts in organizations. Under- standing written and unwritten agreements. Thousand Oaks, CA: Sage. Saari, L. M. & Judge, T. A. (2004). Employee attitudes and job satisfaction. Human Resource Management, 43(4), S. 395–407. Schmiege, S. J., Masyn, K. E. & Bryan, A. D. (2017). Confirmatory latent class analysis: Illustrations of empirically driven model constraints. Organiza- tional Research Methods. Advance Online Publication, S. 1–19. Schyns, B. (2002). Überprüfung einer deutschsprachigen Skala zum Leader- Member-Exchange-Ansatz. Zeitschrift für Differentielle und Diagnosti- sche Psychologie, 23(2), S. 235–245. Shore, L. M., Tetrick, L. E., Taylor, M. S., Coyle Shapiro, J., A.-M., Liden, R. C., McLean Parks, J., Morrison, E. W., Porter, L. W., Robinson, S. L., Roeh- ling, M. V., Rousseau, D. M., Schalk, R., Tsui, A. S. & Van Dyne, L. (2004). The employee-organization relationship: A timely concept in a period of transition. Research in Personnel and Human Resources Management, 23, S. 291–370. Staatssekretariat für Wirtschaft (2018). Die Lage auf dem Arbeitsmarkt. (Pressedokumentation, 09.07.2018). Abgerufen unter: https://www.seco. admin.ch Sverke, M., Hellgren, J. & Näswall, K. (2002). No security: A meta-analysis and review of job insecurity and its consequences. Journal of Occupatio- nal Health Psychology, 7(3), S. 242–264. Triana, M., Jayasinghe, M. & Pieper, J. R. (2015). Perceived workplace racial discrimination and its correlates: A meta-analysis. Jour nal of Organizati- onal Behavior, 36(4), S. 491–513. UNHCHR (1948). Allgemeine Erklärung der Menschenrechte. New York: UN Department for General Assembly and Conference Management German Translation Service. 78 Schweizer HR-Barometer 2018 Anhang Anhang Der vorliegende Anhang des Schweizer HR-Barometers dient zusätzlichen Erklärungen und bietet einen systematischen Überblick über die wesentli- chen Eigenschaften der zugrunde liegenden Stichproben und verwendeten Variablen. In Anhang 1A wird die Hauptstichprobe, die den Trendkapiteln zu- grunde liegt, anhand der wichtigsten demografischen Merkmale beschrie- ben. In Anhang 1B wird die Stichprobe von den ausländischen Beschäftigten in der Schweiz anhand der gleichen sowie zusätzlichen demografischen Merkmalen beschrieben. Auf dieser Stichprobe beruht das Schwerpunktka- pitel des diesjährigen HR-Barometers. In Anhang 2 befindet sich eine Auflistung der im Schweizer HR-Barome- ter 2018 verwendeten Variablen. Die Variablenarten sowie die möglichen Ausprägungen werden ferner beschrieben. Anhang 3A besteht aus einer Korrelationstabelle, die die bivariaten Zu- sammenhänge zwischen den Human-Resource-Management-Variablen, Variablen zu Arbeitsbeziehungen und zu Arbeitseinstellungen und Arbeits- verhalten aus den Trendkapiteln aufzeigt. Anhang 3B zeigt die bivariaten Zusammenhänge dieser Variablen mit persönlichen und organisationalen Variablen auf. Anhang 3A und Anhang 3B wurden ausschliesslich auf Basis der Hauptstichprobe von 1947 Beschäftigten erstellt. Informationen über die verwendeten statistischen Verfahren Eine bivariate Korrelation ist eine Wechselbeziehung zwischen zwei Vari- ablen. Die Stärke und Richtung dieser Wechselbeziehung kommt im soge- nannten Korrelationskoeffizienten zum Ausdruck. Der Korrelationskoeffi- zient kann zwischen – 1 und + 1 variieren, wobei 0 das völlige Fehlen eines Zusammenhangs bezeichnet. Bei einem negativen Korrelationskoeffizien- ten zwischen – 1 und kleiner 0 ist der Zusammenhang negativ. Das bedeu- tet, wenn der Wert der einen Variable zunimmt, nimmt der Wert der ande- ren Variable ab. Bei einem Korrelationskoeffizienten grösser 0 bis 1 korrelieren die Variablen positiv. Das bedeutet, wenn die Ausprägung der einen Variable zunimmt, erhöht sich auch die Ausprägung der anderen Variable. Statistisch signifikante Zusammenhänge werden in den Korrela- tionstabellen in Anhang 3A und 3B mit einem Stern (Irrtumswahrschein- lichkeit kleiner als 5%) oder zwei Sternen (Irrtumswahrscheinlichkeit klei- ner als 1%) gekennzeichnet. Informationen über Regressionsanalysen Die Regressionsabbildungen im Schweizer HR-Barometer 2018 beruhen auf den Ergebnissen von multiplen Regressionen. Bei multiplen Regressi- onen wird der Einfluss von mehreren unabhängigen Variablen (in der Bei- 79 Schweizer HR-Barometer 2018 Anhang spielabbildung zum Beispiel «Alter» oder «Führung») auf die Ausprägung einer abhängigen Variablen erklärt. 1 In den Kästchen auf der linken Seite des Pfeiles sind die unabhän- gigen Variablen des Regressionsmodells (Prädiktorvariablen) abgebildet. Sie sind in verschiedene Kategorien gegliedert (in der Beispielabbildung «persönliche Einflussfaktoren», «organisationale Einflussfaktoren», und «Human Resource Management»). Dabei werden in den Regressionsabbil- dungen nur Prädiktorvariablen dargestellt, welche mit einer Irrtumswahr- scheinlichkeit von maximal 1% überzufällig sind. 2 Die Plus- bzw. Minuszeichen hinter den unabhängigen Variablen zeigen die Richtung des Effekts an. Bei einem Minuszeichen besteht ein negativer Einfluss der unabhängigen Variable auf die abhängige Variable. Das bedeutet, dass eine grössere Ausprägung der unabhängigen Variablen zu einem geringeren Wert auf der abhängigen Variable führt. Ein Pluszei- chen hingegen bedeutet, dass eine grössere Ausprägung der unabhängi- gen Variablen zu einem höheren Wert bei der abhängigen Variable führt. 3 Das Kästchen auf der rechten Seite des Pfeiles zeigt die abhängige Variable des Regressionsmodells. Die statistische Auswertung der Daten erfolgte mit den Softwarepro- grammen SPSS Statistics 23 und Mplus. Abbildung 5.1 Beispiel eines Regressionsmodells: Einflussfaktoren auf wahrgenommene Integration im Arbeitsumfeld Human Resource Management organisationale Einflussfaktoren persönliche EInflussfaktoren Führung (+) Internationalisierungs- grad (+) Alter (+) Beziehung mit Arbeitskollegen (+) Integration im Arbeitsumfeld sprachliche Barriere (-) Integrationsklima (+) 1 2 3 80 Schweizer HR-Barometer 2018 Anhang Anhang 1A Beschreibung der Hauptstichprobe Merkmale der Stichprobe Ausprägungen der Merkmale (in Prozent) Geschlecht weiblich 45.1 männlich 53.6 keine Angabe 1.3 Alter 16 bis 25 Jahre 11.8 26 bis 35 Jahre 21.9 36 bis 45 Jahre 22.3 46 bis 55 Jahre 26.8 56 Jahre und älter 17.2 Sprache Deutsch 65 Französisch 20.3 Italienisch 10 Englisch 2.4 Portugiesisch 2.3 Schweizer Staatsangehörigkeit ja 77 nein 23 Ausbildungsabschluss keine Ausbildung 0.9 obligatorische Schulzeit 8.2 Übergangsausbildung 0.5 Allgemeinausbildung ohne Matura 1.4 Berufsausbildung 30.1 Matura 8.2 höhere Berufsschule (eidgenössisches Diplom) 17.4 Fachhochschule, Universität 26.9 Doktorat, Habilitation 3.5 keine Angabe 2.9 Brutto-Jahresgehalt hochgerechnet auf 100%-Anstellung weniger als 25 000 Fr. 7.4 25 000 bis 50 000 Fr. 11.3 50 001 bis 75 000 Fr. 25.4 75 001 bis 100 000 Fr. 23.1 100 001 bis 125 000 Fr. 12.4 mehr als 125 000 Fr. 13.1 keine Angabe 7.3 81 Schweizer HR-Barometer 2018 Anhang Anhang 1A Beschreibung der Hauptstichprobe Merkmale der Stichprobe Ausprägungen der Merkmale (in Prozent) jährliches Haushaltseinkommen weniger als 60 000 Fr. 12.8 60 000 bis 99 999 Fr. 25.8 100 000 bis 149 999 Fr. 26.8 150 000 Fr. und höher 18.8 keine Angabe 15.8 Privathaushalt Einpersonenhaushalt 16.1 Paar ohne Kinder 27.6 Paar mit Kind(ern) 36.8 Einelternhaushalt mit Kind(ern) 7.7 Nichtfamilienhaushalt 2.7 andere 5.9 keine Angabe 3.2 Betriebszugehörigkeit 0 bis 2 Jahre 25.9 3 bis 5 Jahre 20.2 6 bis 10 Jahre 18.8 11 bis 15 Jahre 10.8 16 bis 20 Jahre 9 21 bis 25 Jahre 4.5 26 bis 30 Jahre 4 über 30 Jahre 4.3 keine Angabe 2.5 Anstellungsprozent 40 bis 49% 3.4 50 bis 59% 6.6 60 bis 69% 6.7 70 bis 79% 4.2 80 bis 89% 10.8 90% und mehr 68.3 Vertragsform unbefristet 85.2 befristet davon über Temporärbüro befristet 12.2 6.3 keine Angabe 2.6 82 Schweizer HR-Barometer 2018 Anhang Anhang 1A Beschreibung der Hauptstichprobe Merkmale der Stichprobe Ausprägungen der Merkmale (in Prozent) Berufliche Stellung mitarbeitendes Familienmitglied 1.9 Direktor/in, Direktionsmitglied 4.4 Arbeitnehmer/in mit Vorgesetztenfunktion 26 Arbeitnehmer/in ohne Vorgesetztenfunktion 61.4 Lehrling 6.3 Berufskategorie Landwirtschaftsberufe 2.2 Produktionsberufe in Industrie und Gewerbe 10.1 technische Berufe und Informatikberufe 12.6 Berufe des Bau- und Ausbaugewerbes und des Bergbaus 7.8 Handels- und Verkaufsberufe 9.7 Berufe des Gastgewerbes und Berufe zur Erbringung persönlicher Dienstleistun- gen 8.7 Berufe des Managements und der Administration, des Bank- und Versicherungs- gewerbes und des Rechnungswesens 19.8 Gesundheits-, Lehr- und Kulturberufe, Wissenschaftler/innen 25.9 keine Angabe 3.2 Branche Landwirtschaft und Forstwirtschaft 2.2 verarbeitendes Gewerbe 12.5 Baugewerbe 9.5 Handel und Reparaturgewerbe 7.7 Gastgewerbe 4.1 Verkehr und Nachrichtengewerbe 4.9 Kredit- und Versicherungsgewerbe 5.6 Immobilien, Vermietung, IT, Forschung und Entwicklung 5.9 öffentliche Verwaltung und externe Körperschaften 9.3 Unterrichtswesen 8 Gesundheits- und Sozialwesen 19.2 sonstige Dienstleistungen, private Haushalte 8 keine Angabe 3.1 Unternehmensgrösse weniger als 10 Personen 13.4 10 bis 49 Personen 19.9 50 bis 249 Personen 21.7 250 bis 499 Personen 8.4 500 bis 999 Personen 7.1 1000 und mehr Personen 24.4 keine Angabe 5.1 83 Schweizer HR-Barometer 2018 Anhang Anhang 1A Beschreibung der Hauptstichprobe Merkmale der Stichprobe Ausprägungen der Merkmale (in Prozent) Internationalisierungsgrad des Unterneh- mens lokal 16.8 regional 32.6 national 23.1 europäisch 5.1 weltweit 19.9 keine Angabe 2.5 Restrukturierung in der Abteilung nicht erlebt 79.1 erlebt 20.9 Personalabbau in der Abteilung nicht erlebt 85.6 erlebt 14.4 Personalaufbau in der Abteilung nicht erlebt 82.6 erlebt 17.4 84 Schweizer HR-Barometer 2018 Anhang Anhang 1B Beschreibung der Stichprobe für das Schwerpunktkapitel Merkmale der Stichprobe Ausprägungen der Merkmale (in Prozent) Geschlecht weiblich 42.3 männlich 56.2 keine Angabe 1.5 Alter 16 bis 25 Jahre 5 26 bis 35 Jahre 25.5 36 bis 45 Jahre 32.9 46 bis 55 Jahre 25.1 56 Jahre und älter 11.5 Sprache Deutsch 46.9 Französisch 17.7 Italienisch 15.2 Englisch 9.8 Portugiesisch 10.4 Nationalität Deutschland 26.9 Italien 16 Portugal 14.4 Frankreich 6.9 Spanien 3.7 andere Staatsangehörigkeit 32.1 Bewilligungsstatus Kurzaufenthaltsbewilligung (Ausweis L) 0 Aufenthaltsbewilligung (Ausweis B und Ci) 37.4 Niederlassungsbewilligung (Ausweis C) 59.2 vorläufig aufgenommen (Ausweis F) 0 anderer (z.B. Ausweis G, Ausweis N oder sonstiges) 0.4 keine Angabe 3 Aufenthaltsdauer in der Schweiz 0 bis 2 Jahre 8.8 3 bis 5 Jahre 17.6 6 bis 10 Jahre 28.1 11 bis 20 Jahre 23.6 mehr als 20 Jahre 15.8 keine Angabe 6.1 85 Schweizer HR-Barometer 2018 Anhang Anhang 1B Beschreibung der Stichprobe für das Schwerpunktkapitel Merkmale der Stichprobe Ausprägungen der Merkmale (in Prozent) Glaubenszugehörigkeit keine 30.6 Buddhismus 1.4 Christentum 51.4 Hinduismus 0.8 Islam 7.1 Judentum 0.1 andere 2.8 keine Angabe 5.8 Ausbildungsabschluss keine Ausbildung 1.6 obligatorische Schulzeit 13.2 Übergangsausbildung 0.5 Allgemeinausbildung ohne Matura 2.8 Berufsausbildung 18 Matura 9 höhere Berufsschule (eidgenössisches Diplom) 11 Fachhochschule, Universität 32.8 Doktorat, Habilitation 6.9 keine Angabe 4.2 Brutto-Jahresgehalt hochgerechnet auf 100%-Anstellung weniger als 25 000 Fr. 5.7 25 000 bis 50 000 Fr. 17.4 50 001 bis 75 000 Fr. 27.2 75 001 bis 100 000 Fr. 18.1 100 001 bis 125 000 Fr. 9.4 mehr als 125 000 Fr. 12.8 keine Angabe 9.4 jährliches Haushaltseinkommen weniger als 60 000 Fr. 14.5 60 000 bis 99 999 Fr. 28.4 100 000 bis 149 999 Fr. 20.2 150 000 Fr. und höher 19.8 keine Angabe 17.1 Privathaushalt Einpersonenhaushalt 16.8 Paar ohne Kinder 28.9 Paar mit Kind(ern) 40.8 Einelternhaushalt mit Kind(ern) 3.8 Nichtfamilienhaushalt 2.6 andere 3.8 keine Angabe 3.3 86 Schweizer HR-Barometer 2018 Anhang 1B Beschreibung der Stichprobe für das Schwerpunktkapitel Merkmale der Stichprobe Ausprägungen der Merkmale (in Prozent) Betriebszugehörigkeit 0 bis 2 Jahre 23.8 3 bis 5 Jahre 33.7 6 bis 10 Jahre 20.2 11 bis 15 Jahre 9.7 16 bis 20 Jahre 4.2 21 bis 25 Jahre 2.5 26 bis 30 Jahre 1.1 über 30 Jahre 1.1 keine Angabe 3.7 Anstellungsprozent 40 bis 49% 2.1 50 bis 59% 5.5 60 bis 69% 5.7 70 bis 79% 2.9 80 bis 89% 8 90% und mehr 75.8 Vertragsform unbefristet 84.3 befristet 12.5 davon über Temporärbüro befristet 14.5 keine Angabe 3.2 Berufliche Stellung mitarbeitendes Familienmitglied 2.6 Direktor/in, Direktionsmitglied 3.8 Arbeitnehmer/in mit Vorgesetztenfunktion 24.8 Arbeitnehmer/in ohne Vorgesetztenfunktion 65.6 Lehrling 3.2 Berufskategorie Landwirtschaftsberufe 1.4 Produktionsberufe in Industrie und Gewerbe 14 technische Berufe und Informatikberufe 12.5 Berufe des Bau- und Ausbaugewerbes und des Bergbaus 9.4 Handels- und Verkaufsberufe 8 Berufe des Gastgewerbes und Berufe zur Erbringung persönlicher Dienstleistun- gen 15.3 Berufe des Managements und der Administration, des Bank- und Versicherungs- gewerbes und des Rechnungswesens 11.3 Gesundheits-, Lehr- und Kulturberufe, Wissenschaftler/in 23.6 keine Angabe 4.5 Anhang 87 Schweizer HR-Barometer 2018 Anhang 1B Beschreibung der Stichprobe für das Schwerpunktkapitel Merkmale der Stichprobe Ausprägungen der Merkmale (in Prozent) Branche Landwirtschaft und Forstwirtschaft 2 verarbeitendes Gewerbe 17 Baugewerbe 11.8 Handel und Reparaturgewerbe 7.4 Gastgewerbe 9.5 Verkehr und Nachrichtengewerbe 4 Kredit- und Versicherungsgewerbe 3.8 Immobilien, Vermietung, IT, Forschung und Entwicklung 7 öffentliche Verwaltung und externe Körperschaften 2.1 Unterrichtswesen 5.1 Gesundheits- und Sozialwesen 16.8 sonstige Dienstleistungen, private Haushalte 8.5 keine Angabe 5 Unternehmensgrösse weniger als 10 Personen 14 10 bis 49 Personen 19.2 50 bis 249 Personen 20.4 250 bis 499 Personen 9.8 500 bis 999 Personen 7.4 1000 und mehr Personen 23.2 keine Angabe 6 Internationalisierungsgrad des Unterneh- mens lokal 17.1 regional 22.1 national 17.8 europäisch 7.8 weltweit 31.2 keine Angabe 4 Restrukturierung in der Abteilung nicht erlebt 80.5 erlebt 19.5 Personalabbau in der Abteilung nicht erlebt 84.2 erlebt 15.8 Personalaufbau in der Abteilung nicht erlebt 82.8 errlebt 17.2 Anhang 88 Schweizer HR-Barometer 2018 Anhang Anhang 2 Beschreibung aller verwendeten Variablen Methode Kategorien 0 = Online-Fragebogen, 1 = Papier-Fragebogen Geschlecht Kategorien 1 = weiblich, 2 = männlich Alter Intervall Alter in Jahren Sprache Kategorien 5 Ausprägungen: 1 = Deutsch, 2 = Französisch, 3 = Italienisch, 4 = Eng- lisch, 5 = Portugiesisch Schweizer Staatsangehörigkeit Kategorien 0 = nein, 1 = ja Ausländische Staatsangehörigkeit Kategorien 0 = nein, 1 = ja Bewilligungsstatus Kategorien 5 Ausprägungen: 1 = Kurzaufenthaltsbewilligung (Ausweis L), 2 = Aufent- haltsbewilligung (Ausweis B und Ci), 3 = Niederlassungsbewilligung (Ausweis C), 4 = andere Bewilligungen (z.B. Ausweis F, Ausweis N, oder Sonstiges), 5 = anderer Aufenthaltsdauer in der Schweiz Intervall Anzahl Jahre in der Schweiz lebend Glaubenszugehörigkeit Kategorien 7 Ausprägungen: 1 = keine, 2 = Buddhismus, 3 = Christentum, 4 = Hindu- ismus, 5 = Islam, 6 = Judentum, 7 = andere Ausbildungsabschluss Kategorien Schlüsselmerkmale nach BFS: 10 Ausprägungen Bruttoeinkommen Kategorien 6 Abstufungen von weniger als 25 000 Fr. bis mehr als 125 000 Fr. Haushaltseinkommen Kategorien 4 Abstufungen von weniger als 60 000 Fr. bis mehr als 150 000 Fr. Privathaushalt Kategorien Schlüsselmerkmale nach BFS: 6 Ausprägungen Betriebszugehörigkeit Intervall Betriebszugehörigkeit in Jahren und Monaten Anstellungsprozent Intervall Stellenumfang in Prozent Vertragsform Kategorien 2 = unbefristet, 1 = befristet Befristete Anstellung über Temporärbüro Kategorien 2 = nein, 1 = ja Berufliche Stellung Kategorien 5 Ausprägungen: 1 = mitarbeitendes Familienmitglied, 2 = Direktor/in oder Direktionsmitglied, 3 = Arbeitnehmer/in mit Vorgesetztenfunktion, 4 = Arbeitnehmer/in ohne Vorgesetztenfunktion, 5 = Lehrling Berufskategorie Kategorien Schlüsselmerkmale nach BFS: 9 Ausprägungen Branche Kategorien Schlüsselmerkmale nach BFS: 13 Ausprägungen Unternehmensgrösse Kategorien Schlüsselmerkmale nach BFS: 6 Ausprägungen Internationalisierungsgrad des Unterneh- mens Kategorien 5 Ausprägungen: 1 = lokal, 2 = regional, 3 = national, 4 = europäisch, 5 = weltweit Erlebte Restrukturierung Kategorien 0 = nein, 1 = ja Erlebter Personalabbau Kategorien 0 = nein, 1 = ja Erlebter Personalaufbau Kategorien 0 = nein, 1 = ja Karriereorientierungen Kategorien 4 Ausprägungen: 1 = aufstiegsorientiert, 2 = sicherheitsorientiert, 3 = eigenverantwortlich, 4 = alternativ orientiert Aufgabenvielfalt Intervall 1 Item, 5-fach gestuft von 1 = «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» Ganzheitlichkeit der Aufgabe Intervall 1 Item, 5-fach gestuft von 1 = «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» Variablenname Art der Variablen Beschreibung 89 Schweizer HR-Barometer 2018 Anhang Anhang 2 Beschreibung aller verwendeten Variablen Bedeutsamkeit der Aufgabe Intervall 1 Item, 5-fach gestuft von 1 = «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» Feedback durch die Arbeitstätigkeit Intervall 1 Item, 5-fach gestuft von 1 = «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» Autonomie Intervall Index aus 3 Items, 5-fach gestuft von 1 = «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» Arbeitsplatzgestaltung Intervall 7 Items, zusammengesetzt aus Aufgabenvielfalt, Ganzheitlichkeit der Aufgabe, Bedeutsamkeit der Aufgabe, Feedback durch die Arbeitstätig- keit und Autonomie Weiterbildungstage Intervall Anzahl an Weiterbildungstagen Leistungsbeurteilung Intervall Index aus 3 Items, 5-fach gestuft von 1 = «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» Weiterentwicklung/Karriereplanung: Inhalt und Form Kategorien 8 Ausprägungen: 1 = Sozialkompetenz, 2 = Fachkompetenz, 3 = während Ausübung der Arbeitstätigkeit, 4 = ausserhalb Ausübung der Arbeitstätigkeit, 5 = Laufbahngespräche mit Vorgesetzten, 6 = Mentoring/Coaching, 7 = Laufbahnpfade, 8 = andere Angebote Lohnbestandteile Kategorien 6 Ausprägungen: 1 = erfolgsabhängiger Gehaltsanteil, 2 = leistungsabhängiger Gehaltsanteil, 3 = Sonderprämien, 4 = Zulagen , 5 = Fringe Benefits, 6 = nur festes Salär Führung Intervall Index aus 7 Items, 5-fach gestuft von 1 = «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» Austauschbeziehung mit Arbeitskollegen Intervall Index aus 6 Items, 5-fach gestuft von 1 = «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» Feedback Intervall Index aus 2 Items, 5-fach gestuft von 1 = «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» Partizipation Intervall Index aus 3 Items, 5-fach gestuft von 1 = «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» Psychologischer Vertrag: Erwartungen der Arbeitnehmenden Intervall Index aus 7 Items, 5-fach gestuft von 1 = «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» Psychologischer Vertrag: Angebote des Arbeitgebers Intervall Index aus 7 Items, 5-fach gestuft von 1 = «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» Arbeitsplatzunsicherheit Intervall Index aus 3 Items, 5-fach gestuft von 1 = «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» Arbeitsmarktfähigkeit Intervall Index aus 3 Items, 5-fach gestuft von 1 = «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» Arbeitszufriedenheit Intervall 1 Item, 10-fach gestuft von 1 = «vollkommen unzufrieden» bis 10 = «vollkommen zufrieden» Laufbahnzufriedenheit Intervall Index aus 3 Items, 5-fach gestuft von 1 = «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» Bruggemann-Zufriedenheit Kategorien 5 Ausprägungen: 1 = resignative Zufriedenheit, 2 = konstruktive Unzufriedenheit, 3 = stabilisierte Zufriedenheit, 4 = fixierte Unzufriedenheit, 5 = progressive Zufriedenheit Stressempfinden Intervall Index aus 4 Items, 5-fach gestuft von 1 = «nie» bis 5 = «immer» Variablenname Art der Variablen Beschreibung 90 Schweizer HR-Barometer 2018 Anhang Anhang 2 Beschreibung aller verwendeten Variablen Variablenname Art der Variablen Beschreibung Krankheitsabsenzen Intervall krankheitsbedingte Abwesenheitsdauer in Tagen Commitment Intervall Index aus 3 Items, 5-fach gestuft von 1 = «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» Kündigungsabsicht Intervall Index aus 3 Items, 5-fach gestuft von 1 = «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» Integration bei der Arbeit Intervall 1 Item, 10-fach gestuft von 1 = «überhaupt nicht» bis 10 = «voll und ganz» Integrationsklima Intervall Index aus 9 Items, 5-fach gestuft von 1 = «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» Integrationsmassnahmen des Unterneh- mens Kategorien 8 Ausprägungen: 1 = Sprachkurse, 2 = Informationsunterlagen (z.B. Bro- schüren), 3 = Kennenlernveranstaltungen, 4 = Mentoring-Programme, 5 = Schulungen (z.B. interkulturelles Kompetenztraining), 6 = Rücksicht auf kulturelle Besonderheiten (z.B. Essgewohnheiten), 7 = offene Kom- munikationskultur, 8 = weitere Diskriminierung in bestimmten Situationen Kategorien, Intervall 6 Ausprägungen: 1 = Bewerbung, 2 = Anerkennung von beruflichen Qua- lifikationen, 3 = Beförderung, 4 = Training und Schulungen, 5 = Entloh- nung, 6 = Arbeitsalltag, jeweils 5-fach gestuft von 1 = «nie» bis 5 = «im- mer» Diskriminierung von bestimmten Personen- gruppen Kategorien, Intervall 5 Ausprägungen: 1 = Personalabteilung, 2 = Direkte/r Vorgesetzte/r, 3 = Unternehmensleitung, 4 = Arbeitskollegen/Arbeitskolleginnen, 5 = Kun- den/Kundinnen, jeweils 5-fach gestuft von 1 = «nie» bis 5 = «immer» Sprachbarriere Intervall Index aus 2 Items, 5-fach gestuft von 1 = «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» Diskriminierung bei der Arbeit Intervall Index aus 6 Items, 5-fach gestuft von 1 = «überhaupt nicht» bis 5 = «voll und ganz» 91 Schweizer HR-Barometer 2018 92 Schweizer HR-Barometer 2018 Anhang 3 Korrelationen A Anhang ** = Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,01 (2-seitig) signifikant. | * = Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,05 (2-seitig) signifikant. | N = 1947 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 1 Arbeitsplatzgestaltung 1 2 Autonomie .781** 1 3 Aufgabenvielfalt .551** .342** 1 4 Wichtigkeit der Aufgabe .500** .210** .335** 1 5 Ganzheitlichkeit der Aufgabe .445** .190** .148** .059* 1 6 Feedback .497** .273** .282** .279** .225** 1 7 Partizipation .509** .490** .324** .215** .188** .468** 1 8 Leistungsbeurteilung .319** .240** .211** .190** .135** .725** .455** 1 9 Weiterbildungstage .044 .027 .014 .008 .050* .060* .026 .081** 1 10 Personalbelohnung: erfolgsabhängiger Gehaltsanteil .122** .141** .087** -.053* .068** .105** .150** .125** -.007 1 11 Personalbelohnung: leistungsabhängiger Gehaltsanteil .129** .116** .114** -.019 .070** .128** .107** .136** .006 .428** 1 12 Personalbelohnung: Sonderprämien .087** .094** .038 .020 .053* .114** .127** .132** .016 .092** .102** 1 13 Personalbelohnung: Zulagen .007 -.017 .051* .084** -.037 .038 .042 .075** -.022 .058* .049* .087** 1 14 Personalbelohnung: Fringe Benefits .076** .064** .075** .022 .001 .117** .069** .162** .018 .187** .241** .145** .174** 1 15 Personalbelohnung: festes Salär -.074** -.074** -.071** -.003 -.025 -.140** -.116** -.181** .001 -.429** -.379** -.334** -.489** -.422** 1 16 Personalentwicklung: Sozialkompetenzen .169** .159** .137** .190** -.046* .198** .195** .292** .018 .098** .113** .093** .080** .144** -.104** 1 17 Personalentwicklung: Fachkompetenzen .211** .159** .177** .163** .061** .238** .180** .297** .070** .084** .107** .097** .093** .137** -.128** .251** 1 18 Personalentwicklung: Laufbahngespräche .128** .092** .079** .111** .044 .232** .165** .356** .083** .113** .140** .078** .048* .134** -.093** .315** .303** 1 19 Personalentwicklung: Mentoring .102** .096** .047* .030 .029 .171** .133** .202** .031 .132** .159** .122** .050* .145** -.115** .302** .156** .188** 1 20 Personalentwicklung: Laufbahnpfade .026 .016 -.010 .012 .048* .094** .021 .131** .049* .022 .010 .057* .042 .071** -.044 .096** .153** .032 .084** 1 21 Führung .358** .342** .192** .149** -.154** .493** .520** .567** .062* .087** .047* .077** .046* .059** -.098** .213** .202** .201** .167** .091** 1 22 Arbeitsplatzunsicherheit -.115** -.106** -.071** -.092** -.002 -.109** -.157** -.115** .052* .053* .089** -.014 -.052* -.007 .030 -.083** -.110** -.044 -.019 -.013 -.222** 1 23 Arbeitszufriedenheit .339** .322** .201** .189** .131** .365** .340** .373** .090** .047* .011 .062** .073** .055* -.086** .181** .177** .102** .086** .064** .527** -.201** 1 24 Laufbahnzufriedenheit .363** .317** .296** .240** .110** .341** .347** .333** .076** .086** .057* .074** .094** .093** -.122** .175** .189** .169** .098** .040 .382** -.246** .484** 1 25 Commitment .370** .319** .228** .171** .182** .362** .446** .351** .071** .094** .019 .069** .044 .014 -.076** .151** .135** .100** .068** .064** .511** -.118** .555** .381** 1 26 Kündigungsabsicht -.201** -.201** -.112** -.084** -.064** -.215** -.240** -.238** .015 -.065** -.018 -.081** -.069** -.034 .088** -.117** -.138** -.046* -.037 -.058* -.392** .145** -.542** -.325** -.451** 1 27 Arbeitsmarktfähigkeit .168** .137** .191** .162** .031 .165** .227** .181** .058* .029 .041 .018 .094** .085** -.083** .088** .148** .087** .086** .036 .205** -.353** .128** .237** .116** .024 28 Krankheitsabsenzen -.089** -.102** -.022 -.008 -.024 -.015 -.097** -.013 .073** -.025 -.012 .003 -.031 -.008 .020 -.038 -.024 .025 -.008 .047* -.042 .055* -.074** -.060** -.055* .037 29 Arbeitnehmer (AN) erwartet interessante Arbeitsinhalte .263** .212** .285** .119** .095** .185** .208** .145** .055* .092** .126** .017 .022 .109** -.081** .081** .135** .075** .063** -.020 .170** -.087** .137** .188** .145** -.060** 30 Arbeitgeber (AG) bietet interessante Arbeitsinhalte .422** .379** .338** .242** .110** .365** .379** .369** .091** .101** .068** .063** .051* .086** -.112** .215** .199** .128** .121** .051* .467** -.182** .512** .400** .434** -.360** 31 AN erwartet Arbeitsplatzsicherheit .065** .010 .091** .079** .068** .058* .033 .030 .000 -.073** -.099** .014 .070** .000 .012 .012 .036 -.008 -.048* .009 .106** -.044 .138** .133** .155** -.145** 32 AG bietet Arbeitsplatzsicherheit .172** .166** .082** .132** .058* .206** .204** .224** .066** -.043 -.094** .066** .039 .023 -.057* .125** .124** .057* .019 .062** .374** -.399** .366** .282** .372** -.316** 33 AN erwartet Loyalität .159** .113** .160** .092** .100** .152** .150** .121** -.034 .001 -.019 .036 .004 .005 -.035 .050* .044 .021 -.015 -.033 .190** -.084** .166** .179** .220** -.106** 34 AG bietet Loyalität .268** .269** .116** .108** .150** .324** .368** .370** .033 .024 -.024 .065** -.006 .024 -.067** .128** .135** .085** .055* .066** .625** -.264** .505** .308** .482** -.381** 35 AN erwartet Möglichkeiten zur Übernahme von Eigenverantwortung .311** .301** .278** .130** .145** .166** .276** .139** -.023 .090** .120** .014 .032 .086** -.081** .103** .124** .073** .070** -.024 .198** -.115** .167** .235** .240** -.079** 36 AG bietet Möglichkeiten zur Übernahme von Eigenverantwortung .466** .484** .251** .201 .159** .359** .492** .349** .031 .088** .070** .044 .028 .056* -.097** .174** .201** .130** .119** .052* .511** -.190** .450** .383** .407** -.310** 37 AN erwartet Möglichkeiten, Fähigkeiten vielfältig einzusetzen .274** .227** .298** .132** .096** .162** .211** .105** .009 .050* .068** .004 .013 .053* -.037 .057* .081** .029 .045* -.036 .168** -.112** .110** .196** .146** -.027 38 AG bietet Möglichkeiten, Fähigkeiten viefältig einzusetzen .399** .397** .262** .192** .105** .376** .459** .392** .052* .092** .055* .072** .040 .039 -.103** .155** .194** .121** .098** .078** .552** -.198** .511** .414** .458** -.362** 39 AN erwartet Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen .169** .121** .186** .056* .110** .142** .170** .116** .073** .087** .116** .010 .035 .117** -.072** .067** .108** .120** .070** .002 .105** -.041 .035 .103** .108** .043 40 AG bietet Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen .324** .286** .178** .170** .122** .393** .402** .440** .134** .097** .094** .090** .059* .059* -.113** .202** .257** .239** .152** .114** .494** -.146** .437** .387** .436** -.351** 41 AN erwartet eine angemessene Entlohnung .165** .129** .212** .083** .070** .118** .106** .084** -.007 .042 .041 -.011 -.002 .057* -.016 .054* .096** .066** .047* -.033 .116** -.044 .089** .120** .062** -.018 42 AG bietet eine angemessene Entlohnung .209** .241** .104** .048* .094** .255** .264** .279** .067** .126** .106** .106** .061** .120** -.161** .171** .162** .122** .107** .097** .394** -.099** .403** .299** .313** -.329** 43 Mittelwert Erwartungen der AN an den AG .304** .240** .328** .148** .147** .208** .248** .154** .016 .065** .078** .018 .037 .094** -.067** .092** .132** .084** .052* -.026 .225** -.110** .175** .237** .228** -.086** 44 Mittelwert Angebote der AG an den AN .445** .437** .261** .216** .158** .452** .506** .479** .096** .095** .054* .096** .052* .082** -.139** .229** .247** .174** .132** .099** .677** -.288** .627** .487** .572** -.475** 93 Schweizer HR-Barometer 2018 Anhang 3 Korrelationen A Anhang 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 1 Arbeitsplatzgestaltung 1 2 Autonomie .781** 1 3 Aufgabenvielfalt .551** .342** 1 4 Wichtigkeit der Aufgabe .500** .210** .335** 1 5 Ganzheitlichkeit der Aufgabe .445** .190** .148** .059* 1 6 Feedback .497** .273** .282** .279** .225** 1 7 Partizipation .509** .490** .324** .215** .188** .468** 1 8 Leistungsbeurteilung .319** .240** .211** .190** .135** .725** .455** 1 9 Weiterbildungstage .044 .027 .014 .008 .050* .060* .026 .081** 1 10 Personalbelohnung: erfolgsabhängiger Gehaltsanteil .122** .141** .087** -.053* .068** .105** .150** .125** -.007 1 11 Personalbelohnung: leistungsabhängiger Gehaltsanteil .129** .116** .114** -.019 .070** .128** .107** .136** .006 .428** 1 12 Personalbelohnung: Sonderprämien .087** .094** .038 .020 .053* .114** .127** .132** .016 .092** .102** 1 13 Personalbelohnung: Zulagen .007 -.017 .051* .084** -.037 .038 .042 .075** -.022 .058* .049* .087** 1 14 Personalbelohnung: Fringe Benefits .076** .064** .075** .022 .001 .117** .069** .162** .018 .187** .241** .145** .174** 1 15 Personalbelohnung: festes Salär -.074** -.074** -.071** -.003 -.025 -.140** -.116** -.181** .001 -.429** -.379** -.334** -.489** -.422** 1 16 Personalentwicklung: Sozialkompetenzen .169** .159** .137** .190** -.046* .198** .195** .292** .018 .098** .113** .093** .080** .144** -.104** 1 17 Personalentwicklung: Fachkompetenzen .211** .159** .177** .163** .061** .238** .180** .297** .070** .084** .107** .097** .093** .137** -.128** .251** 1 18 Personalentwicklung: Laufbahngespräche .128** .092** .079** .111** .044 .232** .165** .356** .083** .113** .140** .078** .048* .134** -.093** .315** .303** 1 19 Personalentwicklung: Mentoring .102** .096** .047* .030 .029 .171** .133** .202** .031 .132** .159** .122** .050* .145** -.115** .302** .156** .188** 1 20 Personalentwicklung: Laufbahnpfade .026 .016 -.010 .012 .048* .094** .021 .131** .049* .022 .010 .057* .042 .071** -.044 .096** .153** .032 .084** 1 21 Führung .358** .342** .192** .149** -.154** .493** .520** .567** .062* .087** .047* .077** .046* .059** -.098** .213** .202** .201** .167** .091** 1 22 Arbeitsplatzunsicherheit -.115** -.106** -.071** -.092** -.002 -.109** -.157** -.115** .052* .053* .089** -.014 -.052* -.007 .030 -.083** -.110** -.044 -.019 -.013 -.222** 1 23 Arbeitszufriedenheit .339** .322** .201** .189** .131** .365** .340** .373** .090** .047* .011 .062** .073** .055* -.086** .181** .177** .102** .086** .064** .527** -.201** 1 24 Laufbahnzufriedenheit .363** .317** .296** .240** .110** .341** .347** .333** .076** .086** .057* .074** .094** .093** -.122** .175** .189** .169** .098** .040 .382** -.246** .484** 1 25 Commitment .370** .319** .228** .171** .182** .362** .446** .351** .071** .094** .019 .069** .044 .014 -.076** .151** .135** .100** .068** .064** .511** -.118** .555** .381** 1 26 Kündigungsabsicht -.201** -.201** -.112** -.084** -.064** -.215** -.240** -.238** .015 -.065** -.018 -.081** -.069** -.034 .088** -.117** -.138** -.046* -.037 -.058* -.392** .145** -.542** -.325** -.451** 1 27 Arbeitsmarktfähigkeit .168** .137** .191** .162** .031 .165** .227** .181** .058* .029 .041 .018 .094** .085** -.083** .088** .148** .087** .086** .036 .205** -.353** .128** .237** .116** .024 28 Krankheitsabsenzen -.089** -.102** -.022 -.008 -.024 -.015 -.097** -.013 .073** -.025 -.012 .003 -.031 -.008 .020 -.038 -.024 .025 -.008 .047* -.042 .055* -.074** -.060** -.055* .037 29 Arbeitnehmer (AN) erwartet interessante Arbeitsinhalte .263** .212** .285** .119** .095** .185** .208** .145** .055* .092** .126** .017 .022 .109** -.081** .081** .135** .075** .063** -.020 .170** -.087** .137** .188** .145** -.060** 30 Arbeitgeber (AG) bietet interessante Arbeitsinhalte .422** .379** .338** .242** .110** .365** .379** .369** .091** .101** .068** .063** .051* .086** -.112** .215** .199** .128** .121** .051* .467** -.182** .512** .400** .434** -.360** 31 AN erwartet Arbeitsplatzsicherheit .065** .010 .091** .079** .068** .058* .033 .030 .000 -.073** -.099** .014 .070** .000 .012 .012 .036 -.008 -.048* .009 .106** -.044 .138** .133** .155** -.145** 32 AG bietet Arbeitsplatzsicherheit .172** .166** .082** .132** .058* .206** .204** .224** .066** -.043 -.094** .066** .039 .023 -.057* .125** .124** .057* .019 .062** .374** -.399** .366** .282** .372** -.316** 33 AN erwartet Loyalität .159** .113** .160** .092** .100** .152** .150** .121** -.034 .001 -.019 .036 .004 .005 -.035 .050* .044 .021 -.015 -.033 .190** -.084** .166** .179** .220** -.106** 34 AG bietet Loyalität .268** .269** .116** .108** .150** .324** .368** .370** .033 .024 -.024 .065** -.006 .024 -.067** .128** .135** .085** .055* .066** .625** -.264** .505** .308** .482** -.381** 35 AN erwartet Möglichkeiten zur Übernahme von Eigenverantwortung .311** .301** .278** .130** .145** .166** .276** .139** -.023 .090** .120** .014 .032 .086** -.081** .103** .124** .073** .070** -.024 .198** -.115** .167** .235** .240** -.079** 36 AG bietet Möglichkeiten zur Übernahme von Eigenverantwortung .466** .484** .251** .201 .159** .359** .492** .349** .031 .088** .070** .044 .028 .056* -.097** .174** .201** .130** .119** .052* .511** -.190** .450** .383** .407** -.310** 37 AN erwartet Möglichkeiten, Fähigkeiten vielfältig einzusetzen .274** .227** .298** .132** .096** .162** .211** .105** .009 .050* .068** .004 .013 .053* -.037 .057* .081** .029 .045* -.036 .168** -.112** .110** .196** .146** -.027 38 AG bietet Möglichkeiten, Fähigkeiten viefältig einzusetzen .399** .397** .262** .192** .105** .376** .459** .392** .052* .092** .055* .072** .040 .039 -.103** .155** .194** .121** .098** .078** .552** -.198** .511** .414** .458** -.362** 39 AN erwartet Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen .169** .121** .186** .056* .110** .142** .170** .116** .073** .087** .116** .010 .035 .117** -.072** .067** .108** .120** .070** .002 .105** -.041 .035 .103** .108** .043 40 AG bietet Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen .324** .286** .178** .170** .122** .393** .402** .440** .134** .097** .094** .090** .059* .059* -.113** .202** .257** .239** .152** .114** .494** -.146** .437** .387** .436** -.351** 41 AN erwartet eine angemessene Entlohnung .165** .129** .212** .083** .070** .118** .106** .084** -.007 .042 .041 -.011 -.002 .057* -.016 .054* .096** .066** .047* -.033 .116** -.044 .089** .120** .062** -.018 42 AG bietet eine angemessene Entlohnung .209** .241** .104** .048* .094** .255** .264** .279** .067** .126** .106** .106** .061** .120** -.161** .171** .162** .122** .107** .097** .394** -.099** .403** .299** .313** -.329** 43 Mittelwert Erwartungen der AN an den AG .304** .240** .328** .148** .147** .208** .248** .154** .016 .065** .078** .018 .037 .094** -.067** .092** .132** .084** .052* -.026 .225** -.110** .175** .237** .228** -.086** 44 Mittelwert Angebote der AG an den AN .445** .437** .261** .216** .158** .452** .506** .479** .096** .095** .054* .096** .052* .082** -.139** .229** .247** .174** .132** .099** .677** -.288** .627** .487** .572** -.475** 94 Schweizer HR-Barometer 2018 Anhang Anhang 3 Korrelationen A 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 1 Arbeitsplatzgestaltung 2 Autonomie 3 Aufgabenvielfalt 4 Wichtigkeit der Aufgabe 5 Ganzheitlichkeit der Aufgabe 6 Feedback 7 Partizipation 8 Leistungsbeurteilung 9 Weiterbildungstage 10 Personalbelohnung: erfolgsabhängiger Gehaltsanteil 11 Personalbelohnung: leistungsabhängiger Gehaltsanteil 12 Personalbelohnung: Sonderprämien 13 Personalbelohnung: Zulagen 14 Personalbelohnung: Fringe Benefits 15 Personalbelohnung: festes Salär 16 Personalentwicklung: Sozialkompetenzen 17 Personalentwicklung: Fachkompetenzen 18 Personalentwicklung: Laufbahngespräche 19 Personalentwicklung: Mentoring 20 Personalentwicklung: Laufbahnpfade 21 Führung 22 Arbeitsplatzunsicherheit 23 Arbeitszufriedenheit 24 Laufbahnzufriedenheit 25 Commitment 26 Kündigungsabsicht 27 Arbeitsmarktfähigkeit 1 28 Krankheitsabsenzen -.046 1 29 Arbeitnehmer (AN) erwartet interessante Arbeitsinhalte .190** .011 1 30 Arbeitgeber (AG) bietet interessante Arbeitsinhalte .184** -.050* .429** 1 31 AN erwartet Arbeitsplatzsicherheit .013 .030 .217** .110** 1 32 AG bietet Arbeitsplatzsicherheit .180** -.016 .120** .317** .322** 1 33 AN erwartet Loyalität .071** .032 .311** .192** .414** .221** 1 34 AG bietet Loyalität .172** -.049* .151** .462** .153** .517** .322** 1 35 AN erwartet Möglichkeiten zur Übernahme von Eigenverantwortung .194** -.019 .408** .279** .220** .121** .318** .145** 1 36 AG bietet Möglichkeiten zur Übernahme von Eigenverantwortung .204** -.099** .209** .502** .079** .320** .186** .478** .404** 1 37 AN erwartet Möglichkeiten, Fähigkeiten vielfältig einzusetzen .171** -.022 .517** .291** .257** .121** .347** .143** .532** .228** 1 38 AG bietet Möglichkeiten, Fähigkeiten viefältig einzusetzen .184** -.061** .234** .628** .123** .349** .179** .518** .259** .618** .292** 1 39 AN erwartet Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen .170** .007 .420** .144** .240** .067** .279** .071** .389** .101** .428** .081** 1 40 AG bietet Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen .186** -.053* .177** .478** .094** .331** .124** .473** .163** .479** .160** .573** .282** 1 41 AN erwartet eine angemessene Entlohnung .127** .024 .375** .168** .308** .117** .319** .100** .340** .135** .387** .132** .320** .058* 1 42 AG bietet eine angemessene Entlohnung .084** -.056* .155** .380** .057* .302** .077** .404** .144** .332** .139** .373** .042 .369** .146** 1 43 Mittelwert Erwartungen der AN an den AG .198** .013 .699** .345** .575** .234** .629** .234** .689** .286** .741** .279** .696** .235** .643** .164** 1 44 Mittelwert Angebote der AG an den AN .235** -.074** .295** .741** .186** .622** .256** .764** .302** .736** .273** .801** .162** .745** .172** .638** .357** 1 ** = Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,01 (2-seitig) signifikant. | * = Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,05 (2-seitig) signifikant. | N = 1947 95 Schweizer HR-Barometer 2018 Anhang Anhang 3 Korrelationen A 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 1 Arbeitsplatzgestaltung 2 Autonomie 3 Aufgabenvielfalt 4 Wichtigkeit der Aufgabe 5 Ganzheitlichkeit der Aufgabe 6 Feedback 7 Partizipation 8 Leistungsbeurteilung 9 Weiterbildungstage 10 Personalbelohnung: erfolgsabhängiger Gehaltsanteil 11 Personalbelohnung: leistungsabhängiger Gehaltsanteil 12 Personalbelohnung: Sonderprämien 13 Personalbelohnung: Zulagen 14 Personalbelohnung: Fringe Benefits 15 Personalbelohnung: festes Salär 16 Personalentwicklung: Sozialkompetenzen 17 Personalentwicklung: Fachkompetenzen 18 Personalentwicklung: Laufbahngespräche 19 Personalentwicklung: Mentoring 20 Personalentwicklung: Laufbahnpfade 21 Führung 22 Arbeitsplatzunsicherheit 23 Arbeitszufriedenheit 24 Laufbahnzufriedenheit 25 Commitment 26 Kündigungsabsicht 27 Arbeitsmarktfähigkeit 1 28 Krankheitsabsenzen -.046 1 29 Arbeitnehmer (AN) erwartet interessante Arbeitsinhalte .190** .011 1 30 Arbeitgeber (AG) bietet interessante Arbeitsinhalte .184** -.050* .429** 1 31 AN erwartet Arbeitsplatzsicherheit .013 .030 .217** .110** 1 32 AG bietet Arbeitsplatzsicherheit .180** -.016 .120** .317** .322** 1 33 AN erwartet Loyalität .071** .032 .311** .192** .414** .221** 1 34 AG bietet Loyalität .172** -.049* .151** .462** .153** .517** .322** 1 35 AN erwartet Möglichkeiten zur Übernahme von Eigenverantwortung .194** -.019 .408** .279** .220** .121** .318** .145** 1 36 AG bietet Möglichkeiten zur Übernahme von Eigenverantwortung .204** -.099** .209** .502** .079** .320** .186** .478** .404** 1 37 AN erwartet Möglichkeiten, Fähigkeiten vielfältig einzusetzen .171** -.022 .517** .291** .257** .121** .347** .143** .532** .228** 1 38 AG bietet Möglichkeiten, Fähigkeiten viefältig einzusetzen .184** -.061** .234** .628** .123** .349** .179** .518** .259** .618** .292** 1 39 AN erwartet Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen .170** .007 .420** .144** .240** .067** .279** .071** .389** .101** .428** .081** 1 40 AG bietet Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen .186** -.053* .177** .478** .094** .331** .124** .473** .163** .479** .160** .573** .282** 1 41 AN erwartet eine angemessene Entlohnung .127** .024 .375** .168** .308** .117** .319** .100** .340** .135** .387** .132** .320** .058* 1 42 AG bietet eine angemessene Entlohnung .084** -.056* .155** .380** .057* .302** .077** .404** .144** .332** .139** .373** .042 .369** .146** 1 43 Mittelwert Erwartungen der AN an den AG .198** .013 .699** .345** .575** .234** .629** .234** .689** .286** .741** .279** .696** .235** .643** .164** 1 44 Mittelwert Angebote der AG an den AN .235** -.074** .295** .741** .186** .622** .256** .764** .302** .736** .273** .801** .162** .745** .172** .638** .357** 1 96 Schweizer HR-Barometer 2018 Anhang Anhang 3 Korrelationen B ** = Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,01 (2-seitig) signifikant. | * = Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,05 (2-seitig) signifikant. | N = 1947 Ar be its pl at z- ge st al tu ng Au to no m ie Au fg ab en vi el fa lt W ic ht ig ke it de r Au fg ab e G an zh ei tli ch ke it de r A uf ga be Fe ed ba ck Pa rt iz ip at io n Le is tu ng s- be ur te ilu ng W ei te rb ild un gs - ta ge Pe rs on al be lo h- nu ng : e rf ol gs - ab hä ng ig er G eh al ts an te il Pe rs on al be lo h- nu ng : l ei st un gs - ab hä ng ig er G e- ha lts an te il Pe rs on al be lo h- nu ng : S on de r- pr äm ie n Pe rs on al be lo h- nu ng : Z ul ag en Pe rs on al be lo h- nu ng : F rin ge Be ne fit s Pe rs on al be lo h- nu ng : f es te s S al är Pe rs on al en tw ic k- lu ng : S oz ia lk om - pe te nz en Pe rs on al en tw ic k- lu ng : F ac hk om pe - te nz en Pe rs on al en tw ic k- lu ng : L au fb ah n- ge sp rä ch e Pe rs on al en tw ic k- lu ng : M en to rin g Pe rs on al en tw ic k- lu ng : La ufb ah np fa de Fü hr un g Ar be its pl at z- un si ch er he it Ar be its - zu fr ie de nh ei t La ufb ah n- zu fr ie de nh ei t Co m m itm en t 1 Geschlecht .041 .073** .027 -.066** .055* .010 .086** .039 .051* .040 .024 .029 -.020 -.019 -.060** -.044 -.058* -.005 .006 .014 .019 .042 .013 .004 .023 2 Alter zum Erhebungszeitpunkt .052* .092** .034 .031 -.008 -.056* .008 -.062** -.131** .048* .022 .043 .038 -.028 .021 -.037 -.051* -.076** -.051* -.038 -.064** .106** .039 .053* .062** 3 Sprache: Deutsch .032 .073** .027 .009 .034 .052* .153** .092** -.066** .063** .045* -.012 .045* .102** -.098** .164** .073** .112** .016 -.061** .139** -.175** .040 .101** .073** 4 Sprache: Französisch -.025 -.066** -.028 -.009 -.022 -.016 -.136** -.108** .098** -.064** -.017 .017 -.072** -.104** .084** -.112** .014 -.039 -.009 .007 -.116** .090** -.011 -.057* -.077** 5 Sprache: Italienisch -.020 -.015 .015 -.020 -.041 -.082** -.041 -.012 -.010 -.014 -.049* .003 .037 -.045* .026 -.053* -.102** -.066** -.042 .071** -.041 .094** -.032 -.031 .005 6 Sprache: Englisch .043 .052* .005 -.007 .005 .049* .023 .025 -.008 -.053* .036 .033 -.038 .064** -.015 -.013 .008 -.053* .081** .032 .007 .041 -.019 -.078** -.001 7 Sprache: Portugiesisch -.040 -.078** -.046* .045* .029 -.008 -.064** -.003 -.029 -.056* -.037 -.047* .014 -.020 .047* -.102** -.076** -.065** -.028 -.001 -.056* .087** -.013 -.030 -.034 8 Ausbildung: keine Ausbildung -.083** -.070** -.091** -.080** .001 -.066** -.061** -.039 .092** .007 .002 -.021 -.016 -.006 -.021 -.026 -.043 -.038 .011 -.012 -.039 .065** -.004 -.028 -.001 9 Ausbildung: obligatorische Schulzeit -.107** -.123** -.082** -.013 .000 .009 -.120** .027 .085** -.106** -.079** -.046* -.013 -.078** .036 -.040 -.072** -.023 -.031 .058* .003 .038 .032 -.022 -.014 10 Ausbildung: Übergangsausbildung -.037 -.033 -.059* -.059* .010 -.002 -.035 -.011 .016 -.017 .028 .016 -.007 -.017 .009 -.038 -.024 .002 -.006 -.023 .002 -.030 .016 .001 .037 11 Ausbildung: Allgemeinausbildung ohne Matura -.019 -.034 -.034 -.036 .046 -.015 -.007 .012 -.023 -.024 .011 -.018 -.023 -.011 -.013 -.057* -.019 .016 -.005 .026 .004 .039 .013 -.062** .003 12 Ausbildung: Berufsausbildung -.100** -.120** -.126** -.061** .056* -.042 -.060** -.042 -.038 -.067** -.107** -.004 .027 -.114** .059* -.094** -.088** -.007 -.091** .041 .011 -.026 .017 -.037 -.012 13 Ausbildung: Matura -.059* -.063** -.030 .015 -.054* -.017 -.057* -.007 -.035 -.024 -.048* -.041 -.031 -.015 .066** -.012 -.072** -.031 -.026 .018 -.030 .021 -.043 -.040 -.020 14 Ausbildung: höhere Berufsschule (eidg. dipl.) .079** .075** .084** .032 .045 .057* .075** .036 .031 .028 .012 .059* .062** .021 -.055* .072** .071** .034 .009 -.051* .036 -.022 -.003 .109** .055* 15 Ausbildung: Universität, Fachhochschule .128** .162** .126** .055* -.091** .012 .112** .013 -.020 .101** .151** .013 -.041 .166** -.054* .086** .123** .030 .100** -.029 -.012 -.015 -.011 .003 -.010 16 Ausbildung: Doktorat/Habilitation .095** .101** .093** .035 .036 .014 .038 -.013 -.019 .077** .048* .003 -.008 -.006 -.039 .021 .033 -.034 .053* -.041 -.016 .012 -.006 .003 -.023 17 Privathaushalt: Einpersonenhaushalt .000 -.041 .013 -.057* .037 -.001 -.029 -.058* -.018 .004 -.005 .015 -.127** .011 .052* -.029 -.044 -.042 .014 -.019 -.030 .009 -.052* -.044 -.029 18 Privathaushalt: Paar ohne Kinder .019 .026 .017 .037 .008 -.015 .003 .022 -.025 .007 .008 .006 -.178** -.016 .076** .014 .006 -.015 -.013 -.027 -.001 .006 -.008 .039 -.015 19 Privathaushalt: Paar mit Kind/ern .033 .057* .029 .013 -.017 .007 .058* -.001 -.050* .073** .050* .018 .283** .045 -.133** -.010 .027 .004 .029 -.008 .023 -.021 .033 .045* .046* 20 Privathaushalt: Einelternhaushalt mit Kind/ern -.014 -.029 -.019 .018 .000 .020 -.015 .027 .050* -.060** -.046* -.043 .046* -.001 -.014 .016 .027 .042 -.020 .028 -.016 -.002 .013 -.009 -.007 21 Privathaushalt: Nichtfamilienhaushalt -.043 -.018 -.068** -.020 -.029 .004 .003 .014 .067** -.034 .007 .012 -.057* .002 .041 .034 .026 .050* .012 .036 .007 .030 -.009 -.046* -.005 22 Betriebszugehörigkeit .070** .112** .046* -.001 .026 -.029 .015 -.022 -.058* .071** .050* .091** .052* -.015 -.042 .019 .058* .033 -.030 .068** -.011 .057* .081** .096** .163** 23 Anstellungsprozent .056* .043 .089** -.043 .126** .042 .073** .048* .014 .131** .116** .066** .014 .052* -.104** .017 .049* .079** .067** .000 -.027 .055* -.021 .039 -.017 24 Vertragsform -.001 -.009 -.009 -.017 .006 .004 -.015 .013 .056* -.037 -.039 -.044* -.037 -.036 -.032 -.071** -.117** -.059** -.061** -.024 -.007 .011 .009 .004 .030 25 Höhe des letzten Brutto-Jahresgehalts .179** .255** .186** .013 .013 .079** .176** .095** -.041 .199** .192** .112** .034 .163** -.201** .097** .104** .069** .106** .002 .055* .020 .082** .182** .094** 26 Höhe des jährlichen Haushaltseinkommens .065** .118** .054* .005 .005 .058* .079** .100** .027 .071** .084** .038 -.045* .089** -.085** .033 .075** .081** .064** .017 .067** -.034 .108** .108** .042 27 Berufliche Stellung: mit vs. ohne Vorgesetztenposition .236** .242** .186** .090** .065** .085** .339** .065** .006 .170** .152** .128** .053* .051* -.110** .113** .052* .056* .108** -.002 .082** -.028 .056* .193** .140** 28 Karriereorientierung: aufstiegsorientiert .047 .040 .061* .002 .088** .050 .092** .089** .031 .056* .067* .003 .016 .031 -.065* .041 .011 .092** .054* .015 .047 .037 .040 .045 .149** 29 Karriereorientierung: sicherheitsorientiert -.053* -.061* -.054* .034 -.055* -.039 -.074** -.067* -.046 -.063* -.134** .023 .031 -.065* .085** -.023 -.011 -.056* -.065* .003 .035 .001 .078** .019 .057* 30 Karriereorientierung: eigenverantwortlich orientiert .013 .029 -.001 -.044 -.020 -.004 -.001 -.016 .039 .025 .097** -.034 -.028 -.003 -.018 .007 -.014 -.030 .040 -.015 -.061* .000 -.115** -.089** -.139** 31 Karriereorientierung: alternativ orientiert -.008 -.007 -.008 .003 -.023 -.012 -.026 -.013 -.027 -.022 -.025 .005 -.034 .053* -.008 -.035 .016 -.015 -.035 -.007 -.044 -.058* -.027 .019 -.126** 32 Branche: Land- und Forstwirtschaft -.003 .001 .015 -.035 .026 -.028 .034 -.021 .051* -.027 .004 .019 -.007 .002 .012 -.025 -.016 -.031 -.026 -.011 .040 -.040 .031 .009 .023 33 Branche: verarbeitendes Gewerbe -.068** -.012 -.012 -.171** -.003 -.056* -.030 -.049* -.024 .163** .094** .044 -.001 .042 -.087** -.074** -.049* .012 -.007 -.018 -.077** .068** -.056* -.038 -.050* 34 Branche: Baugewerbe .038 .012 .028 -.016 .103** -.008 .067** -.032 .030 -.037 -.043 .010 -.018 -.074** .028 -.116** -.036 -.030 -.047* .000 .039 -.017 .047* .007 .056* 35 Branche: Handel, Reparaturgewerbe -.014 .000 -.083** -.093** .061** .000 .014 -.042 .019 .074** .002 .012 -.007 -.030 .004 -.084** -.020 -.008 -.026 .001 -.010 .013 -.017 -.027 .033 36 Branche: Gastgewerbe .001 -.059** -.002 .005 .077** .003 -.018 -.005 -.002 -.001 -.010 -.039 -.046* -.032 .065** -.022 -.077** -.020 .006 .025 .018 .013 .004 -.003 .047* 37 Branche: Verkehr und Nachrichtenübermittlung -.058* -.063** -.002 -.023 .000 -.006 -.032 .017 .021 .048* -.012 .037 .088** .069** -.065** .002 -.048* .005 .012 .060** -.013 .088** .000 .014 .005 38 Branche: Kredit- und Versicherungsgewerbe .020 .024 .012 -.046* .013 .065** -.006 .073** -.012 .183** .221** .002 -.051* .101** -.116** .036 .067** .124** .059** -.023 .022 .023 -.005 .021 -.028 39 Branche: Immobilien, Vermietung, IT, Forschung und Entwicklung .020 .065** .011 -.063** -.003 -.006 .018 -.015 -.011 .105** .072** -.009 -.015 .031 -.001 -.034 .029 -.008 .020 -.034 .010 .043 -.032 -.010 -.026 40 Branche: Öffentliche Verwaltung, externe Körperschaften .006 .040 -.044 -.007 -.013 -.007 -.002 .046* -.028 -.147** -.089** .050* .010 .047* .017 .067** .069** -.018 .008 .021 -.019 -.056* -.008 -.033 -.067** 41 Branche: Unterrichtswesen .099** .128** .111** .127** -.140** -.010 -.047* -.026 .034 -.139** -.101** -.049* -.070** -.054* .155** .122** .071** -.031 .021 -.028 .002 -.060** .073** .047* .040 42 Branche: Gesundheits- und Sozialwesen -.025 -.116** .016 .285** -.128** .026 .001 .051* -.008 -.110** -.062** -.050* .134** -.002 -.001 .122** .091** .057* -.005 -.010 -.010 -.051* -.019 .029 -.016 43 Branche: sonstige Dienstleistungen, private Haushalte .021 .032 -.025 -.056* .072** .023 .037 -.020 -.044 -.004 .009 .020 -.038 -.039 .022 -.006 -.072** -.056* .005 .024 .043 -.015 -.006 -.019 .024 44 Beruf: Landwirtschaftsberufe -.005 -.014 .013 -.005 .008 -.015 .052* -.025 .047 -.038 -.025 .028 -.026 -.009 .025 -.020 -.020 -.025 -.027 -.010 .043 -.035 .058* .040 .056* 45 Beruf: Produktionsberufe in Industrie und Gewerbe -.095** -.051* -.075** -.161** .010 -.057* -.061** -.074** -.026 .050* .001 -.017 -.005 -.042 .008 -.105** -.100** .007 -.040 -.011 -.054* .067** -.069** -.064** -.029 46 Beruf: technische Berufe und Informatikberufe .053* .103** .071** -.116** .050* -.010 .090** .026 .076** .190** .106** .073** .004 .069** -.103** .000 .041 -.002 -.006 -.023 .014 .014 -.003 .009 -.035 47 Beruf: Berufe des Bau- und Ausbaugewerbes und des Bergbaus .027 .006 .046* -.028 .077** -.026 .036 -.046* -.017 -.018 -.041 -.008 .013 -.063** .021 -.102** .003 -.025 -.057* .023 .011 -.018 .009 -.004 .030 48 Beruf: Handels- und Verkehrsberufe -.077** -.050* -.089** -.089** .038 -.027 -.042 -.023 -.029 .010 .003 .042 .037 -.017 -.035 -.074** -.080** -.003 .007 .031 -.016 .053* -.011 -.022 .022 49 Beruf: Berufe des Gastgewerbes und Berufe zur Erbringung persönlicher Dienstleistungen -.021 -.098** -.090** .030 .111** .008 -.059* -.026 -.001 -.057* -.039 -.048* -.025 -.044 .071** -.037 -.112** -.043 -.012 -.002 .002 -.003 -.010 -.042 .014 50 Beruf: Berufe des Managements und der Administration, des Bank- und Versicherungsgewerbes und des Rechnungswesens .023 .047* -.046* -.089** .021 .054* .029 .074** -.006 .054* .143** .042 -.063** .150** -.101** .077** .060** .046* .076** .024 .017 -.014 -.030 -.022 -.034 51 Beruf: Gesundheits-, Lehr- und Kulturberufe, Wissenschaftler/in .055* .012 .125** .339** -.213** .032 -.026 .033 -.020 -.175** -.155** -.085** .050* -.079** .122** .146** .114** .008 .010 -.027 .000 -.055* .066** .088** .017 52 Unternehmensgrösse: weniger als 10 Personen .070** .067** -.023 -.005 .093** .009 .130** -.063** -.017 -.049* -.061** -.076** -.093** -.103** .106** -.112** -.095** -.108** -.048* -.010 .100** -.022 .078** -.029 .141** 53 Unternehmensgrösse: 10 bis 49 Personen .003 -.006 -.034 .002 .024 -.051* .037 -.065** .032 -.035 -.068** -.033 -.048* -.136** .103** -.047* -.069** -.077** -.027 -.056* .032 -.048* .031 .014 .076** 54 Unternehmensgrösse: 50 bis 249 Personen -.016 -.007 .003 .033 -.028 .000 .023 -.003 -.022 -.065** -.058* -.011 -.009 -.060** .042 .001 .013 -.009 -.047* -.021 -.024 -.014 -.026 .018 -.038 55 Unternehmensgrösse: 250 bis 499 Personen -.023 -.037 .013 -.011 .001 .016 -.032 .002 .012 .052* .049* .031 .052* .065** -.102** .001 .013 .011 -.006 .032 -.029 -.010 -.019 -.010 -.062** 56 Unternehmensgrösse: 500 bis 999 Personen .008 -.006 .037 .005 .003 -.009 -.045 .014 .009 .019 .008 .077** .003 .043 -.038 .007 .044 .017 .013 -.012 -.024 .011 -.033 -.004 -.040 57 Unternehmensgrösse: 1000 und mehr Personen -.018 -.006 .023 -.040 -.047* .036 -.065** .103** -.011 .139** .169** .074** .121** .236** -.151** .151** .143** .187** .120** .076** -.042 .068** -.046* -.008 -.085** 58 Internationalisierungsgrad des Unternehmens: weltweit .022 .067** .005 -.122** .019 .050* -.006 .060** -.019 .289** .237** .053* -.008 .133** -.154** .024 .016 .109** .078** .006 -.004 .077** -.040 .017 -.051* 59 Restrukturierung in der Abteilung .042 .060** .062** -.001 -.017 -.002 .030 .000 -.026 .149** .145** .062** .092** .124** -.119** .064** .063** .057* .085** .020 -.086** .151** -.104** -.046* -.067** 60 Personalabbau in der Abteilung .008 -.005 .058* .016 .020 -.050* -.031 -.034 -.011 .050* .082** .031 .046* .044 -.064** .003 -.005 .030 .069** .022 -.104** .145** -.103** -.039 -.112** 61 Personalaufbau in der Abteilung .067** .070** .039 .029 .032 .053* .127** .040 .000 .125** .086** .063** .030 .041 -.072** .011 .080** .008 .065** .084** .070** -.076** .034 .058* .058* 97 Schweizer HR-Barometer 2018 Anhang Anhang 3 Korrelationen B Ar be its pl at z- ge st al tu ng Au to no m ie Au fg ab en vi el fa lt W ic ht ig ke it de r Au fg ab e G an zh ei tli ch ke it de r A uf ga be Fe ed ba ck Pa rt iz ip at io n Le is tu ng s- be ur te ilu ng W ei te rb ild un gs - ta ge Pe rs on al be lo h- nu ng : e rf ol gs - ab hä ng ig er G eh al ts an te il Pe rs on al be lo h- nu ng : l ei st un gs - ab hä ng ig er G e- ha lts an te il Pe rs on al be lo h- nu ng : S on de r- pr äm ie n Pe rs on al be lo h- nu ng : Z ul ag en Pe rs on al be lo h- nu ng : F rin ge Be ne fit s Pe rs on al be lo h- nu ng : f es te s S al är Pe rs on al en tw ic k- lu ng : S oz ia lk om - pe te nz en Pe rs on al en tw ic k- lu ng : F ac hk om pe - te nz en Pe rs on al en tw ic k- lu ng : L au fb ah n- ge sp rä ch e Pe rs on al en tw ic k- lu ng : M en to rin g Pe rs on al en tw ic k- lu ng : La ufb ah np fa de Fü hr un g Ar be its pl at z- un si ch er he it Ar be its - zu fr ie de nh ei t La ufb ah n- zu fr ie de nh ei t Co m m itm en t 1 Geschlecht .041 .073** .027 -.066** .055* .010 .086** .039 .051* .040 .024 .029 -.020 -.019 -.060** -.044 -.058* -.005 .006 .014 .019 .042 .013 .004 .023 2 Alter zum Erhebungszeitpunkt .052* .092** .034 .031 -.008 -.056* .008 -.062** -.131** .048* .022 .043 .038 -.028 .021 -.037 -.051* -.076** -.051* -.038 -.064** .106** .039 .053* .062** 3 Sprache: Deutsch .032 .073** .027 .009 .034 .052* .153** .092** -.066** .063** .045* -.012 .045* .102** -.098** .164** .073** .112** .016 -.061** .139** -.175** .040 .101** .073** 4 Sprache: Französisch -.025 -.066** -.028 -.009 -.022 -.016 -.136** -.108** .098** -.064** -.017 .017 -.072** -.104** .084** -.112** .014 -.039 -.009 .007 -.116** .090** -.011 -.057* -.077** 5 Sprache: Italienisch -.020 -.015 .015 -.020 -.041 -.082** -.041 -.012 -.010 -.014 -.049* .003 .037 -.045* .026 -.053* -.102** -.066** -.042 .071** -.041 .094** -.032 -.031 .005 6 Sprache: Englisch .043 .052* .005 -.007 .005 .049* .023 .025 -.008 -.053* .036 .033 -.038 .064** -.015 -.013 .008 -.053* .081** .032 .007 .041 -.019 -.078** -.001 7 Sprache: Portugiesisch -.040 -.078** -.046* .045* .029 -.008 -.064** -.003 -.029 -.056* -.037 -.047* .014 -.020 .047* -.102** -.076** -.065** -.028 -.001 -.056* .087** -.013 -.030 -.034 8 Ausbildung: keine Ausbildung -.083** -.070** -.091** -.080** .001 -.066** -.061** -.039 .092** .007 .002 -.021 -.016 -.006 -.021 -.026 -.043 -.038 .011 -.012 -.039 .065** -.004 -.028 -.001 9 Ausbildung: obligatorische Schulzeit -.107** -.123** -.082** -.013 .000 .009 -.120** .027 .085** -.106** -.079** -.046* -.013 -.078** .036 -.040 -.072** -.023 -.031 .058* .003 .038 .032 -.022 -.014 10 Ausbildung: Übergangsausbildung -.037 -.033 -.059* -.059* .010 -.002 -.035 -.011 .016 -.017 .028 .016 -.007 -.017 .009 -.038 -.024 .002 -.006 -.023 .002 -.030 .016 .001 .037 11 Ausbildung: Allgemeinausbildung ohne Matura -.019 -.034 -.034 -.036 .046 -.015 -.007 .012 -.023 -.024 .011 -.018 -.023 -.011 -.013 -.057* -.019 .016 -.005 .026 .004 .039 .013 -.062** .003 12 Ausbildung: Berufsausbildung -.100** -.120** -.126** -.061** .056* -.042 -.060** -.042 -.038 -.067** -.107** -.004 .027 -.114** .059* -.094** -.088** -.007 -.091** .041 .011 -.026 .017 -.037 -.012 13 Ausbildung: Matura -.059* -.063** -.030 .015 -.054* -.017 -.057* -.007 -.035 -.024 -.048* -.041 -.031 -.015 .066** -.012 -.072** -.031 -.026 .018 -.030 .021 -.043 -.040 -.020 14 Ausbildung: höhere Berufsschule (eidg. dipl.) .079** .075** .084** .032 .045 .057* .075** .036 .031 .028 .012 .059* .062** .021 -.055* .072** .071** .034 .009 -.051* .036 -.022 -.003 .109** .055* 15 Ausbildung: Universität, Fachhochschule .128** .162** .126** .055* -.091** .012 .112** .013 -.020 .101** .151** .013 -.041 .166** -.054* .086** .123** .030 .100** -.029 -.012 -.015 -.011 .003 -.010 16 Ausbildung: Doktorat/Habilitation .095** .101** .093** .035 .036 .014 .038 -.013 -.019 .077** .048* .003 -.008 -.006 -.039 .021 .033 -.034 .053* -.041 -.016 .012 -.006 .003 -.023 17 Privathaushalt: Einpersonenhaushalt .000 -.041 .013 -.057* .037 -.001 -.029 -.058* -.018 .004 -.005 .015 -.127** .011 .052* -.029 -.044 -.042 .014 -.019 -.030 .009 -.052* -.044 -.029 18 Privathaushalt: Paar ohne Kinder .019 .026 .017 .037 .008 -.015 .003 .022 -.025 .007 .008 .006 -.178** -.016 .076** .014 .006 -.015 -.013 -.027 -.001 .006 -.008 .039 -.015 19 Privathaushalt: Paar mit Kind/ern .033 .057* .029 .013 -.017 .007 .058* -.001 -.050* .073** .050* .018 .283** .045 -.133** -.010 .027 .004 .029 -.008 .023 -.021 .033 .045* .046* 20 Privathaushalt: Einelternhaushalt mit Kind/ern -.014 -.029 -.019 .018 .000 .020 -.015 .027 .050* -.060** -.046* -.043 .046* -.001 -.014 .016 .027 .042 -.020 .028 -.016 -.002 .013 -.009 -.007 21 Privathaushalt: Nichtfamilienhaushalt -.043 -.018 -.068** -.020 -.029 .004 .003 .014 .067** -.034 .007 .012 -.057* .002 .041 .034 .026 .050* .012 .036 .007 .030 -.009 -.046* -.005 22 Betriebszugehörigkeit .070** .112** .046* -.001 .026 -.029 .015 -.022 -.058* .071** .050* .091** .052* -.015 -.042 .019 .058* .033 -.030 .068** -.011 .057* .081** .096** .163** 23 Anstellungsprozent .056* .043 .089** -.043 .126** .042 .073** .048* .014 .131** .116** .066** .014 .052* -.104** .017 .049* .079** .067** .000 -.027 .055* -.021 .039 -.017 24 Vertragsform -.001 -.009 -.009 -.017 .006 .004 -.015 .013 .056* -.037 -.039 -.044* -.037 -.036 -.032 -.071** -.117** -.059** -.061** -.024 -.007 .011 .009 .004 .030 25 Höhe des letzten Brutto-Jahresgehalts .179** .255** .186** .013 .013 .079** .176** .095** -.041 .199** .192** .112** .034 .163** -.201** .097** .104** .069** .106** .002 .055* .020 .082** .182** .094** 26 Höhe des jährlichen Haushaltseinkommens .065** .118** .054* .005 .005 .058* .079** .100** .027 .071** .084** .038 -.045* .089** -.085** .033 .075** .081** .064** .017 .067** -.034 .108** .108** .042 27 Berufliche Stellung: mit vs. ohne Vorgesetztenposition .236** .242** .186** .090** .065** .085** .339** .065** .006 .170** .152** .128** .053* .051* -.110** .113** .052* .056* .108** -.002 .082** -.028 .056* .193** .140** 28 Karriereorientierung: aufstiegsorientiert .047 .040 .061* .002 .088** .050 .092** .089** .031 .056* .067* .003 .016 .031 -.065* .041 .011 .092** .054* .015 .047 .037 .040 .045 .149** 29 Karriereorientierung: sicherheitsorientiert -.053* -.061* -.054* .034 -.055* -.039 -.074** -.067* -.046 -.063* -.134** .023 .031 -.065* .085** -.023 -.011 -.056* -.065* .003 .035 .001 .078** .019 .057* 30 Karriereorientierung: eigenverantwortlich orientiert .013 .029 -.001 -.044 -.020 -.004 -.001 -.016 .039 .025 .097** -.034 -.028 -.003 -.018 .007 -.014 -.030 .040 -.015 -.061* .000 -.115** -.089** -.139** 31 Karriereorientierung: alternativ orientiert -.008 -.007 -.008 .003 -.023 -.012 -.026 -.013 -.027 -.022 -.025 .005 -.034 .053* -.008 -.035 .016 -.015 -.035 -.007 -.044 -.058* -.027 .019 -.126** 32 Branche: Land- und Forstwirtschaft -.003 .001 .015 -.035 .026 -.028 .034 -.021 .051* -.027 .004 .019 -.007 .002 .012 -.025 -.016 -.031 -.026 -.011 .040 -.040 .031 .009 .023 33 Branche: verarbeitendes Gewerbe -.068** -.012 -.012 -.171** -.003 -.056* -.030 -.049* -.024 .163** .094** .044 -.001 .042 -.087** -.074** -.049* .012 -.007 -.018 -.077** .068** -.056* -.038 -.050* 34 Branche: Baugewerbe .038 .012 .028 -.016 .103** -.008 .067** -.032 .030 -.037 -.043 .010 -.018 -.074** .028 -.116** -.036 -.030 -.047* .000 .039 -.017 .047* .007 .056* 35 Branche: Handel, Reparaturgewerbe -.014 .000 -.083** -.093** .061** .000 .014 -.042 .019 .074** .002 .012 -.007 -.030 .004 -.084** -.020 -.008 -.026 .001 -.010 .013 -.017 -.027 .033 36 Branche: Gastgewerbe .001 -.059** -.002 .005 .077** .003 -.018 -.005 -.002 -.001 -.010 -.039 -.046* -.032 .065** -.022 -.077** -.020 .006 .025 .018 .013 .004 -.003 .047* 37 Branche: Verkehr und Nachrichtenübermittlung -.058* -.063** -.002 -.023 .000 -.006 -.032 .017 .021 .048* -.012 .037 .088** .069** -.065** .002 -.048* .005 .012 .060** -.013 .088** .000 .014 .005 38 Branche: Kredit- und Versicherungsgewerbe .020 .024 .012 -.046* .013 .065** -.006 .073** -.012 .183** .221** .002 -.051* .101** -.116** .036 .067** .124** .059** -.023 .022 .023 -.005 .021 -.028 39 Branche: Immobilien, Vermietung, IT, Forschung und Entwicklung .020 .065** .011 -.063** -.003 -.006 .018 -.015 -.011 .105** .072** -.009 -.015 .031 -.001 -.034 .029 -.008 .020 -.034 .010 .043 -.032 -.010 -.026 40 Branche: Öffentliche Verwaltung, externe Körperschaften .006 .040 -.044 -.007 -.013 -.007 -.002 .046* -.028 -.147** -.089** .050* .010 .047* .017 .067** .069** -.018 .008 .021 -.019 -.056* -.008 -.033 -.067** 41 Branche: Unterrichtswesen .099** .128** .111** .127** -.140** -.010 -.047* -.026 .034 -.139** -.101** -.049* -.070** -.054* .155** .122** .071** -.031 .021 -.028 .002 -.060** .073** .047* .040 42 Branche: Gesundheits- und Sozialwesen -.025 -.116** .016 .285** -.128** .026 .001 .051* -.008 -.110** -.062** -.050* .134** -.002 -.001 .122** .091** .057* -.005 -.010 -.010 -.051* -.019 .029 -.016 43 Branche: sonstige Dienstleistungen, private Haushalte .021 .032 -.025 -.056* .072** .023 .037 -.020 -.044 -.004 .009 .020 -.038 -.039 .022 -.006 -.072** -.056* .005 .024 .043 -.015 -.006 -.019 .024 44 Beruf: Landwirtschaftsberufe -.005 -.014 .013 -.005 .008 -.015 .052* -.025 .047 -.038 -.025 .028 -.026 -.009 .025 -.020 -.020 -.025 -.027 -.010 .043 -.035 .058* .040 .056* 45 Beruf: Produktionsberufe in Industrie und Gewerbe -.095** -.051* -.075** -.161** .010 -.057* -.061** -.074** -.026 .050* .001 -.017 -.005 -.042 .008 -.105** -.100** .007 -.040 -.011 -.054* .067** -.069** -.064** -.029 46 Beruf: technische Berufe und Informatikberufe .053* .103** .071** -.116** .050* -.010 .090** .026 .076** .190** .106** .073** .004 .069** -.103** .000 .041 -.002 -.006 -.023 .014 .014 -.003 .009 -.035 47 Beruf: Berufe des Bau- und Ausbaugewerbes und des Bergbaus .027 .006 .046* -.028 .077** -.026 .036 -.046* -.017 -.018 -.041 -.008 .013 -.063** .021 -.102** .003 -.025 -.057* .023 .011 -.018 .009 -.004 .030 48 Beruf: Handels- und Verkehrsberufe -.077** -.050* -.089** -.089** .038 -.027 -.042 -.023 -.029 .010 .003 .042 .037 -.017 -.035 -.074** -.080** -.003 .007 .031 -.016 .053* -.011 -.022 .022 49 Beruf: Berufe des Gastgewerbes und Berufe zur Erbringung persönlicher Dienstleistungen -.021 -.098** -.090** .030 .111** .008 -.059* -.026 -.001 -.057* -.039 -.048* -.025 -.044 .071** -.037 -.112** -.043 -.012 -.002 .002 -.003 -.010 -.042 .014 50 Beruf: Berufe des Managements und der Administration, des Bank- und Versicherungsgewerbes und des Rechnungswesens .023 .047* -.046* -.089** .021 .054* .029 .074** -.006 .054* .143** .042 -.063** .150** -.101** .077** .060** .046* .076** .024 .017 -.014 -.030 -.022 -.034 51 Beruf: Gesundheits-, Lehr- und Kulturberufe, Wissenschaftler/in .055* .012 .125** .339** -.213** .032 -.026 .033 -.020 -.175** -.155** -.085** .050* -.079** .122** .146** .114** .008 .010 -.027 .000 -.055* .066** .088** .017 52 Unternehmensgrösse: weniger als 10 Personen .070** .067** -.023 -.005 .093** .009 .130** -.063** -.017 -.049* -.061** -.076** -.093** -.103** .106** -.112** -.095** -.108** -.048* -.010 .100** -.022 .078** -.029 .141** 53 Unternehmensgrösse: 10 bis 49 Personen .003 -.006 -.034 .002 .024 -.051* .037 -.065** .032 -.035 -.068** -.033 -.048* -.136** .103** -.047* -.069** -.077** -.027 -.056* .032 -.048* .031 .014 .076** 54 Unternehmensgrösse: 50 bis 249 Personen -.016 -.007 .003 .033 -.028 .000 .023 -.003 -.022 -.065** -.058* -.011 -.009 -.060** .042 .001 .013 -.009 -.047* -.021 -.024 -.014 -.026 .018 -.038 55 Unternehmensgrösse: 250 bis 499 Personen -.023 -.037 .013 -.011 .001 .016 -.032 .002 .012 .052* .049* .031 .052* .065** -.102** .001 .013 .011 -.006 .032 -.029 -.010 -.019 -.010 -.062** 56 Unternehmensgrösse: 500 bis 999 Personen .008 -.006 .037 .005 .003 -.009 -.045 .014 .009 .019 .008 .077** .003 .043 -.038 .007 .044 .017 .013 -.012 -.024 .011 -.033 -.004 -.040 57 Unternehmensgrösse: 1000 und mehr Personen -.018 -.006 .023 -.040 -.047* .036 -.065** .103** -.011 .139** .169** .074** .121** .236** -.151** .151** .143** .187** .120** .076** -.042 .068** -.046* -.008 -.085** 58 Internationalisierungsgrad des Unternehmens: weltweit .022 .067** .005 -.122** .019 .050* -.006 .060** -.019 .289** .237** .053* -.008 .133** -.154** .024 .016 .109** .078** .006 -.004 .077** -.040 .017 -.051* 59 Restrukturierung in der Abteilung .042 .060** .062** -.001 -.017 -.002 .030 .000 -.026 .149** .145** .062** .092** .124** -.119** .064** .063** .057* .085** .020 -.086** .151** -.104** -.046* -.067** 60 Personalabbau in der Abteilung .008 -.005 .058* .016 .020 -.050* -.031 -.034 -.011 .050* .082** .031 .046* .044 -.064** .003 -.005 .030 .069** .022 -.104** .145** -.103** -.039 -.112** 61 Personalaufbau in der Abteilung .067** .070** .039 .029 .032 .053* .127** .040 .000 .125** .086** .063** .030 .041 -.072** .011 .080** .008 .065** .084** .070** -.076** .034 .058* .058* 98 Schweizer HR-Barometer 2018 Anhang Anhang 3 Korrelationen B ** = Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,01 (2-seitig) signifikant. | * = Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,05 (2-seitig) signifikant. | N = 1947 Kü nd ig un gs ab si ch t Ar be its m ar kt fä hi gk ei t Kr an kh ei ts ab se nz en Ar be itn eh m er (A N ) er w ar te t i nt er es sa nt e Ar be its in ha lte Ar be itg eb er (A G) b ie te t in te re ss an te A rb ei ts in ha lte AN e rw ar te t Ar be its pl at zs ic he rh ei t AG b ie te t Ar be its pl at zs ic he rh ei t AN e rw ar te t L oy al itä t AG b ie te t L oy al itä t AN e rw ar te t M ög lic hk ei te n zu r Ü be rn ah m e vo n Ei ge n- ve ra nt w or tu ng AG b ie te t M ög lic hk ei te n zu r Ü be rn ah m e vo n Ei ge nv er an tw or tu ng AN e rw ar te t M ög lic hk ei te n, Fä hi gk ei te n vi el fä lti g ei nz us et ze n AG b ie te t M ög lic hk ei te n, Fä hi gk ei te n vi el fä lti g ei nz us et ze n AN e rw ar te t E nt w ic kl un gs - m ög lic hk ei te n im U nt er ne hm en AG b ie te t E nt w ic kl un gs - m ög lic hk ei te n im U nt er ne hm en AN e rw ar te t e in e an ge m es se ne E nt lo hn un g AG b ie te t e in e an ge m es se ne En tlo hn un g M itt el w er t E rw ar tu ng en d er AN a n de n AG M itt el w er t A ng eb ot e de r A G an d en A N 1 Geschlecht -.027 .015 -.050* -.011 .013 -.048* -.040 -.073** .017 .028 .022 -.005 .036 .020 .074** -.060** .060** -.020 .040 2 Alter zum Erhebungszeitpunkt -.194** -.348** .011 -.054* -.030 -.030 -.081** .014 -.075** .080** -.011 -.021 -.032 -.135** -.070** -.077** .060** -.047* -.050* 3 Sprache: Deutsch -.057* .164** -.049* .014 .058* .019 .077** .057* .107** .151** .168** .065** .107** .048* -.007 .069** .065** .066** .113** 4 Sprache: Französisch .043 -.105** .080** .055* .043 -.008 -.030 -.016 -.083** -.094** -.075** -.031 -.024 .058* .057* -.024 -.035 -.007 -.029 5 Sprache: Italienisch -.009 -.111** -.033 -.061** -.086** .013 -.016 .004 -.002 -.072** -.095** -.047* -.104** -.019 -.059* -.050* -.004 -.046* -.072** 6 Sprache: Englisch .014 -.026 -.021 -.001 -.033 -.041 -.080** -.070** -.057* -.015 -.050* .013 -.018 .039 .006 -.003 -.021 -.023 -.051* 7 Sprache: Portugiesisch .070** .008 .029 -.070** -.100** -.027 -.054* -.079** -.057* -.076** -.095** -.048* -.051* -.003 -.018 -.054* -.085** -.079** -.088** 8 Ausbildung: keine Ausbildung -.034 -.018 -.012 -.072** .001 -.009 .032 -.066** .023 -.104** -.002 -.080** -.016 -.089** .008 -.107** -.021 -.110** .005 9 Ausbildung: obligatorische Schulzeit .040 -.047* .082** -.071** -.062** -.002 .021 -.056* .017 -.118** -.073** -.080** -.022 .015 .016 -.061** -.020 -.080** -.021 10 Ausbildung: Übergangsausbildung -.013 -.031 .000 -.020 -.016 -.026 .027 -.008 -.003 -.022 -.020 -.035 -.038 -.042 .006 .013 .023 -.031 -.004 11 Ausbildung: Allgemeinausbildung ohne Matura .005 -.038 .015 -.027 -.020 .005 -.012 -.036 -.002 -.012 .005 -.010 -.006 -.041 .015 -.019 -.001 -.029 -.002 12 Ausbildung: Berufsausbildung -.060* -.092** .025 -.094** -.086** .085** .029 .047* .023 -.071** -.040 -.066** -.016 -.077** -.018 -.016 -.057* -.039 -.033 13 Ausbildung: Matura .014 .050* -.004 .002 -.043 .068** -.006 .029 -.031 -.010 -.028 -.006 -.050* .000 -.055* .029 -.022 .023 -.042 14 Ausbildung: höhere Berufsschule (eidg. dipl.) -.036 .044 -.020 .061** .075** .000 .039 .059* .033 .104** .049* .062** .061** .043 .027 .023 .031 .075** .060** 15 Ausbildung: Universität, Fachhochschule .049* .073** -.042 .093** .072** -.104** -.042 -.044 -.034 .057* .060** .064** .011 .051* .025 .025 .053* .031 .026 16 Ausbildung: Doktorat/Habilitation .044 .001 -.036 .047* .058* -.047* -.091** -.033 -.031 .085** .008 .070** .018 .044 -.031 .039 .014 .041 -.012 17 Privathaushalt: Einpersonenhaushalt .053* .033 -.010 .039 -.031 .025 -.007 .035 -.052* .016 -.030 .045 -.060* .015 -.043 .050* -.047* .049* -.054* 18 Privathaushalt: Paar ohne Kinder -.046* -.060* .026 .036 .041 .002 -.009 .038 .025 .018 .052* .054* .036 .012 .012 .024 -.001 .040 .028 19 Privathaushalt: Paar mit Kind/ern -.056* .011 -.055* -.014 -.005 -.030 -.024 -.064** -.005 .052* .017 -.033 .028 .011 .014 -.019 .064** -.019 .019 20 Privathaushalt: Einelternhaushalt mit Kind/ern .031 .040 .036 -.028 -.004 .021 .029 -.002 .010 -.055* -.035 -.022 -.028 -.014 -.014 -.022 -.027 -.030 -.013 21 Privathaushalt: Nichtfamilienhaushalt .026 .013 .042 -.027 -.014 -.023 .018 -.020 .007 -.021 -.027 -.037 -.015 -.010 .035 -.040 -.024 -.036 -.001 22 Betriebszugehörigkeit -.210** -.251** -.008 -.048* .038 .019 .018 .008 -.035 .017 .020 -.067** .019 -.097** .013 -.064** .077** -.048* .025 23 Anstellungsprozent .008 .079** .009 .032 -.015 .011 -.019 -.019 -.038 .023 -.013 .007 -.007 .074** .034 .017 .000 .035 -.014 24 Vertragsform -.035 -.053* .002 .036 .026 .051* .031 .041 .012 .001 -.003 .045 .008 .028 .029 .013 .027 .049* .029 25 Höhe des letzten Brutto-Jahresgehalts -.100** .028 -.049* .129** .130** -.064** -.034 .039 .008 .181** .127** .105** .098** .092** .068** .063** .229** .116** .121** 26 Höhe des jährlichen Haushaltseinkommens -.057* .066** -.036 .058* .089** -.021 .046* .038 .061** .074** .079** .076** .070** .076** .066** .061** .156** .078** .111** 27 Berufliche Stellung: mit vs. ohne Vorgesetztenposition -.046* .084** -.080** .086** .101** -.082** -.004 .036 .040 .198** .152** .082** .124** .121** .143** .021 .084** .099** .124** 28 Karriereorientierung: aufstiegsorientiert -.057* .020 .005 .049 .057* .078** .056* .046* .045 .080** .037 .047 .034 .134** .060* .000 .030 .102** .063* 29 Karriereorientierung: sicherheitsorientiert -.140** -.118** -.021 -.109** -.015 .077** .055* .046 .027 -.113** -.005 -.108** .040 -.199** -.047 -.032 .022 -.100** .015 30 Karriereorientierung: eigenverantwortlich orientiert .223** .113** -.007 .071** -.045 -.118** -.067* -.095** -.048 .061* -.026 .090** -.066* .132** -.007 -.034 -.054* .041 -.063* 31 Karriereorientierung: alternativ orientiert .007 .002 .032 -.003 -.005 -.080** -.079** -.028 -.046 -.030 -.013 -.026 -.025 -.074** -.011 .004 -.008 -.056* -.036 32 Branche: Land- und Forstwirtschaft .008 .048* .029 .004 .011 .029 .033 .003 .044 .030 .017 .017 .034 .033 .040 -.002 .028 .028 .043 33 Branche: verarbeitendes Gewerbe .015 -.021 -.015 -.040 -.065** -.027 -.056* -.074** -.060** -.050* -.091** -.035 -.061** .012 -.006 -.002 -.011 -.041 -.068** 34 Branche: Baugewerbe -.034 .097** .028 -.010 .035 .005 .053* .030 .115** .006 .076** -.033 .052* -.002 .067** -.027 .060** -.007 .090** 35 Branche: Handel, Reparaturgewerbe .018 -.032 -.010 .003 -.037 .016 .008 .013 -.009 .025 .030 -.002 -.010 -.016 -.005 -.024 -.052* .003 -.019 36 Branche: Gastgewerbe .011 -.020 .016 -.057** -.022 .032 .024 -.003 .022 -.011 -.018 -.021 .005 -.015 .014 .010 -.007 -.021 .003 37 Branche: Verkehr und Nachrichtenübermittlung -.005 -.042 .008 -.023 -.042 .011 -.037 .001 -.023 -.032 -.052* -.055* -.049* -.007 -.022 -.041 -.038 -.028 -.048* 38 Branche: Kredit- und Versicherungsgewerbe -.014 -.019 -.019 .032 .014 -.050* -.082** -.031 -.059* .011 -.010 .017 -.032 .047* .028 .066** .058* .020 -.015 39 Branche: Immobilien, Vermietung, IT, Forschung und Entwicklung .005 .003 -.025 .048* .017 -.019 -.080** .009 -.013 .030 .018 .078** .042 .058* .023 -.002 .016 .046* .006 40 Branche: Öffentliche Verwaltung, externe Körperschaften -.015 -.045 -.009 .018 .009 .007 .071** -.019 -.016 -.001 -.006 -.024 -.029 -.019 -.083** -.010 .026 -.007 -.006 41 Branche: Unterrichtswesen -.030 .043 -.030 .027 .067** .000 .045 .057* .021 .044 .074** .008 .053* -.085** -.014 .013 .029 .006 .053* 42 Branche: Gesundheits- und Sozialwesen .030 .034 .042 .030 .033 .012 .015 -.009 -.046* -.018 -.038 .035 -.008 .006 -.002 .021 -.077** .015 -.023 43 Branche: sonstige Dienstleistungen, private Haushalte .017 -.041 -.008 -.032 -.038 -.011 -.022 .037 .059* .016 .020 .022 .019 .018 -.016 .004 .004 .011 .002 44 Beruf: Landwirtschaftsberufe -.013 .041 .036 -.016 .018 .028 .044 -.015 .044 .020 .046* .016 .053* .009 .064** -.003 .031 .012 .060** 45 Beruf: Produktionsberufe in Industrie und Gewerbe .005 -.067** .010 -.056* -.088** .017 -.014 -.050* -.013 -.058* -.092** -.060* -.064** -.015 -.026 -.040 -.050* -.050* -.068** 46 Beruf: technische Berufe und Informatikberufe -.023 .047* -.019 .049* -.001 -.015 -.060* -.030 -.028 .049* .048* .016 .026 .036 .041 .009 .042 .026 .014 47 Beruf: Berufe des Bau- und Ausbaugewerbes und des Bergbaus .000 .099** .054* .001 .033 .014 .028 .023 .072** .023 .043 .014 .031 -.002 .040 -.021 .046 .010 .059* 48 Beruf: Handels- und Verkaufsberufe -.005 -.061** .031 -.049* -.063** .021 -.008 .026 -.019 -.048* -.039 -.073** -.032 -.042 -.045 -.087** -.036 -.052* -.049* 49 Beruf: Berufe des Gastgewerbes und Berufe zur Erbringung persön- licher Dienstleistungen .028 -.072** .014 -.089** -.094** .037 .015 .011 .009 -.034 -.038 -.023 -.034 .008 -.019 .022 -.037 -.020 -.037 50 Beruf: Berufe des Managements und der Administration, des Bank- und Versicherungsgewerbes und des Rechnungswesens .002 -.030 -.055* .066** .021 -.083** -.015 -.015 -.009 .003 -.007 .026 -.021 .041 -.035 .041 .051* .018 -.004 51 Beruf: Gesundheits-, Lehr- und Kulturberufe, Wissenschaftler/in .003 .051* -.016 .037 .119** .019 .032 .037 -.014 .034 .041 .055* .049* -.033 .016 .042 -.034 .036 .041 52 Unternehmensgrösse: weniger als 10 Personen -.048* .006 .039 .035 .035 .027 .047* .064** .130** .048* .078** .018 .092** .017 .059* -.004 .047* .042 .094** 53 Unternehmensgrösse: 10 bis 49 Personen -.005 .051* -.060* -.031 .025 .009 .053* .003 .088** -.043 .041 -.010 .030 -.046* .043 -.042 .015 -.035 .056* 54 Unternehmensgrösse: 50 bis 249 Personen .014 .013 .024 -.028 -.046* -.024 .002 -.008 -.037 .036 -.008 -.008 -.030 -.042 -.106** .048* -.025 -.010 -.050* 55 Unternehmensgrösse: 250 bis 499 Personen .013 .007 .031 .021 -.010 -.020 -.007 -.045 -.015 -.028 -.010 -.007 -.005 -.022 -.012 -.025 -.035 -.030 -.019 56 Unternehmensgrösse: 500 bis 999 Personen .000 -.064** -.021 -.024 -.006 -.012 -.028 -.004 -.040 -.007 -.046* -.013 -.026 -.005 -.002 -.018 -.022 -.017 -.036 57 Unternehmensgrösse: 1000 und mehr Personen .025 -.021 -.004 .039 -.011 .000 -.077** -.018 -.122** .014 -.055* .018 -.056* .088** .018 .038 .011 .044 -.055* 58 Internationaliserungsgrad des Unternehmens: weltweit .042 .001 -.020 .032 -.018 -.079** -.140** -.051* -.078** .010 -.057* .031 -.016 .081** -.013 .046* .047* .015 -.053* 59 Restrukturierung .083** -.033 -.001 .075** -.001 -.027 -.142** -.010 -.146** .013 -.047* .007 -.049* .070** -.058* .040 -.035 .040 -.093** 60 Personalabbau in der Abteilung .124* -.050* .003 -.015 -.069** -.036 -.194** -.029 -.191** .006 -.076** -.001 -.070** .009 -.089** .043 -.059** -.004 -.146** 61 Personalaufbau in der Abteilung -.040 .079** -.018 .048* .094** -.008 .052* .006 .070** .060** .094** .039 .083** .075** .102** -.010 .021 .049* .099** 99 Schweizer HR-Barometer 2018 Anhang Anhang 3 Korrelationen B Kü nd ig un gs ab si ch t Ar be its m ar kt fä hi gk ei t Kr an kh ei ts ab se nz en Ar be itn eh m er (A N ) er w ar te t i nt er es sa nt e Ar be its in ha lte Ar be itg eb er (A G) b ie te t in te re ss an te A rb ei ts in ha lte AN e rw ar te t Ar be its pl at zs ic he rh ei t AG b ie te t Ar be its pl at zs ic he rh ei t AN e rw ar te t L oy al itä t AG b ie te t L oy al itä t AN e rw ar te t M ög lic hk ei te n zu r Ü be rn ah m e vo n Ei ge n- ve ra nt w or tu ng AG b ie te t M ög lic hk ei te n zu r Ü be rn ah m e vo n Ei ge nv er an tw or tu ng AN e rw ar te t M ög lic hk ei te n, Fä hi gk ei te n vi el fä lti g ei nz us et ze n AG b ie te t M ög lic hk ei te n, Fä hi gk ei te n vi el fä lti g ei nz us et ze n AN e rw ar te t E nt w ic kl un gs - m ög lic hk ei te n im U nt er ne hm en AG b ie te t E nt w ic kl un gs - m ög lic hk ei te n im U nt er ne hm en AN e rw ar te t e in e an ge m es se ne E nt lo hn un g AG b ie te t e in e an ge m es se ne En tlo hn un g M itt el w er t E rw ar tu ng en d er AN a n de n AG M itt el w er t A ng eb ot e de r A G an d en A N 1 Geschlecht -.027 .015 -.050* -.011 .013 -.048* -.040 -.073** .017 .028 .022 -.005 .036 .020 .074** -.060** .060** -.020 .040 2 Alter zum Erhebungszeitpunkt -.194** -.348** .011 -.054* -.030 -.030 -.081** .014 -.075** .080** -.011 -.021 -.032 -.135** -.070** -.077** .060** -.047* -.050* 3 Sprache: Deutsch -.057* .164** -.049* .014 .058* .019 .077** .057* .107** .151** .168** .065** .107** .048* -.007 .069** .065** .066** .113** 4 Sprache: Französisch .043 -.105** .080** .055* .043 -.008 -.030 -.016 -.083** -.094** -.075** -.031 -.024 .058* .057* -.024 -.035 -.007 -.029 5 Sprache: Italienisch -.009 -.111** -.033 -.061** -.086** .013 -.016 .004 -.002 -.072** -.095** -.047* -.104** -.019 -.059* -.050* -.004 -.046* -.072** 6 Sprache: Englisch .014 -.026 -.021 -.001 -.033 -.041 -.080** -.070** -.057* -.015 -.050* .013 -.018 .039 .006 -.003 -.021 -.023 -.051* 7 Sprache: Portugiesisch .070** .008 .029 -.070** -.100** -.027 -.054* -.079** -.057* -.076** -.095** -.048* -.051* -.003 -.018 -.054* -.085** -.079** -.088** 8 Ausbildung: keine Ausbildung -.034 -.018 -.012 -.072** .001 -.009 .032 -.066** .023 -.104** -.002 -.080** -.016 -.089** .008 -.107** -.021 -.110** .005 9 Ausbildung: obligatorische Schulzeit .040 -.047* .082** -.071** -.062** -.002 .021 -.056* .017 -.118** -.073** -.080** -.022 .015 .016 -.061** -.020 -.080** -.021 10 Ausbildung: Übergangsausbildung -.013 -.031 .000 -.020 -.016 -.026 .027 -.008 -.003 -.022 -.020 -.035 -.038 -.042 .006 .013 .023 -.031 -.004 11 Ausbildung: Allgemeinausbildung ohne Matura .005 -.038 .015 -.027 -.020 .005 -.012 -.036 -.002 -.012 .005 -.010 -.006 -.041 .015 -.019 -.001 -.029 -.002 12 Ausbildung: Berufsausbildung -.060* -.092** .025 -.094** -.086** .085** .029 .047* .023 -.071** -.040 -.066** -.016 -.077** -.018 -.016 -.057* -.039 -.033 13 Ausbildung: Matura .014 .050* -.004 .002 -.043 .068** -.006 .029 -.031 -.010 -.028 -.006 -.050* .000 -.055* .029 -.022 .023 -.042 14 Ausbildung: höhere Berufsschule (eidg. dipl.) -.036 .044 -.020 .061** .075** .000 .039 .059* .033 .104** .049* .062** .061** .043 .027 .023 .031 .075** .060** 15 Ausbildung: Universität, Fachhochschule .049* .073** -.042 .093** .072** -.104** -.042 -.044 -.034 .057* .060** .064** .011 .051* .025 .025 .053* .031 .026 16 Ausbildung: Doktorat/Habilitation .044 .001 -.036 .047* .058* -.047* -.091** -.033 -.031 .085** .008 .070** .018 .044 -.031 .039 .014 .041 -.012 17 Privathaushalt: Einpersonenhaushalt .053* .033 -.010 .039 -.031 .025 -.007 .035 -.052* .016 -.030 .045 -.060* .015 -.043 .050* -.047* .049* -.054* 18 Privathaushalt: Paar ohne Kinder -.046* -.060* .026 .036 .041 .002 -.009 .038 .025 .018 .052* .054* .036 .012 .012 .024 -.001 .040 .028 19 Privathaushalt: Paar mit Kind/ern -.056* .011 -.055* -.014 -.005 -.030 -.024 -.064** -.005 .052* .017 -.033 .028 .011 .014 -.019 .064** -.019 .019 20 Privathaushalt: Einelternhaushalt mit Kind/ern .031 .040 .036 -.028 -.004 .021 .029 -.002 .010 -.055* -.035 -.022 -.028 -.014 -.014 -.022 -.027 -.030 -.013 21 Privathaushalt: Nichtfamilienhaushalt .026 .013 .042 -.027 -.014 -.023 .018 -.020 .007 -.021 -.027 -.037 -.015 -.010 .035 -.040 -.024 -.036 -.001 22 Betriebszugehörigkeit -.210** -.251** -.008 -.048* .038 .019 .018 .008 -.035 .017 .020 -.067** .019 -.097** .013 -.064** .077** -.048* .025 23 Anstellungsprozent .008 .079** .009 .032 -.015 .011 -.019 -.019 -.038 .023 -.013 .007 -.007 .074** .034 .017 .000 .035 -.014 24 Vertragsform -.035 -.053* .002 .036 .026 .051* .031 .041 .012 .001 -.003 .045 .008 .028 .029 .013 .027 .049* .029 25 Höhe des letzten Brutto-Jahresgehalts -.100** .028 -.049* .129** .130** -.064** -.034 .039 .008 .181** .127** .105** .098** .092** .068** .063** .229** .116** .121** 26 Höhe des jährlichen Haushaltseinkommens -.057* .066** -.036 .058* .089** -.021 .046* .038 .061** .074** .079** .076** .070** .076** .066** .061** .156** .078** .111** 27 Berufliche Stellung: mit vs. ohne Vorgesetztenposition -.046* .084** -.080** .086** .101** -.082** -.004 .036 .040 .198** .152** .082** .124** .121** .143** .021 .084** .099** .124** 28 Karriereorientierung: aufstiegsorientiert -.057* .020 .005 .049 .057* .078** .056* .046* .045 .080** .037 .047 .034 .134** .060* .000 .030 .102** .063* 29 Karriereorientierung: sicherheitsorientiert -.140** -.118** -.021 -.109** -.015 .077** .055* .046 .027 -.113** -.005 -.108** .040 -.199** -.047 -.032 .022 -.100** .015 30 Karriereorientierung: eigenverantwortlich orientiert .223** .113** -.007 .071** -.045 -.118** -.067* -.095** -.048 .061* -.026 .090** -.066* .132** -.007 -.034 -.054* .041 -.063* 31 Karriereorientierung: alternativ orientiert .007 .002 .032 -.003 -.005 -.080** -.079** -.028 -.046 -.030 -.013 -.026 -.025 -.074** -.011 .004 -.008 -.056* -.036 32 Branche: Land- und Forstwirtschaft .008 .048* .029 .004 .011 .029 .033 .003 .044 .030 .017 .017 .034 .033 .040 -.002 .028 .028 .043 33 Branche: verarbeitendes Gewerbe .015 -.021 -.015 -.040 -.065** -.027 -.056* -.074** -.060** -.050* -.091** -.035 -.061** .012 -.006 -.002 -.011 -.041 -.068** 34 Branche: Baugewerbe -.034 .097** .028 -.010 .035 .005 .053* .030 .115** .006 .076** -.033 .052* -.002 .067** -.027 .060** -.007 .090** 35 Branche: Handel, Reparaturgewerbe .018 -.032 -.010 .003 -.037 .016 .008 .013 -.009 .025 .030 -.002 -.010 -.016 -.005 -.024 -.052* .003 -.019 36 Branche: Gastgewerbe .011 -.020 .016 -.057** -.022 .032 .024 -.003 .022 -.011 -.018 -.021 .005 -.015 .014 .010 -.007 -.021 .003 37 Branche: Verkehr und Nachrichtenübermittlung -.005 -.042 .008 -.023 -.042 .011 -.037 .001 -.023 -.032 -.052* -.055* -.049* -.007 -.022 -.041 -.038 -.028 -.048* 38 Branche: Kredit- und Versicherungsgewerbe -.014 -.019 -.019 .032 .014 -.050* -.082** -.031 -.059* .011 -.010 .017 -.032 .047* .028 .066** .058* .020 -.015 39 Branche: Immobilien, Vermietung, IT, Forschung und Entwicklung .005 .003 -.025 .048* .017 -.019 -.080** .009 -.013 .030 .018 .078** .042 .058* .023 -.002 .016 .046* .006 40 Branche: Öffentliche Verwaltung, externe Körperschaften -.015 -.045 -.009 .018 .009 .007 .071** -.019 -.016 -.001 -.006 -.024 -.029 -.019 -.083** -.010 .026 -.007 -.006 41 Branche: Unterrichtswesen -.030 .043 -.030 .027 .067** .000 .045 .057* .021 .044 .074** .008 .053* -.085** -.014 .013 .029 .006 .053* 42 Branche: Gesundheits- und Sozialwesen .030 .034 .042 .030 .033 .012 .015 -.009 -.046* -.018 -.038 .035 -.008 .006 -.002 .021 -.077** .015 -.023 43 Branche: sonstige Dienstleistungen, private Haushalte .017 -.041 -.008 -.032 -.038 -.011 -.022 .037 .059* .016 .020 .022 .019 .018 -.016 .004 .004 .011 .002 44 Beruf: Landwirtschaftsberufe -.013 .041 .036 -.016 .018 .028 .044 -.015 .044 .020 .046* .016 .053* .009 .064** -.003 .031 .012 .060** 45 Beruf: Produktionsberufe in Industrie und Gewerbe .005 -.067** .010 -.056* -.088** .017 -.014 -.050* -.013 -.058* -.092** -.060* -.064** -.015 -.026 -.040 -.050* -.050* -.068** 46 Beruf: technische Berufe und Informatikberufe -.023 .047* -.019 .049* -.001 -.015 -.060* -.030 -.028 .049* .048* .016 .026 .036 .041 .009 .042 .026 .014 47 Beruf: Berufe des Bau- und Ausbaugewerbes und des Bergbaus .000 .099** .054* .001 .033 .014 .028 .023 .072** .023 .043 .014 .031 -.002 .040 -.021 .046 .010 .059* 48 Beruf: Handels- und Verkaufsberufe -.005 -.061** .031 -.049* -.063** .021 -.008 .026 -.019 -.048* -.039 -.073** -.032 -.042 -.045 -.087** -.036 -.052* -.049* 49 Beruf: Berufe des Gastgewerbes und Berufe zur Erbringung persön- licher Dienstleistungen .028 -.072** .014 -.089** -.094** .037 .015 .011 .009 -.034 -.038 -.023 -.034 .008 -.019 .022 -.037 -.020 -.037 50 Beruf: Berufe des Managements und der Administration, des Bank- und Versicherungsgewerbes und des Rechnungswesens .002 -.030 -.055* .066** .021 -.083** -.015 -.015 -.009 .003 -.007 .026 -.021 .041 -.035 .041 .051* .018 -.004 51 Beruf: Gesundheits-, Lehr- und Kulturberufe, Wissenschaftler/in .003 .051* -.016 .037 .119** .019 .032 .037 -.014 .034 .041 .055* .049* -.033 .016 .042 -.034 .036 .041 52 Unternehmensgrösse: weniger als 10 Personen -.048* .006 .039 .035 .035 .027 .047* .064** .130** .048* .078** .018 .092** .017 .059* -.004 .047* .042 .094** 53 Unternehmensgrösse: 10 bis 49 Personen -.005 .051* -.060* -.031 .025 .009 .053* .003 .088** -.043 .041 -.010 .030 -.046* .043 -.042 .015 -.035 .056* 54 Unternehmensgrösse: 50 bis 249 Personen .014 .013 .024 -.028 -.046* -.024 .002 -.008 -.037 .036 -.008 -.008 -.030 -.042 -.106** .048* -.025 -.010 -.050* 55 Unternehmensgrösse: 250 bis 499 Personen .013 .007 .031 .021 -.010 -.020 -.007 -.045 -.015 -.028 -.010 -.007 -.005 -.022 -.012 -.025 -.035 -.030 -.019 56 Unternehmensgrösse: 500 bis 999 Personen .000 -.064** -.021 -.024 -.006 -.012 -.028 -.004 -.040 -.007 -.046* -.013 -.026 -.005 -.002 -.018 -.022 -.017 -.036 57 Unternehmensgrösse: 1000 und mehr Personen .025 -.021 -.004 .039 -.011 .000 -.077** -.018 -.122** .014 -.055* .018 -.056* .088** .018 .038 .011 .044 -.055* 58 Internationaliserungsgrad des Unternehmens: weltweit .042 .001 -.020 .032 -.018 -.079** -.140** -.051* -.078** .010 -.057* .031 -.016 .081** -.013 .046* .047* .015 -.053* 59 Restrukturierung .083** -.033 -.001 .075** -.001 -.027 -.142** -.010 -.146** .013 -.047* .007 -.049* .070** -.058* .040 -.035 .040 -.093** 60 Personalabbau in der Abteilung .124* -.050* .003 -.015 -.069** -.036 -.194** -.029 -.191** .006 -.076** -.001 -.070** .009 -.089** .043 -.059** -.004 -.146** 61 Personalaufbau in der Abteilung -.040 .079** -.018 .048* .094** -.008 .052* .006 .070** .060** .094** .039 .083** .075** .102** -.010 .021 .049* .099** 100 Schweizer HR-Barometer 2018 Impressum © 2018 Universitäten Luzern, Zürich und ETH Zürich Herausgegeben von: Gudela Grote Bruno Staffelbach Autorenschaft: Julian Pfrombeck Laura Schärrer Anja Feierabend Marisa Roth Gudela Grote Bruno Staffelbach Lektorat: Corinne Hügli Layout: Sara Ribeiro Frontbild: www.istockphoto.com ISBN: 978-3-033-06963-3 www.hrbarometer.ch Impressum 2006 mit dem Schwerpunktthema: Psychologischer Vertrag und Kar- riereorientierung 2010 mit dem Schwerpunktthema: Arbeitsflexibilität und Familie 2011 mit dem Schwerpunktthema: Unsicherheit und Vertrauen 2012 mit dem Schwerpunktthema: Fehlverhalten und Courage 2014 mit dem Schwerpunktthema: Arbeitserleben und Job Crafting 2007 mit dem Schwerpunktthema: Psychologischer Vertrag und Ar- beitsplatz(un)sicherheit 2008 mit dem Schwerpunktthema: Lohnzufriedenheit und psycholo- gischer Vertrag 2009 mit dem Schwerpunktthema: Mobilität und Arbeitgeberattrakti- vität Bisher erschienene Ausgaben Bisher erschienene Ausgaben 2016 mit dem Schwerpunktthema: Loyalität und Zynismus ISBN 978-3-033-06963-3 www.hrbarometer.ch http://www.hrbarometer.ch
